前言　应对动荡环境的转型商业模式

没有商业模式的企业，靠运气可以活一轮。不懂转型，企业只能有一次运气。

从1978年到2008年，中国企业只需要模仿和复制商业模式。这30年中，中国企业基本上可以顺应全球产业链的既有秩序，被动地执行由上游先进西方企业已制定的全球化生产和营销的蓝图。但近些年，这个特征已经发生本质改变。未来，处于新国际经济秩序中的中国企业，需要扮演主动角色，需要有原创的商业模式。

展望未来10年，旧国际市场结构已入膏肓，新秩序尚未萌发，这是一个怎样的商业环境？VISA信用卡创始人兼前总裁霍克（Dee Hock）称之为“未央”（chaordic）。中国企业正经历这样一种“未央”。它也带来两种与环境的关系选择：（1）逐步适应变化的环境条件（adaptation）；（2）主动善用环境资源（exaptation）。企业要学会交替使用这两种选择。为此，转型商业模式就成为必备的组织能力。

我们可以从两个方面认识商业模式转型的必要性。一个是疫情之后，全球商业企业力求在重启过程中刷新市场定位、客户价值、组织能力和发展战略。它激发了一系列商业模式转型。另一个是宏观地缘政治变化。政治制度特征框定经济活动的游戏规则。地缘政治变化迫使全球企业，特别是中国企业，时刻做好商业模式转型的准备。

让我们先了解疫情之后全球商业格局刷新的大趋势。

大灾大难，大破大立。1347-1351年，黑死病席卷欧洲，造成欧洲1/3人口死亡。威尼斯首先推行40天隔离政策。之后，国家主导的公共医疗体系应势建立起来。14世纪的疫情引发中世纪神权危机，间接促生欧洲民族国家制度和文艺复兴。熟悉历史的人们在思考：新冠肺炎疫情之后，全球经济会出现怎样的结构性变化？

2021年第一季度，欧洲和北美卫生部门仍在讨论如何抑制第三波疫情。与此同时，商业组织的董事会已经把关注点放到疫情之后如何刷新商业模式的问题上。据《华尔街日报》的报道，摩根大通（JP Morgan）和赛富时（Salesforce）等大公司决定，疫情后远程办公将成为常态。这也势必带来企业商业策略和组织模式的变革。

无论是微观还是宏观，“重启中刷新”（reset and refresh）成为决策者关注的核心问题。刷新的姿势多种多样。我们选择微观和宏观的几个范例，来说明它正成为一种普遍现象。

首先，在微观层面，企业正协同线上线下能力，为客户提供增生体验。

疫情迫使人们选择线上沟通和交易。疫后经济重启，企业准备消除“线上或线下”的选择意识，试图创造“线上线下共融”的增生体验（augmented experiences）[1]。

疫情之前，远程医疗是较难推动的变革。习惯、信任、利益、技术、责任、风险等一系列因素让远程医疗成为可望而不可即的业务。但是因为疫情，医生只能通过远程医疗方法（电话、网络、社交媒体应用等）服务病人。妙佑医疗国际（Mayo Clinic）信息主管罗斯（Cris Ross）披露，疫情发生后几周时间，他们的网络问诊占比从过去的4%飙升到85%。利用疫情带来的策略紧要性，妙佑医疗国际迅速刷新基础建设。例如，他们把医生与病人之间的沟通都转接到医院网络系统中。无论选择哪种沟通媒介（电话、视频等），信息先传输到医院网络中心，再转接到医生和病人信息端点。这样做，不仅能够控制信息流，也可以让医院系统平台支持医生的各项问诊活动。妙佑医疗国际建立起“梅约专家问询平台”（Ask Mayo Expert）。它从信息和知识两个方面武装了超过3万名医护人员，为病人提供全景服务。这在疫情之前是不可想象的。

虚拟问诊和亲面问诊之间有没有区别？有，它有主观偏好的区别，病人希望能看到真人医生。主观偏好引导病人把真实的信息沟通价值置于虚拟的信息沟通价值之上。研究思维和语言的专家瑞安（Marie-Laure Ryan）指出：“现实真”和“虚拟真”的背后有一个共性，无论是对哪种数据来源（现实的或虚拟的）做解释，它们都是一套语言叙事文本。“现实真”和“虚拟真”只隔着主观偏好意识。疫情捅破了这层“窗户纸”。行业领先者，如妙佑医疗国际，刷新了医生和病人的“线上或线下”意识，合二为一，创造融合的增生体验。

如果医院的刷新实践还比较抽象，新型家庭在线健身公司派乐滕（Peloton）的增生体验模式就更直观了。2012年，派乐滕以“将社群和精品健身带回家”为价值主张，开启了家庭在线健身模式。因为疫情，派乐滕的“一个人，在一起健身”的价值顿时放大。一个人在家，健身者可以通过应用软件选择富有异国风情的自行车赛道，与明星结伴跑步，实时虚拟择友共同练习瑜伽，实时邀请健友竞赛，等等。在本书后面的章节，我们将详细讨论派乐滕如何利用“硬件+内容+社交”的融合模式为健身爱好者提供增生体验价值。

其次，在全球供应链重组期间，企业迅速调整旧商业模式，向产业俱乐部模式转型。

刚刚去世的未来学家奈什比（John Naisbitt）曾预言，未来产业领域的巨头比国家政府更有影响力。确实，苹果手机的制造业网络分布在49个国家。辉瑞制药的供应链覆盖5000家企业。可是，奈什比只预见了疫情前的全球化市场变化。疫情改写了全球供应链的发展道路。

疫情发生后，各国开始用行政手段干预跨国公司的经济布局。据《经济学人》2021年的统计，一年多来，世界主要工业国家颁布超过140项贸易限制政策。在以WTO为代表的全球经济治理结构摇摆动荡的背景下，国际企业开始寻找新的治理模式，以求自保。少数企业之间结盟，建立产业俱乐部，这刷新了疫情之后的供应链关系。

产业俱乐部策略源自“俱乐部产品”的概念。在公共政策和制度经济学中，“俱乐部产品”是介于市场商品和公共产品之间的一种经济形态。它的主要特征是：成员共享，相互无损耗；非成员不能使用。当前地缘政治冲突和意识形态争端扰乱了全球商业秩序，为抱团自保，全球产业链上下游企业开始实施产业俱乐部策略，在动荡大环境中创造一个较为稳定的小环境。当大而全的国际经济秩序失效时，小而美的产业俱乐部成为值得积极尝试的策略选择。

产业俱乐部的一个范例是“环球同业银行金融电讯协会”（SWIFT）。它是一个国际银行间非营利性的国际合作组织，总部设在比利时的布鲁塞尔，同时在荷兰阿姆斯特丹和美国纽约分别设立交换中心。SWIFT运营着世界级的金融电文网络，银行和其他金融机构通过它与同业交换电文（message）来完成金融交易。SWIFT还在各个层面将金融行业从业人员集合到一起，共同协作来制定市场惯例和定义标准。SWIFT的标准电文格式，已经成为国际银行间数据交换的标准语言。它服务200多个国家和地区的11000多家银行机构、证券机构、市场基础设施和企业客户。简单而言，没有SWIFT交换电文服务，金融业的跨国交易无法运营。

产业俱乐部策略之所以有效，就是因为它既可以抱团取暖，也可以设定组织边界，限制成员性质和数量，从而避免“公地悲剧”[2]。另外一个策略优势是相互之间没有消费抵触和互损关系。相反，在大多数情况下，产业俱乐部连带出网络效应。

从转型商业模式的角度看，当全球一体化的制度环境发生变化后，产业俱乐部策略将重新设计企业的系统活动和价值获取的方式。“世易时移，变法宜矣。”转型商业模式将助力全球企业不断刷新获取外部资源的方法和能力。