办公室其实就是一块压力重重你争我夺的竞技场所。如果你不善调剂、周旋、驾驭这种场合，那么你会常碰钉子，活着很累，甚至夹着尾巴做人。本篇就是给你一个“办公室压力”一百八十度急转弯的尚方法宝，稍加点拨，你便变压力为轻松，变生手为熟路，变消极为积极，无论你是一般员工还是部门主管，你会恍然大悟：原来这么一转，情况迥然大变。
作为上司，你应该善于自我控制，适时对着镜子自我催眠，转移一下“高压情绪”，然后用较平常舒适的精神状况上班做事，这样既轻松了自己，又鼓舞了员工。
——工作急转弯定律
1.上班外出说一句：今天好棒
“我的上司是个女的”——这是否成为你离职的理由呢？现实工作中，确实有不少求职者因忍受不了女上司的性格而辞职。
其实，女上司是否真的那么使人讨厌呢？还是下属有性别歧视？经过调查，发觉大多数下属难忍的不是“女”上司，而是“情绪化”的上司。
“情绪化”是做上司的大忌，当你心情恶劣时，你的工作效率和判断能力都会大打折扣，而且，更会不自觉地板起面孔，让看见你的人感到不愉快，而身为你的下属，自然更想退避三舍。
假如你的情绪低落只是极偶然才会发生，那尚有补救的余地，假如你经常如此，你的下属便会越来越远离你。所谓“众叛亲离”，往往亦由此而起。你要须知无故发脾气，会令你失去控制。虽然你晓得当众指责下属是不明智、不应该的，但恰巧你心情恶劣，下属的愚笨又添加你的麻烦，在这种情况下你便容易犯错，被当众辱骂的下属不会因此改过，同时周围的人就会暗地鄙视你。
要做个受下属欢迎的上司尚有很多条件，但第一步要做到的便是经常保持愉快、平衡的情绪。情绪是有传染性的，越能有积极健康的情绪，便越能激励下属。
有人认为情绪不稳是天生的，无法改变，其实不然。首先你要了解自己是不是情绪化的人，然后才能正面面对问题，你要学习改变自己的情绪。
自我催眠也是自我催劲
透过自我催眠，可以将人灰暗的情绪一变成为积极、愉快的情绪。
笔者有位任职保险经纪人的朋友，她无论晴天雨天，被接受或被拒绝、生意好或生意差，都能永远保持愉快的笑容和奋勇向前的斗志。原来她有个法宝：每天早上出门时，都面对镜子称赞自己一番，例如：“今天好棒啊！”“我保证你今天一定成功！”“今天有好运气！”等等，然后才兴致勃勃地外出。遇上特别疲累的日子，她更刻意打扮，更不忘在出门前把公事包内无用的东西拿去，尽量减轻负荷。她的这种工作性格很快便由一个普通代理人晋升为主管了。
可见自我催眠效力之大。
一个成功的主管，往往也是个善于自我控制的人。人生有起有伏，我们却不能随波逐流，让周围环境控制自己。假如一大清早，你出门时便感到精神萎缩，那便是一个极危险的警号了：你随时有可能被下属指为“一个情绪化的上司”。
你应该立即折回房内，对镜子自我催眠，转移情绪，然后用较平常舒适的交通工具上班：例如平日你乘地铁，今天不妨乘计程车，总之尽量让自己感到舒适，减轻压力。
回到办公室，假如你觉得自己扔摆脱不了低落的情绪，最好暂时避免做督导的工作，因为这时候你未必能传播健康的情绪及信息。你应该选择一些独自处理的工作，例如文件上的工作，让完成工作的满足感推动你恢复健康的情绪。
工作急转弯定律：情绪是可以改变的，在乎你的信念。
2.你给他胳膊他会给你大腿
古语有云：“上有好者，下必有甚焉。”
因此，有什么样的上司，自然会有什么样的下属，所以诸位在责怪下属处事不当之前，应想想自己是否有同样的缺点。其身不正的，试问又如何去责人呢？
你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢上司的处事作风？
由此可见，如果下属自觉与上司不属同一类人，多数会自动请辞，所谓物以类聚，人以群分便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其上司的管理能力。
为免下属有样学样，身为主管的你，最好时常反省，不时反省一下自己有什么坏习惯，并且及早改掉。
最容易犯错的，便是主管时常借故迟到早退。这样会令下属工作散漫，严重影响工作效率。主管不在，部下工作自会放松，或者四出找人聊天，当你“偷懒”的消息四散，久而久之，你的上司也会听到谣言，所以不要以为身为主管便可以随意离开岗位。
另外，不要随便推卸责任。把自己应负的责任推给下属。这不会令自己的责任减轻，只会令上司对你的管理能力大大怀疑，容许下属时常犯错的也断不会是好主管。
当然，做事公平及公私分明的上司，才是部下学习的好榜样，也只有这样的部下，才会为你赢得上级和同事的好口碑。
有好的下属，也会令你“水涨船高”，在公司里有更稳固的基础。
能得到一群可信任的部下，作为上司的你自然可以减轻工作压力，当然值得高兴和珍惜。同样地，能得到一位可信靠的上司，一样是下属的心愿。
虽然上司与下属，在公司架构内是有高低之分，但当大家共同面对工作的挑战时，便成了战场上的伙伴，假如下属是前线冲锋的士兵，上司便是在后方提供支援和补给的将军。
纵有前锋也不能赢取一场足球比赛，一定要有一个可靠的门将和其他后卫配合方可。假使门将打得不好，前锋也不够放胆抢攻，反而变得处处留一手，以便一旦有危险可以回防。
由此可见，公司如想成功，不能单靠下面的员工拼搏，还要有一个能令下属信任的上司在后方督战。
怎样才能够成为一个受信赖的上司？
首先，你一定要先弄清楚自己的权责。知道什么事可以自己决定，什么事要向老板请示。不然的话，你决定了进行的计划，做了一半被老板反对，要收回再做的话，便会严重打击你作为上司的威信。你的下属会在下次计划开展时不敢去尽力，并开始怀疑你在公司内的权威性。
由此可知，一旦上司的权威性受到动摇，是会直接影响到你日后的管治效率，所以你不要朝令夕改。
一个朝令夕改的上司，绝对不会得到部下的支持。一个缺乏部下支持的上司，纵有千手百臂，也不能有效地完成工作。
工作急转弯定律：要取信于人，一定要负责任，只有不轻易“卸膊”的上司，才会有属下为他卖命的。
3.棘手转一手就变热手
性格上有问题的下属，往往是管理上辣手的一环。他们的工作习惯、态度不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪公然发泄，容易影响到其他员工的士气和生产力。所以，身为管理层实不能忽视员工性格上的问题。当然，没有人期望你能解决所有人的性格问题，即使心理医生也没有这种把握。但你可以在可能的范围内和他们沟通一下，试图了解他们的困难。
现在我们把性格上有问题的下属分类：
（一）感情脆弱，容易受伤型：假如你的行业是要面对很大压力，而偏偏下属有易受伤的员工，当他们跟不上大团体的进度，或经常犯错时，你应该怎样处理？
首先，在措辞上力求小心，尽量少以个人立场发言，以免他有被针对的错觉，多强调“我们”和“公司”。你要小心不要伤害到对方的自尊心，把握机会称赞他在工作上的其他表现和肯定他对公司的贡献。对于容易受伤型的员工，主管必须以鼓励代替责骂。并向他解释，执行不了公司的决策而出现差错，和个人能力不一定有关。
（二）悲观型：员工事事悲观，对新观念不抱希望，样样也不想改变，这就阻碍了公司的改进。要改变这类员工的观念不易，作为主管在他面前一定要维持一贯乐观进取的态度，让他有所依赖。
假如他表示某方法行不通，不妨让他找出可行方法，鼓励他培养积极取向。
（三）脾气暴躁型：公司内有脾气暴躁的员工，自然永无宁日，争吵不停。如何让大脾气的下属收敛一下？
首先，在该员工心平气和时，让他知道乱发脾气不妥当之处，并强调公司内不容许个别员工破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。
不过，当他情绪激动时，最好先不要发言，听他诉说心中的不平。一个愤恨的人，通常也会有很复杂的情绪，细心的聆听可以让他快些平静下来。
（四）难以捉摸型：这种独立独行的员工，通常会在一些创作部门中找到。这类人多数对自己的工作能力十分满意，并恃才傲物。任何人也难以令他们改变。
像这种有才华但绝不妥协的员工，最令老板头痛，对他们又爱又恨。假如他的才能直接影响到公司的生意，那便只好顺应他的个性发展出另一套适合他的管理方式。或者向不习惯的客户解释他的特殊情况。
不过，如该员工不是从事创作性的工作，而是从事生产或维修部门的工作，那么绝不可以采取任何态度，因他会严重打击到公司的运作，以及引起其他员工不满。
工作急转弯定律：员工的个性往往会影响到公司的运作，一个大意便会令公司蒙受很大的损失，所以主管们决不能只顾工作进度而忽视个人的因素。
4.扳过来即成你的臂膀
如何管“女兵”
“女人多的地方，是非便多。”
“女人比较小气，心胸狭窄。”
“女人情绪化，忽冷忽热。”
你要认同上述的观点，那么管理女性下属将是相当头痛的事。因为好说是非会令公司的人事关系变得复杂，令同事之间互不信任，形成小圈子，难以上下团结一致；小气、心胸狭窄，则往往因为怕“露底”，不愿担当较多的工作。在划分工作界限时，她们闹得不愉快，或者会眼红其他同事获得奖赏而攻击他人；这种情绪化性格则影响工作气氛及效率。
其实上述缺点并非女性专利，随着女权的日益高涨，令愈来愈多的男性自信心受到威胁，一些缺乏自信的男性也有上述的缺点。
反之，与有同样缺点的男性比较，管理女性下属会容易一点，因为女性太想被人喜欢、被人爱。
如果你能让她们感到被欣赏、被喜欢，她们便会觉得你的教训是一种指导，反之，便会认为你摆官架子，无理取闹，因而怀恨在心。
同时，女性会下意识地维护喜欢自己的人。如果她们觉得你对其有好感（不一定是异性相吸那种好感），她们便会处处维护你，尽力协助你，并且会是极尽忠心的下属。
不过，她们感觉十分敏锐，如果你假意欣赏她们，她们很快便会感觉到，于是便开始讨厌你的虚伪，不能忠心于你。因此，做上司的要学会从正面去欣赏人，假如发觉下属小气，可从另一角度去看：小气的同时往往是做事小心，在小节方面谨慎。
事实上，每个人都有优点及缺点，假如能时常从正面去欣赏下属，将更能引发她们的潜能，而她们也会报答你“知遇之恩”呢！
如何让部属执行工作
为了让部属执行值得信赖的工作，领导者该采取什么样的方式呢？主要的重点整理如下。
①指导部属：要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会墨守成规，所以要经常留意部属工作的状态，反复给予他们必要的指导。
②严格执行对工作的指示：例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要巨细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的部属出于好意，勉强执行，结果未必会与领导者的想法百分之百吻合。因此，希望部属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以让对方能遵照指示。
③确实地接受报告：照指示所说的格式（日报等）与频率（一天一次，下班前等）具实地接受报告。工作的状况经常会变动，随时会发生图面变更或机械故障等，这足以妨碍部属工作效率。虽然领导相信部属定能巧妙地应对那些变化，但有时变化会超出部属的能力极限，但与其让部属竭尽心力，不如让领导者适时援手，反而有画龙点睛之妙。领导者要凭着本身的观察，以及确实接受工作或部门状况的报告来判断。
④掌握先机，实行必要的措施：借着目前的现状，领导者要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要处置。
经由如此的努力，便能确信工作的内容，这样才可以真正地信任部属。
最后，提醒诸位注意以下两点。其一，必须日积月累地努力建立与部属之间的信赖关系。得之不易而失之易，所以你要努力维持信赖关系。其二，信任部属与放任是两码子事。不可怠于工作管理。许多的领导者常常会将信任与放任混为一谈。虽是赘言，最后再提醒诸位一下。
怎样站在下属的立场考虑问题
某家证券公司在举办分公司经理研讨会时，该公司担任讲师的董事，诚恳娓娓地道来经验，使分公司经理们大获感动。有些分公司经理为了提升公司的成绩，拼命地努力。这种情形当然很好，但是努力的方法却有问题。大部分的分公司经理把工作硬塞给部属，也不管实际的情况如何，鞭策他们务必要提高营业成绩。以总部的眼光看来，分店长的这种作法，无异是把部属当作垫脚石，由于表现醒目，感觉仿佛扶摇而直上。但是，这种醒目的现象只是暂时的，很快就会恢复到原来的状态。而且这种作法在部属的眼中看来，总觉得是被当作扬名立身的垫脚石，内心难以挥去这种阴影。
因此，最好放弃这种作法，那位董事以本身的经验来劝告后进的分公司经理们，眼光不是着眼于公司，而是处处要为部属着想。只要能重视部属，自然能使工作更臻完美。例如，分公司经理要设想如何才能使部属容易执行工作等。如此站在部属的立场来为他们设想，他们乐于执行政策，分公司的成绩也自然而然会提升。因此，这种成长不会只是暂时的现象。由于分公司经理受到部属的爱戴，随时都能表现杰作。
通常我们的想法都是自我为中心。领导者以领导的立场来思考或判断事物，很少会站在部属的立场来考虑事情。而部属以他自己的立场着眼，也决不会站在领导者的立场来思考事情。但由于领导者与部属都只凭自己的立场来考虑事物，不会为对方着想，如果两者在一起工作，集团活动无法顺利进行是无庸置疑的。因此，领导者的想法必须改变，凡事要多为部属的立场考虑。
为了慎重起见，请容我再申述一次。所谓考虑部属的立场，并非是迎合部属，而是先站在部属的立场来考虑事物。要有意识地努力，直到能自然而然涌现考虑到部属立场的想法。虽然大部分的领导者都能理解部属本位想法的重要性，但由于在现实上无法充分发挥这种想法，因此也就无法成为好的领导者。读者要留意这一事实，持续地努力，直到自然产生部属本位的想法。
何谓基于部属本位的想法与行为呢？具体地说，仔细调查部属对工作、部门及领导者期待的事项，然后倾全力对那些期待产生回响。部属是指就职于读者公司的人，所以大家都应该具有基本常识。由于能理解每个人的立场，所以不会出现不合理的期待。即使有，通常只要彼此互相沟通，就能了解那期待不合理的地方。如前所述，领导者如能倾力回应部属的各种期待，则彼此间自然会产生信赖感。没有人会因领导者实行自己所期待的行动而起反感的。对于能优先考虑自己的立场然后才采取行动的人，自然会产生好感，甚至还会升华成信赖。
或许读者会认为领导者似乎过于自我牺牲。但是，环顾尘世，这种以对方为本位的想法，才是成功的秘诀。例如，各公司销售的根本想法是“顾客至上”。亦即尽量提供顾客所需要东西，以对方本位为主的想法。而以往的销售活动都是以“这是个好产品，所以应该能够畅销”的自我中心思想为主。两者相较之下，前者的销售成绩自然遥遥领先。QC循环周期活动认为“次要工程是顾客”，当发生品质不良或交货期限延误时，自然会给次要工程添麻烦。经由这样努力的结果，就能创出汽车或彩色电视机等名冠世界高品质的产品，被誉为经营之神——松下电器产业的松下幸之助先生，也奉劝人们要有以对方本位为主的想法。他说：“为了使销售成功，如何使顾客满意的想法更胜于一切。”
观看社会的百态，这种以对方为本位的想法，不单是对领导权的提高有所助益，对工作的进展、公司的发展，以及我们的社会生活等，也都是不容忽视的关键。
怎样抓住部属的心
除了亲切地呼唤部属的名字，或视情况活用部属家人的资料外，在什么情况下还可制造抓住部属心的机会呢？结论是只要有心，随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常产生变化。只要能敏锐地掌握部属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就是抓住部属的心。
例如，当部属情绪低潮时，就是抓住部属心的最佳时机。
①工作不遂心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住部属心的最佳时机。因为人生彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。
②人事异动时。因人事异动而调到我们单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，部属之间的关系通常也会产生微妙的变化，不要忽视了这种变化。
③部属生病时。不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。
④为家人担心时。家中有病人，或是为小孩教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。应该要学习把婚丧喜庆当作是巩固票源机会的政治家之智慧。
这些情形都会促使部属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住部属的心。因此，一方面，平常就要收集部属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉部属心灵的状态。
不妨根据以下几个要点来察觉部属心的跃动。①脸色、眼睛的状态（闪烁着光辉、灼灼逼人、视线等）。
②说话的方式（声音的腔调、是否有精神、速度等）。
③谈话的内容（话题的明快、推测或措词）。
④身体的动作、举止行动是否活泼。
⑤姿势，走路的方式，整个身体给人的印象（精神奕奕或无精打采的）。
我们要有经验地综合这些资料，然后运用探索部属心灵的状态。今天应该更有意识地研究这些资料，以便能正确掌握部属各人的特征。甚至更进一步，在看到部属的刹那，一眼就可看透对方当时身体的状况或心情，以及只听到电话声音，立刻就可掌握部属心灵的状态。
工作急转弯定律：要减轻自己的压力，就要抓住下属的心，要抓到下属的心就要掌握下属的心理微妙变化。
5.上司一变也成“吹捧师”
一个公司的成功背后当然有很多不同因素，但能充分发挥员工的个人潜质，是一项不可或缺的因素。不过，上司如何才能让下属的潜质得以发挥？
要让员工有充分发挥的机会，除了知才任能外，另外一点不能忽略的便是让员工清楚公司的未来发展方向。试想，如果员工连公司未来的方向都不清楚，又如何发挥潜力去帮公司呢？
因此，每遇到公司有重大转变之前，上司最好能亲自向员工作一个简单的报告。假如是好消息当然可以提高士气，纵使是困难时期，也可以群策群力，加强员工在危机中的使命感，对维系公司的内聚力十分有用。
就算不是大改变，公司也可以定期性地发出些通告或内部刊物，让员工清楚公司现在的发展。
另外，作为上司通常会犯上听得少、讲得多的毛病。这会做成只有由上而下的单程式命令传达，间接阻碍了公司内上下沟通的渠道，作为上司如能多听一点儿意见，绝对是有益、有建设性的。
除此之外，上司还要留意对下属的礼貌，这会令下属感到被受尊重，也只有被尊重的人才会在有需要时提供协助。
同时，在办公室内也不一定要句句不离公事，偶尔与下属一起讨论一下公众话题，也可以加深对部下的了解，并能有效地松弛紧张的工作情绪。
还有，不定期搞一些旅行、自助餐等工余活动，也可以加强员工对公司的归属感。
找机会赞美下属
批评令人反抗，却很多人乐用，赞美令人合作，但为人忽略。人类似乎总喜爱舍易取难。
平日在办公室内，不难找到一些喜欢搞对抗、从不服从上级命令的员工。
这些员工早已习惯了上司的责骂，即使工作跟不上进度，也丝毫不紧张，因为他早已怀着“大不了炒鱿鱼”的心态。由于他早已作了最坏打算，所以你的责骂不会有什么效果。所谓：“人不畏死，何以死惜之”便是这个道理。
既然这类人不能骂，也不怕骂，我们惟有反其道而行——找机会赞美。
这里就以阿文为例。阿文自小由于父母离异，养成孤僻的性格。在学校里是出名的破坏分子，老师们对他早已放弃不理。
有一天，有位代课的美术老师在堂上称赞他的画画得不错，还把他的作品贴在壁布板上。这是第一次有人当众肯定他的成绩，他哭了。自始之后，他努力画画，人也渐渐没那么反叛。毕业后，他虽没传奇地有什么成就，但总算能重拾自尊，脚踏实地做人，而且还学会把握机会赞美别人。
无疑阿文已上了人生宝贵的一课，他永远也不会忘记老师拿着画称赞他的那一刻，虽然那位老师可能早已忘记了他。
我们是否发现身边有阿文的存在？如果有的话，找机会衷心称赞他一次，纵使是不经意的一次，也会产生意想不到的功效。
激励取代责骂
人类的劣根性不少，如要一一根除，相信是没有可能的，以责骂来令别人改除坏习惯更是低成效的方法，但又不可能让下属的坏习惯继续维持下去，怎么办呢？
老一代的责骂下属时代已一去不返了。现时的上司多以激励取代责骂，来引导部下控制劣根性恶习。
鼓励和激发下属的方法很多，例如：
（一）鼓励员工发表意见：除让员工有被重视感外，更能了解下属的潜质。
（二）向优点上着眼：不要被下属一些小错而让你忽略了他们的长处和好的表现。例如迟到、工作时吃零食、午饭时间长、聊天……等都非严重的错误，如犯事员工一直工作勤奋，表现优异，作为上司的自然要容忍他们一些小缺点。记住人是没有十全十美的。不过，如果个别员工的缺点成了其他员工的仿效对象，则要把问题向他反映，让他知道上司一直容忍，是因为他自己的工作表现良好，但如影响其他人便要自律了。
（三）下属犯错，上司也有责任：如工作上出了问题，往往反映出工作程序上有弱点。这时上司不要只追查谁出错，更重要的是堵塞工序上的漏洞。
（四）不要当众骂下属：要尽量顾及下属的个人尊严，尤其当下属本身也有部下时，更不要在他的手下面前斥责他，这只会影响公司的日后整体运作。
（五）偶然间员工生日或节日，可请员工吃一顿，以多谢员工日常工作的帮忙，这也是鼓舞士气的方法之一。
（六）不拒绝下属的提议：即使该提议不大可行，仍应让下属讲解完才提出问题所在，并鼓励他日后继续提出意见。因为一口拒绝员工的建议，会令员工日后不敢再向你提意见。
工作急转弯定律：上司透过赞美，可以让早已忘记了尊严的人重拾自尊。有了自尊，自然不喜欢再被人骂，下属自会用心工作。
6.上司急转弯绝招：一个“刺头”一把刀
如何应付不听话的下属
有些员工由于自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，又或自恃与公司大客户关系良好，所以往往难以被管束，他们视公司规章如无物。
上司如遇到上述情况，首先要弄清楚该员工对公司的重要性，他的专长是否难以替代？他与客人的关系有否涉及私下的利益？假如他真的暂时无可替代，而公司没了他又会受到损失的话，不妨暂时容忍他。最好私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因：是否公司有什么不对？或是同事有心病？如果是的话便好了，了解到原因自然可以对症下药，公司也不想随便损失一名有用的员工。
不过，有些时候，是员工本身的骄傲自满作怪，满以为公司没了他便不成，所以气焰嚣张。如是这样的话，最好第一时间安排下属逐步接他的工作以及向外物色适当的员工。不过这措施在时机未成熟前，最好别让他知悉，可以鼓励他多放假，好趁机要他把手上的工作交给别人，同时，又可借升职为借口，要他培养一些接班人。
必要时，可用数个人来分担他的工作。至于客户方面，则要由高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不易跟员工跳槽的，客户和某一员工关系好，只是想工作方便。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，要做到既快又狠，尽量减少他对公司的坏影响。同时向其他员工解释解雇他的原因。假如这人一直居功自傲，员工也会庆幸公司能把他解雇，对员工士气不无帮助。
如何应付自作聪明的下属
作为上司，碰到一些事事不合作、工作态度又差的员工，当然是头痛，但有时遇到一些自作聪明，事事想帮忙，可惜愈帮愈忙的下属，一样令人啼笑皆非。
遇到前者，你还可以找理由骂他一顿，他改不改是一回事，最低限度自己出了口气。不过，遇到后者时，见他工作得满腔热情，纵使是搞乱了自己阵脚，但也不好意思骂他，这才令人气恼。
有很多时候员工过分投入工作，或者过分热情也是令人头痛的事。
对付这些员工，不能用责骂的方式，因为这会令他以后也不会用心帮你，甚至对上司极为反感。试想有人全心全意地为你解决问题，你不但不欣赏，还骂他一顿，这感觉好受吗？既然骂之不得，惟有用软功。
首先，多谢他们的诚意和帮忙，从正面肯定了他们帮忙的价值，之后才从背后解释一下他们犯的错误，最后再替他们犯错找个台阶。甚至可以在最后把错误归在自己身上，是自己解释有误，才会累他白花精力，相信他也会十分轻松地接受错误。
其实，只要适当引导，此等自作聪明的员工，不难训练为有用的员工，所以上司不要放弃，这些可能是公司日后重要的资源。
如何应对员工的不满
不论你是不是一个称职的上司，你属下的员工或多或少地会有不满，当他们向你提出一些问题时，你应如何处理？如事事应允，这根本是没可能的，公司亦不会容许。如事事反对，员工亦会怪你不为他们争取福利，久而久之，会令下属形成一种消极的抵抗情绪，这个当然不是好事。
譬如某女职员向你要求周六迟些上班，但由于公司有其规矩，所以被上司一口拒绝了。该位女职员见自己的要求被拒，而上司连原因也不问，所以对公司不满，觉得上司没人情味。其实她之所以有此要求，只是希望在周六能亲自送小孩去学画。
遇到下属提出一些要求或对工作不满，上司一定要抽些时间，私下听听他们的意见。除了可以及时舒缓员工内心的压力外，亦可以了解一下日常工作分配是否出现不均，员工对工作上的编排是否有异议。
在和员工倾谈时，态度尽可能祥和一点，避免以一种对抗式或质疑式的语调，以免令一次会谈沦为互揭短处的漫骂。
同时，如你对下属提出的问题，已有解决方法时，不妨一开始把你的方法向他解释，看看他是否满意，即使仍有不满，但最低限度已表示了你的诚意。
就如上述的例子，上司可提议该职员周一至周五延长工作时间，好让她在周六可以有时间照顾孩子。这样便可以两方面都照顾到了。
工作急转弯定律：试想有人全心全意地为你解决问题，你不但不欣赏，还骂他一顿，这感觉好受吗？
7.上司急转弯法则：留财不如留人
人才是公司的重要资源，尤其那些由公司一手训练出来的员工，更花了公司不少宝贵时间，绝不应让其流走。
如何留住员工？除加薪外又有什么方法？
员工外流，不外乎为名、为利、为口气。为名者，希望职位上、名衔上有改善；为利者，更加简单，一切向钱看；为口气者，则不满上级的不公平对待，跳槽为求证明自己的能力。
为利者，公司可以增加其他额外福利，例如医疗、房屋津贴、交际津贴，甚至汽车津贴等。一来可以令员工的收入增加，二来也避免大幅加薪，三来所提供的福利又可扣税。
至于对付为名的员工，公司则要小心审察公司的架构，看看有什么方法可提高该员工的职衔但又不用牵一发动全身。
总不可以把副经理的名衔提升至助理总裁等职位，以免要再调整其他员工，君不见一些银行内会有十多个副总裁？
至于为口气的员工，公司一定要弄清楚人事门争的背后原因。如两方也不欲得罪的话，不妨把他调往另一个部门（可略为提升其职位）继续为公司效力。
除上述方法之外，还可以透过下列方法来提高员工的归属感。
良好的工作环境
利润分享计划
享有选购公司产品的折扣及优先权
尽量采用内部升迁
特殊节日的礼物
当然，这些能让下属决定的工作，一定不具时间性，而且不能影响公司的既定工作方针。因为一旦民主化，自然人人有话说，所以不能决定一些紧急的事情。至于公司的大方向，当然不能让他们决定，这是董事局的工作，而且也会有利益冲突。
那么怎样的事情可以民主方式决定？
最好让员工自觉的，便是一些福利问题，因为这些关系到他们的切身利益，自会积极参与，而又没有时间限制，对公司的影响又不大。
例如公司医疗福利、公司拨出了的福利预算怎样使用，一些定期性的员工活动，甚至圣诞联欢会也可让员工决定。这样既可以增加他们的归属感，也可发泄他们的过余精力，一举两得。
员工纷纷离职怎么办？
每逢年头，也是各大公司大换位的时候，多数人也会等拿了粮赏的机会跳槽。当然员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大量员工请辞，便要仔细找出原因所在。
这种突然出现大量员工辞职的原因，可能是：
（一）公司内有不利的传言四散。
（二）某部门主管拉拢下属跳槽。
（三）公司内有剧烈的派系斗争。
（四）某主管工作不力，令下属纷纷辞职。
对于第一项，公司先要找出谣言的源流，加以堵塞。譬如某会计部职员发觉公司亏损严重，四出通知同事另谋出路；或传出老板移民，有意出让公司等。
堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况，例如：公司去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。
如是第二项，通常对于一些重要的主管离职，也会要求他保证在一定时间内不拉旧公司的客户或员工跳槽，以保证公司能继续正常运作。
至于第三项，如派系斗争，则一定要召见反派的领导人，对他们私下斗争严加斥责，并重申如情况不得改善，一定要各派领导人撤职以作警戒。
如果第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，行事不公，大可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来可以反映出公司知人善任，对公司内每一环节也十分清楚。
工作急转弯定律：只要做一些切实员工利益的事，就可以增加员工的归属感且尽大量地利用了员工的过余精力。
8.稍动点心事，下属都归你
上司与下属虽然不可过分接触，以防日后在工作上出现为难。但是，上司与下属保持距离，板起面孔，不苟言笑，摆出一副老板的嘴脸，也令下属挺不好受。因为上司与下属，大家也一样是人，也需要相互认同大家的地位，而且公司的向心力，很大程度上也建基于员工的归属感。
有些公司内员工的流失量十分严重，员工往往在工作了一年半载后便会请辞，这样又如何会有归属感？如公司有困难，员工自然会“树倒猢狲散”，试问又有谁会在危难时为公司出力？所谓养兵千日，用兵一时，所以日常不妨多笼络下属的心。有将无兵，断不能成就千秋大业。
其实要收买人心，也不一定要用利益的，也不是所有人都会为利所动。若能为利所动的，你也不能太过器重，谁能保证他日，他不会为利而出卖你？
所以在平日要多关心员工，有可能的话，不妨鼓励员工在遇到问题（不一定是工作上的问题，一些私人问题也可）时，向你请教。
当然，你未必能为他们解决所有问题，但好歹也可以提供些有用的意见给他们参考。令你在员工心目中的角色，不单是上司，还是个长者。
只要员工体察到你对他们的关心，他们日后自会尽力支持你。只要花你一些时间和耐性，便可以令下属归心于你，又何乐而不为呢？
用人不疑，疑人不用
正所谓用人不疑，疑人不用，把工作交托给员工时，一定要先了解员工的工作能力和态度，认为他有能力胜任，并有兴趣接手，你才正式把工作交下。一旦交下了工作，便应放手给他，让他用自己的方法解决问题。千万不要在交下工作后，还事事过问，令员工处处不能放开怀抱，把工作愈弄愈糟。
假如属下员工习惯了事事请示，一旦出现问题便找上司麻烦，试问这公司还有突破可言吗？这类员工乐得有上司代为出主意，自己等于一部机器。久而久之，会养成依赖性，不懂得独立处理问题，而上司的工作也日渐加重。
不要以为事事亲力亲为便是好上司，这只会一手断送了员工的个人潜力，不要忘记员工的潜能多少，正是公司未来发展的重要资源所在。阻碍了员工发挥潜能，即一手断送了公司的前途。
另外，一些员工对工作也有一定热情和抱负，如果工作交到了自己手上仍处处受制，自然会怀疑自己的工作能力。
当他们发觉问题并不出在他们身上，而是由于上司不给机会时，自然会形成一股压抑感。有志气的人也不会在这环境中工作，很快便会蝉过别枝了。
其实下属接到上司委派的工作后，自会运用学识、智慧或经验去做。每个人都有不同的工作能力，上司的制肘只会错过了解下属能力的机会。
更重要的，反而是仍然留在公司工作的员工，虽然所解雇的不是他们，但对他们仍有很大的心理压力，所以身为主管的，一定要向他们申明解雇某人的原因，以免其他同事于岗位上欠缺安全感。
工作急转弯定律：上司与下属保持距离，板起面孔，摆出一副老板嘴脸，这定会让下属缺乏安全感。
9.不要和下属“争饭碗”
现代人样样讲求效率，久而久之，连工作起来也急功近利。说得好听一点儿是急于眼见成效，说得不好听便是虚荣心作怪。
假如主管是个喜欢独占功劳的人，相信他的下属也不会怎样为他卖力，他们会敷衍过去便算了。因为即使怎样拼搏，老板也不会知道，无谓送大礼给这样的主管。
反之，如果主管能乐于和下属分享成功的荣耀，属下做事也分外卖力，希望下次一样可以成功。
人人做事也希望被人肯定，纵使工作未必事事成功，但始终是出了力，也不希望被人忽视的。
一个人的工作得不到肯定，是打击他自信心的最大原因，所以作为主管，切忌忽视员工参与的价值。
例如：在某大公司的年终晚会中，老板刻意表扬两组营业成绩较好的员工，并邀请他们的主管上台。
第一位主管，好像早有准备似的，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理理论，且不断向台下暗示自己在年内为公司所作的贡献。让台下的老板及他自己属下的员工，听了满不是味儿。
相反第二位主管，一上台便多谢自己的下属，并庆幸自己能有一班如此拼搏的下属，最后便一一邀请上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何不言而喻。
像第一位主管那种喜欢独占功劳的人，不单令下属不满，老板也不喜欢自夸功绩的员工；而第二位主管能与下属分享成功，令下属感到受尊重。
工作急转弯定律：独占功劳的上司，下属将不满他的私心而不再为他卖力；而乐于和下属分享成功的上司，属下将会为他卖命终身。
10.上司急转弯秘术：一改就上行
八十年代，日本经济大跃进，令世界瞩目。各国纷纷派人研究日本机构的运作，并提出很多新的管理理论。
不过，在其他公司模仿日式管理来改革的却遇到不少阻力，失败的例子多不胜数。其中，当然包括了不同民族特性、文化背境的影响，但有一点很清楚改变失败的重要因素就是——管理层不合作。
某大集团，在八十年代初期，在公司内引入了集体管理方式。在各部门内组成不同的小组，以一个独立小组来共同决策，取代以往主管个人决定的方法。
由于执行任务的经理们，对这方法并不接受，所以试行一段日子后，便以失败而告终。这计划失败当然还涉及一些技术和权责问题，但这计划在一开始便得不到执行的主管支持，自然是先天性的缺陷。
另外，一个跨国机构，试在生产部门内推行类似品质管制圈一类的组织，希望能更有效地提高产品质量和生产力。最后还是没有实现，因为得不到主管的支持。
如希望推行改革，首先要得到主管的支持，而向主管和经理先行灌输公司要改革的思想，并且尽可能令改变的范围较细、改变的程度较低，令人容易接受。
反对改变，是人的根本反应，所以要得到别人的支持，上司一定要向他们解释改变后他们会得到的好处，令他们对改变后的环境会有美好的期望。先解决人的问题，才能解决事的阻碍。
如何让毫无生气的公司注入生气
一个公司不论以往表现得多么好，时间一久了，便会出现内部守旧，上级不敢冒险的现象。如不采取积极的方法加以疏导，这些坏现象会不断吞食公司的生机。
怎样才能为一个被自己光辉的过去压得无丝毫生气的公司注入生气呢？
第一个方法，就是在公司高层注入一位新人，并把权力下放到新人身上。由于新人对公司一贯的做法毫不知情，对公司的过去没有包袱，所以做起事来，他往往会带出一些新主意。
第二个方法，则鼓励各部门对公司的操作提供意见，并鼓励各级员工可以畅所欲言。多多少少也会收集到不少有用的改革意见，因为每个公司内，一定会有诚实人士，把实情讲出来。
第三个方法，则可以招聘外面的顾问公司，提交一些改善的方案。由于外面的顾问公司可用一个实际观点来解决问题。而且采用外人的意见，也可以免却公司内部因既有利益受损的而意见不统一的情况。
以上各个方法也有利有弊。如第一方法，容易被公司内固有的利益既得阶层群起反对，有孤掌难鸣之叹；第二个方法，收效最显著；第三个方法虽可收到专业意见，但投资较大。
所以，要公司真的能改变，一定要上行下效，让公司上下知道老板要改变的意志十分坚决，也只有得到下属的支持，才能真正的为公司注入新生命。
工作急转弯定律：先解决人的问题，才能解决事的阻碍。