水管道系统与零售供应链

战争后勤与零售供应链的不同之处在于，前者为了取得战争的胜利可以不计成本，而零售供应链是要在合理的成本下运营并盈利。它根据市场需求设计和供应产品，以及供应合理的数量。这有点像水管道系统，要根据终端水龙头的出水情况，来调节上游水井的水压、水位。如果终端水龙头堵住了，水流不出去，上游还在持续供水，这时候水压不断增加，管道就有爆裂的风险。如果终端的水龙头出水很快，而上游没有充足的水供应，很快终端就供应不上水了。

如图0-2所示，在这样的水管道系统里，品牌商就是水源，渠道商就是水塔，零售商的仓库也类似水塔，而它的门店就是水龙头。水从源头沿着管道流到终端门店，终端发生销售后水就从整个水管道系统中流出去。

图0-2　零售水管道系统示意图

这样的水管道系统中，有很多个控制环节，比如门店有自己的开关，零售商总部有自己的开关，渠道商和品牌商也有自己的开关。这种开关有两个可以调节的旋钮，一个负责调节热水即需求，另一个负责调节冷水即供应，只有冷水和热水都调节好了，才能产生可以流动的“温水”。比如门店这个环节，你把冷水多加一点相当于放大了供应，但如果没有热水进来相当于没有需求，销售也不会如期望的那般发生。比如零售商总部这个环节，你把整体的冷水量加大了，相当于加大了总体供货量，但热水量维持不变，可能很难产生预期的销售。

要控制系统的产出水平，就需要持续监控门店的温水流动情况，以门店销售目标为指引，指挥整个系统中各个控制环节，把门店的冷热水开关、总部的冷热水开关调整到最佳的状态。为此，快速、及时收集终端门店的销售情况，同时结合供应和需求的匹配程度，动态调节冷水和热水就变得非常重要，笔者将这种模式称为“终端消费需求驱动的供应链”（consumption driven supply chain），该思想贯穿本书始末。读者在阅读过程中可能会认为书中有些内容与普遍意义上理解的供应链（计划、采购、生产、仓储、物流、退货）有些差异，这源于供应链本身的定义已经突破了供应一端，更应该称之为“供需链”。供应链虽然是“后勤保障”，但必须参与到“战斗”中去，深入了解战场在哪里，前方需要什么，在什么时候需要，否则就会出现供需不匹配。供应大于需求就会导致库存过多，周转低下，毛利被蚕食；供应小于需求就会导致缺货和客户流失，这两者最终都导致经营绩效低下。

以线上零售为例，这类组织中有五个非常重要的部门，即流量运营部门（通过广告投放、购买流量，确保有人访问线上门店）、客户运营部门（客户问询、售后服务、客户关怀）、内容运营部门（商品图文、视频等内容运营，确保内容图文并茂吸引客户）、供应运营部门（选品、采购、库存管理、发货管理，确保有适合和足够的供应）、销售运营部门（围绕公司经营目标，统筹各个部门）。首先销售运营部门识别影响需求的因素（流量、商品关键词、图文内容），然后围绕销售目标，分析客户的购买数据和行为数据，制定影响客户行为的流量运营策略、内容运营策略、客户运营策略，以及供应运营的配合策略。最后各个部门各自按照制定的策略开展运营，运营过程中流量运营、内容运营、供应运营密切和高效协同，实现供需的高效集成。在这种模式下，销售运营是那个同时调节冷水和热水的部门，而流量运营、客户运营、内容运营是调节热水的部门，供应运营是调节冷水的部门。销售运营统筹其他几个部门的运营策略，确保能够调节出最佳的冷热水状态，其他部门配合执行。

反观线下零售，门店在不同的区域、省份、城市、街道，而总部往往离终端门店距离遥远，在这种情况下，零售部门面对最终客户，市场部门在总部工作，离客户比较“远”，供应链部门听从市场和销售部门的指挥，与客户的距离也比较“远”，因此围绕客户的“供应和需求集成”的效率往往没有线上零售高。

为了打造高效的、有效的、围绕终端需求的供应链，就不得不分析控制冷水和热水的部门的运作方式，比如零售运营、市场、商品运营等业务领域的作业方式，让它们与供应链集成起来，这其中离不开如下五大要素。

●硬件，即水塔、水管道、水龙头。水塔对应着供应链里的仓库（总仓、分仓、前置仓），水龙头对应着门店。水路系统里的管道是硬件，是实实在在的、看得见摸得着的物理存在。供应链上的“管道”是仓库和仓库、仓库和门店之间的连接，这种连接不是实实在在的管道，而是用物流运输和道路组合起来的，是弹性、可变的。硬件投入占零售供应链上固定资产投入的比例较大，一方面它本身投入巨大，另一方面它也会在日后每天的运营中影响运输和配送成本。

●水，即在硬件上流动的内容物，在零售供应链上对应着商品。如果内容物符合市场需求且数量合理，水流就会比较快，否则管道就会拥堵而造成积压。

●控制系统。水不是随意流动的，需要根据下游的需求来调节上游的水压、水位。这就需要一套控制系统，比如安装水位监控设备、阀门、水泵等。零售供应链上也一样，企业用来做经营的资金是有限的，不可能漫无目的地填充内容物，也不能没有内容物在管道里流动，上游的供应速度要与下游的消耗速度匹配，同时下游的消耗速度也要看上游的供应速度。这样的一套“供需控制系统”主宰着供应链的运营，如果设计不合理会导致供需失衡，进而导致如前文所述的经营绩效低下。

●运营模型，即关系的构建。品牌商、渠道商、零售商通过各自的组织连接客户和供应商。为了从供应商那里获得稳定和成本合理的供应，需要与供应商构建合作关系，这种关系的紧密程度决定了合作的质量，比如供应商的服务水平和响应速度。同时客户是需求的来源，能否与客户构建良好的关系决定了企业是否有持续且稳定的生意。供应链运营离不开人，品牌商、渠道商、零售商这三类组织除了与外部的供应商、客户构建关系，还需要通过组织和流程的搭建，构建与员工的关系。事在人为，关系构建的质量将决定整个系统运行的质量。

●供应链运营，或者称为供应链执行，它是指在上述硬件、控制系统、运营模型的基础上，开展供应链业务的执行活动。比如通过预算管理、供应链计划、采购或生产、仓储、物流、销售来完成商品的采购、流动，让销售发生，让资金回笼。