第五节　流程型组织与组织发展的关系

一、关于组织发展

组织发展（Organizational Development，OD）是最近非常火的一个词，在学习和了解组织发展的人群中，企业组织设计部门是非常大的一个人群，越来越多公司的人力资源部开始设置“组织发展”这个职能，希望通过这个功能块的设置，更加科学地进行组织设计，因此，有必要讨论一下组织发展与流程型组织的关系。

组织发展是基于应用行为科学来帮助组织改善个人和整体系统。组织发展的目标是通过变革帮助人们在组织环境中更好地运作，让组织不断适应外部环境的变化，可持续性地健康发展，让团队组织的潜能最大释放，因此OD的核心含义是让组织适应环境，以求得生存，而不是一成不变地期望改变环境来使组织存活。

组织发展的标准是：①客户有进行变革的实际需要。一家企业可能停滞发展，但整个历史趋势不会，客户的需要会随之而增长，停滞的企业与客户需求的差距会越来越大，因此缩小这种差距是企业组织发展的基本要求。②让客户参与到变革的计划和实施过程中，即以客户为中心，以客户满意为组织发展的验收标准。③引导企业文化进行变革，保障企业发生根本性的变化，呈现脱胎换骨的新面貌。

二、组织发展与流程型组织的共同点

组织发展与流程型组织有以下共同点。

1．都是以客户为中心

组织发展与流程型组织都注重以客户为中心，以客户需求驱动组织建设和运作。两者均认为客户决定着变革的方向，让企业为客户服务，这样才能使企业融入社会环境，得到更好的生存。

2．都强调变革的作用

组织发展将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上，通过管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发推动组织变革。流程型组织本身就是对传统组织形式的颠覆式发展，是组织变革的体现。

3．都要对企业文化产生影响

组织发展和流程型组织需要改变的不是局部，而是企业从上到下的整个组织。变革最终要使组织文化发生根本性的改变，因为没有组织文化的改变，企业即使出现短暂的改进，也是不能持久维系的，必将回退到原来的问题状态，因此，组织发展是组织文化的变革，需要有具体的行为科学、理论和方法，经过相当时期的团队建设、培训、沟通和协调，才能逐步落地。

三、组织发展与流程型组织的不同点

组织发展与流程型组织的不同点主要在于一个提供了通用的方法框架，而另一个是具体的一种方法。

组织发展从组织变迁的角度提供了一种通用的方法，这种方法是组织发展的变革过程，即诊断——分析——方案——行动的过程，这之中用到的行为科学方法可以是一切有利于达成组织变革目标的方法。

流程型组织则是一种具体的组织变革方法，有明确的变革方向，即构建以客户为中心的、流程化运作的组织。这个方法是有排他性的，例如流程型组织与阿米巴组织是格格不入的，虽然流程型组织与阿米巴都是以客户为导向的，但在对待职能部门的问题上，流程型组织是强化了职能，以充分实现职能部门的资源共享，而阿米巴把职能分散到阿米巴小组（有些阿米巴把职能部门也作为一个阿米巴单元，但通过阿米巴会计方法与其他单元核算，本质上不是职能而是经营单位了），结果是削弱职能的作用。

因此，流程型组织是组织发展中的一个特例，它有明确的目标，即在流程的基础上把企业做大做强。但是组织发展本身并不关注方法论的方向，只要结果符合客户期望即可。这种情况下，阿米巴也可以成为组织发展的一种选择，对于那些以做小做活为目标的企业，阿米巴模式是更好的选择。

四、组织发展与流程型组织在企业中的管理主体

组织发展与流程型组织这两方面的差异是否意味着企业可以两者取其一？其实两者并没有矛盾之处。一般而言，组织发展是人力资源部门较为关心的问题，也有企业有独立的组织发展部门，因为组织发展比人力资源需要处理更多的战略和业务问题。但无论是人力资源部门承接还是独立的组织发展部门，他们一般更多地针对特定问题进行观察、分析、总结、解决到推广，是一种中医式的方法；而流程型组织的管理主体需要流程部门，对业务逻辑进行深入的研究，是一种西医式的方法。

例如对于华为销售前沿的“铁三角”模式，这是来自于2006年在苏丹市场的溃败后，业务部门分析了“客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价”的原因，总结出产品、客户、交付紧密结合的铁三角模式。公司及组织发展相关部门发现这是一个很好的、可复制的方法，于是在全公司进行了推广。而华为流程部门直到2009年后进行LTC（线索到回款）的流程变革时，从业务机理上证明“铁三角”运作的必要性，从而完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系。两个不同的部门，运用不同的方法，最后殊途同归地确立了“铁三角”运作的必要性和具体模式，说明组织发展与流程型组织在企业中可以共存，互为补充，互为增强的。