1.3
质量管理相关理论

1.3.1　质量管理相关概念

（1）质量

质量是质量管理知识体系中最基本的概念，美国著名质量管理大师朱兰（Joseph M. Juran）博士指出：质量就是指满足客户需求的程度，就是适用性[20]。就是客户觉得他们需要的产品能够满足他们的需求，如装配式建筑施工单位认为工厂生产的预制构件尺寸满足他们的要求，开发商对混凝土预制构件的价格非常满意等，因此“适用性”对于产品来说是非常重要的。同时，“适用性”的准确度也是难以把握的，对于用户来说，质量就是“适用性”，因为对于使用产品的用户来说，他们并不清楚产品的规格，而只能判定产品是否满足其使用的要求。另一位世界著名质量管理专家菲根鲍姆（A. V. Feigenbaum）将质量的定义从全新的角度诠释得更加丰富和形象：质量是产品和服务，包括营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体，通过这一综合体使产品和服务能够满足顾客的需求[21]。

国际标准化组织在ISO 9000《质量管理体系　基础和术语》标准中，将质量定义为[22]：一组固有特性满足要求的程度，所谓的特性是指可区分的特征，如外表的特征、性能的特征、重量的特性等。对于企业来说，产品质量的要求可以分为两类，一是有非常明确的、发展比较顺利的顾客需求和期望，如顾客的长期订单；二是企业面临的顾客需求是一直在变化的，如混凝土预制构件的异形构件，由于项目的不同对构件的形状要求也会有所不同。

（2）质量管理

质量管理是组织为了满足客户不断更新的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、检查、改进等管理活动的总和，是组织中各级管理者的职责，其具体实施涉及企业内所有职工，但必须由组织的最高领导者领导。由于组织环境的多边性和对组织发展的导向性，组织的全部质量管理活动都必须围绕着与顾客和社会的需求相适应、与满足顾客要求相吻合的质量目标来进行，全面有效地实施质量保证和质量控制，并讲求质量管理活动的经济效果，使组织的各相关方利益都得到满足。要理解质量管理，需理解其要点，重点理解以下两个方面[23，24]。

①组织管理与质量管理。企业如果要达成自身目标，管理者就会从企业内部的各个方面来进行管理，如生产管理、技术管理、售后管理、财务管理、物流管理、仓储管理、行政管理和人力资源管理等。质量管理人员将企业的相关方的需求全部考虑进去，通过一定技术手段持续改进组织绩效和效率，进而达成企业目标。

②质量管理的主要活动。质量管理就是在质量领域控制和指挥、组织、协调各项活动，这些活动都是质量管理的一部分，包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在上述质量活动中，质量策划、质量保证、质量控制和质量改进都是为了实现质量目标和质量方针而进行的准备。因此可以说质量管理是一种不断实施质量策划和质量改进的循环活动，是一个不断进步的过程。

（3）质量管理体系

所谓管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系，而体系则是相互关联或相互作用的一组元素。ISO 9000族标准对质量管理体系下的定义是：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。企业通过制定质量方针，确定质量目标，建立并不断健全质量管理体系，并通过这种行之有效的体系来实施企业的质量管理活动。所以，企业将质量管理体系作为质量管理有效推进和实施的核心。

由于企业之间的差异，每一个个体的质量方针和质量目标都不尽相同，因此质量管理体系也会因为质量方针和质量目标的不同而有差异。质量管理体系的内容是根据企业、行业对质量管理的需求不同来进行设计的。以混凝土预制构件生产企业为例，为了使质量管理活动标准化、规范化，预制构件生产企业应该依据自身的组织结构、产品结构、生产工艺、技术能力、设备类型以及售后服务等具体情况，建立一个符合本企业的质量管理体系，这不仅是企业自身的需要，而且是满足利益相关方需求的内在动力。客观来说，当一个企业建立后就已经形成了一个质量管理体系，随着企业的发展，应对质量目标和质量方针不断优化调整，企业需要不断完善自身的质量管理体系以提高企业自身的质量管理水平，从而能持续改善企业的产品质量，保证企业长远健康发展[25]。

1.3.2　质量管理工具

在建筑工程质量管理中，对建筑工程施工过程中出现的质量问题进行统计，并用合理的方法对质量数据进行分析，能够明确工程质量存在的问题和导致工程质量问题产生的主要原因，然后制定和执行改进措施来提高建筑质量水平。

质量管理七大工具又称为QC七大手法，是常用的统计管理方法，主要包括因果图（鱼骨图）、排列图（帕累托图）、检查表、直方图、控制图、数据分层法、散布图等[26]，如表1.3所示。

（1）鱼骨图

由于问题的特性不同，总会受到各方面因素的影响，日本管理学大师石川馨在1943年发明了一种定性、非定量的鱼骨图分析法[27]。该方法是针对具体问题，通过与专家进行研讨，建立判断矩阵或者头脑风暴找出影响问题的潜在的根本原因，通过使用这种方法可以更加全面、立体地对问题产生的原因进行分析并将它们与特性值联系在一起，按特性值的相互关联性整理成层次分明、条理清楚的模型图，并标出重要因素，它是一种透过现象看本质的分析工具。

鱼骨图分析步骤如下：

①原因剖析：通过5M1E（人、机、料、法、环、测）几个层面对问题点进行分析→运用小组头脑风暴找出5M1E几个层面可能的因素→将找出的原因归类、整理，明确从属关系→分析选取重要因素。

②绘制鱼骨图：在鱼头部填写研究对象，画出主骨（主干线）→画出大骨，填写大原因→画出中骨、小骨，填写中小原因→用特殊符号或颜色标识重要因素，如图1.4所示。

鱼骨图分析法现被广泛应用在质量管理、项目管理、企业管理中，并取得了良好的效果。

（2）帕累托图

帕累托图又称排列图，是质量统计的常用方法，如图1.5所示。其步骤是首先统计企业产品质量缺陷及频数，并按照频数多少排列次序，将质量影响因素从最重要到最次要进行排列，绘制坐标图并依次连接得到帕累托曲线，最终找出影响产品质量的主要问题，并据此提出改进问题的针对性措施。累计频率曲线分为3个区：0%～80%为A区，所对应的因素为主要因素；80%～90%为B区，所对应的因素为一般因素；90%～100%为C区，所对应的因素为次要因素。其中，A区为需要重点改进的问题。

帕累托图被广泛应用在质量管理、质量改进以及项目管理中，通过帕累托图的应用，可以直观地分析出企业存在的主要质量问题和影响产品质量的关键原因，有利于企业找准问题，进行针对性的改善[26～28]。

（3）5W1H和ECRS分析法

5W1H和ECRS分析法也是非常重要的质量管理方法。

①5W1H分析法　5W1H分析法也叫六何分析法，是对选定的项目、工序或操作，从对象、目的、场所、时间、人员、方法六个方面提出问题进行思考[26]，5W1H分析法具体流程见表1.4。

5W1H分析法广泛应用于企业管理、生产生活、教学科研等方面，这种分析法可以极大地优化工作流程，提高工作效率。

②ECRS分析法　ECRS分析法，即取消（Elimination）、合并（Combination）、重排（Rearrangement）、简化（Simplification）[29]。

ECRS分析法的具体内容为：

取消（Elimination）：在“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题中没有满意答复者都属不必要，要给予取消。取消是改进的最佳方式，取消不必要的工序、操作或者动作是不需要投资的改进，是改进的最高原则。

合并（Combination）：对于无法取消者，看是否能合并，以达到省时、省力的目的。

重排（Rearrangement）：经过取消、合并后，可根据“何人、何处、何时”三种问题进行重排，使工作有最佳的顺序，除去重复，办事有序。

简化（Simplification）：经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。

5W1H+ECRS总体应用路径如图1.6所示。针对问题单或相应的工艺环节，首先进行总的原因提问，为什么需要这样?不做行不行?是真的有必要?假如能因此发现不需要的业务环节，则一开始就能完成很大的改善；假如无法判断当前环节是否有需要，可从其他角度自问，以获得确切的答案。接下来按照顺序从目的、场所、时间、方法等角度进行提问。在进行5W1H分析的基础上，运用ECRS四原则，寻找工序流程的改善方向，找到更好的效能和更佳的工作方法。针对业务环节本身（What），可以结合“是否可以消除（Eliminate）”来予以改善；针对“方法（How）”，则主要结合“是否可以简化（Simplify）”来进行改善；对于业务环节执行时间（When）、地点（Where）及执行者（Who）的提问中，需要结合“是否可以重排（Rearrange）”“是否可以合并（Combinate）”来进行。合理化改善将从5W1H+ECRS提问对应的答案中获得创意。需要说明的是，提问必须按照顺序进行，完成一个细目之后才可以进行下一个细目。