数字化背景下的技术洞察：富士的重生与柯达的破产
企业在技术洞察方面的差异，往往决定了企业的生死。
很多人都知道，柯达是一个转型失败的案例。但很多人可能不知道，和柯达同为胶片公司的富士胶片却通过转型成功地活了下来。
为什么柯达破产了，而富士胶片却蓬勃发展？这与两家公司对待数码技术的战略不同有关。
在转型以前，柯达和富士的结构非常相似。在2000年，数字转型尚未开始，与胶片相关的销售额占柯达主营业务收入的72%，占其营业利润的66%，而富士胶片的比例则分别是60%和66%。[1]
有些人解释说，柯达患有近视，没有看到数码相机出现，而另一些人则说柯达的问题在于自满，因为它的高管拒绝接受不可避免的情况，尽管他们知道数字革命即将到来。这些看法都是不全面的。柯达对数码影像技术的研发非常早，在1975年柯达就推出了数码相机，并且柯达对数码影像技术的研发投入也很高，柯达累计投入了数十亿美元用于研发数码影像技术。柯达也不排斥数码相机的生产，在21世纪初的一段时间内，柯达数码相机在美国的销量名列第一。据《哈佛商业评论》报道：“1993年到1999年担任柯达首席执行官的乔治·费雪（George Fisher）知道，数码摄影可能最终侵入甚至取代柯达的核心业务。费雪集结公司的力量，积极投入20多亿美元用于数码影像技术的研发。”
为什么柯达如此重视数码影像技术，最终却惨遭失败？
最重要的原因是，柯达和富士胶片对于数字技术的洞察以及对数字技术对行业的深刻影响的理解不同。
数字化带来的模块化，降低了行业的门槛
数码相机是个被高度模块化的电子产品，任何公司都可以将传感器和处理器组装成产品，然后推向市场。正如柯达前副总裁施威解释的那样：“技术平台的广泛适用性意味着一名优秀的工程师可以购买所有的构件并自己组装一台相机。这些构建模块抽象了几乎所有需要的技术，因此生产数码相机不再需要大量的经验和专业技能。销售组件的供应商向愿意付费的人提供这种技术，并且几乎没有进入壁垒。”[2]
与之相反，照片胶片是通过精心组合在一起的各种技术制成的，需要精细的制造过程。富士胶片的首席执行官古森重隆在他的《灵魂经营》一书中解释说，“制造胶片除涉及成膜和高精度涂层外，还涉及晶粒形成、功能聚合物处理、纳米分散体处理、功能分子处理和氧化还原控制。所有这些都需要非常精确的质量控制。”彩色胶卷中的“薄膜卷”必须涂上多达24层复杂的化学物质，包括光敏剂、染料、成色剂和其他以精确厚度迅速沉积的材料；“宽卷”必须实时更换和连续拼接；“涂层薄膜”必须在黑暗中切割成一定尺寸并包装起来。因此，胶片行业的进入壁垒很高。当时只有两个主要玩家：富士胶片和柯达。
根据利润迁徙定律，柯达的问题不在于数码相机销售。因为柯达在早期销售了大量数码相机，2005年，柯达在美国占领了21.3%的市场份额，并在数码相机领域领先于它的日本竞争对手。柯达的问题是，没有用数码相机赚钱，它一直在“流血”。根据哈佛大学的一项案例研究，到2001年，柯达每卖出一台数码相机，就亏损60美元，其利润主要被上游的佳能和尼康这类控制模组和光学镜头的核心厂商赚走了。
由于数码相机的模块化，柯达想要获取利润，只有向价值链的两端走。不幸的是，在上游，柯达很早就放弃了开发和制造自己的数码相机，转而依赖OEM制造商。由于没有自己的技术，如传感器和图像处理，当数码竞赛开始时，柯达就处于相当不利的地位。
而在下游，20世纪90年代后期，柯达在合作伙伴商店安装了1万个数码照片打印亭。同时，柯达预见到了图片将在网上分享，并在2001年收购了一个名为Ofoto的照片打印服务网站。不幸的是，它只利用Ofoto为人们提供打印数码照片的服务，而没有意识到在线照片分享是个更大的趋势。几年后，Facebook诞生了，之后不久，打印照片就成为历史。大多数消费者不再打印照片了，相反，他们会在网上分享。
最终，柯达不得不在2012年申请破产。在此前一年，柯达的胶片销售仅创造了3400万美元的营业收入，而数码相机部门的亏损额度则高达3.49亿美元。
数字化既促进了行业的技术发展，也是潜在的“掘墓人”
纵观数码相机的发展历程，一方面，1975年第一台数码相机的诞生，标志着元器件成像对胶卷成像的颠覆，并在之后的40余年发展过程中历经了4次像素爆炸，使数码相机像素不断提高。而随着像素的提高，以及数码相机所具有的轻便、快捷等诸多优势，数码相机迅速取代胶卷相机，并在21世纪初成为市场主流。事实上，像素一直是数码相机竞争力的核心所在，像素代表了数码相机的技术水平。发展至今，数码相机的像素已经达到了5000万以上，相比于1975年的100×100分辨率的黑白照片，目前的数码相机成像技术早已不可同日而语。
另一方面，数字化带来的模块化趋势，使智能手机通过嵌入通用制造模块和镜头就可以很容易地进入数码相机市场。智能手机发展到今天，打电话、发短信只能算最基本的功能，因此对于手机厂商来说，就需要让手机有更吸引人的卖点。在这种情况下，手机的拍照美颜功能就越来越受到重视。现在，手机已经基本取代了中低端相机。
据日本相机影像产品工业协会（CIPA）的统计，2010年全球数码相机出货量达到最高峰，为1.22亿台，此后连续6年下降。2012年全球数码相机出货量低于1亿台。2018年，全球数码相机出货量仅为大约2000万台。由此可见，数码相机的出货量下降仍是常态。许多数码相机巨头企业还频频关闭工厂。例如，2017年10月底，尼康中国宣布停止主要从事数码相机、数码相机用组件制造的尼康光学仪器（中国）有限公司的经营；2018年1月，尼康宣布退出巴西市场；2018年4月，另一家日本相机品牌卡西欧也宣布退出消费类卡片机市场，转而专注于高附加值相机领域；2018年5月，奥林巴斯关闭深圳工厂；等等。可见，近年来日本相机产业全面受挫已是大趋势，巨头企业关闭工厂、缩减相机业务规模实属无奈之举。
而在高端需求市场，由于采取了一体化模式，高端数码单反相机还会在一段时间内存在小众市场。但高端数码单反相机毕竟不是普通用户的“刚需”，因此只有小众的发烧级摄影爱好者选择购买。可是，剩下的专业相机板块的窄众消费很难支撑专业相机品牌的销售规模。
富士成功的秘诀：能力输出型转型
在数字化穿透技术、颠覆行业的大背景下，企业需要思考并找到自己的核心技术，走上“技术+场景”的能力输出转型之路。
在传统胶片逐渐退出市场之际，富士胶片保留了成像、制膜、高精密薄膜涂布、高性能高分子化合、纳米分散、氧化还原等关键技术，而这些技术给富士胶片带来了二次创业的生命力。
2004年，古森重隆提出了一个名为“VISION 75”的六年计划。这个计划的目标很简单：“将富士胶片从灾难中拯救出来，并确保其具有作为一家年销售额为2万亿到3万亿日元的领先公司的生存能力。”
在启动VISION 75计划之前，首席执行官就命令研发部门的负责人清点富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较。经过一年半的技术审核，研发团队给出了一张图表，列出了在所有现有的内部技术中可以与未来市场相匹配的技术。古森重隆预见到了“富士胶片的技术可以用于新兴市场，如医药、化妆品和高功能材料市场”。
例如，利用照片胶片技术，工程师创造了FUJITAC胶片，这是电视、电脑和智能手机制作LCD面板所必需的高性能胶片，如今富士胶片拥有70%的保护性LCD偏光片市场。该公司还瞄准了化妆品这个让人意想不到的市场。这是因为，一方面人类皮肤中有70%是胶原蛋白，而明胶恰好是从胶原蛋白中提取的制造照片胶片的主要成分，另一方面富士胶片在氧化方面也有着深厚的技术积累，而氧化过程既与照片随时间的推移而褪色有关，也与人类皮肤的老化有关。因此，富士胶片在2007年推出了名为艾诗缇（Astalift）的系列化妆品。
当内部不存在能与不断增长的市场相匹配的技术时，为了开发新的业务，富士胶片开始积极进行并购。通过收购已经打入市场的公司，并将其资产与富士胶片的专业技术结合起来，这家日本公司可以迅速、轻松地向市场推出新产品。
基于技术协同作用，富士胶片在2008年收购了Toyoma Chemical公司，进入了制药行业。为了深入医疗保健领域，富士胶片还收购了一家放射性药物公司（现在叫作富士胶片国际制药公司）。它还巩固了自己在富士施乐等现有合资企业中的地位，在2001年收购了该合资企业25%的额外股份，使这家公司成了一家子公司。
2006年，富士胶片对尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学等多个研究所进行整合，成立了富士胶片先进研究所，作为创新孵化平台，进行技术迁移和跨界产品输出，进入了新的发展阶段。在2000年，富士胶片60%的销售额和2/3的利润来自胶片生态系统，而到了2010年，数字成像部门的收入，占富士胶片总收入的比例不到16%。[3]
带领富士胶片成功转型的CEO古森重隆曾经说过一句著名的话：“产品可能消亡，能力永续长存。”
所以，优秀的企业不是单纯靠产品取胜，而是能够不断输出专业的能力。企业转型成功的标志就是能够把企业在经营过程中积累的能力进行有效的输出。放眼世界，优秀的企业都是能够有效输出能力的企业。如京东的物流，最初只是服务公司的电商业务，经过长时间的积累，京东的物流能力已经可以为第三方提供充足的服务。再如阿里巴巴集团的云计算，最初只是为集团的业务提供算力支持，随着云计算能力的不断提高，如今阿里云已经是国内第一大公有云服务商。因此，一个企业的产品形态最终可能消失，但企业在打造产品的过程中沉淀下来的能力，则可以让企业成功打造第二条增长曲线。
｜核心总结｜
1.技术演进的核心是技术的分层推进和模块化的趋势。数字化会加速这一趋势的演进过程。
2.技术变革的分层推进、模块化和集成化的交替变化，是技术变革的两个主旋律。这需要企业掌握技术变革的脉络，踏准节奏，对技术如何穿透一个行业做出判断。
3.数字化背景下的技术模块化趋势，产生了“利润迁徙定律”。该定律的核心是：当一个行业处在集成化阶段时，行业利润集中在产业链中心的集成商那里；当行业进入模块化阶段以后，行业利润会向行业的两端迁徙，即向产业链上游（核心技术模块供应商）和产业链下游（用户方）迁徙。
4.在数字化推动行业模块化的大背景下，企业的战略重心逐步从产业链中部的运营卓越向两端演进，以运营卓越为基础，向上游的技术领先和下游的用户亲密演进。以运营为基础，以技术（核心能力）+用户（应用场景）的模式，通过数字技术打通增长路径，是数字化战略的基本思路。这种演进路径，构成了数字化时代企业的增长三角。
5.增长三角具有飞轮效应，三者之间相互协同、相互促进。企业在运营上的卓越，会为企业带来更多的资源，帮助企业更好地进行研发，实现技术领先。技术领先可以帮助企业改进产品，使产品在市场中更好地提高用户黏性，扩大用户规模。用户规模的扩大，会再次强化企业的运营卓越。
6.数字化背景下企业转型的思考：打造能力输出型企业。
[1] OLIVER KMIA.Why Kodak Died and Fujifilm Thrived:A Tale of Two Film CompaniesPetaPixel[EB/OL].(2018-10-19).https://petapixel.com/2018/10/19/why-kodak-died-and-fujifilm-thrived-a-tale-of-two-film-companies.
[2] OLIVER KMIA.Why Kodak Died and Fujifilm Thrived:A Tale of Two Film CompaniesPetaPixel[EB/OL].(2018-10-19).https://petapixel.com/2018/10/19/why-kodak-died-and-fujifilm-thrived-a-tale-of-two-film-companies.
[3] OLIVER KMIA.Why Kodak Died and Fujifilm Thrived:A Tale of Two Film CompaniesPetaPixel[EB/OL].(2018-10-19).https://petapixel.com/2018/10/19/why-kodak-died-and-fujifilm-thrived-a-tale-of-two-film-companies.