第四节　流程型组织及其优势

流程型组织没有权威性定义，各种定义或表述中共同的一点是企业应当强调流程为中心，以提高对客户需求的反应速度与效率，消除“大企业病”。但是对流程为中心的实现上分为以下两种不同的主导思想。

第一种是一维管理模式，即抛弃职能部门，以项目为导向，实现横向管理。当下有人提倡的纯项目型组织便是这种思想，另外，阿米巴模式本质上也是这种思想，因为阿米巴把各要素都放在阿米巴组织中，本质上是拆解了一家企业的职能部门。图2.3是这一思想的示意图。

一维流程型组织由于抛弃职能的作用，本质上还是职能制之前的直线制，以项目为人群划分单位，只不过沿着直线制深入地进行了发展，如阿米巴会计的精细化核算使得各团队量化管理上走向极致，为员工提供了很好的激励。但没有职能制的支撑，这种模式很难将企业做大。试想，随着企业规模的扩大，项目会越来越多，如果全部用项目式设计流程进行管理，流程数量会直线上升，这时必须将项目中的共性模块形成功能性组织，管理的效率才能得到提高。事实上，阿米巴组织的优点体现在经济衰退期，因其成本优势而获得了抗风险能力，但在经济成长期却因没有要素集约化优势而成长缓慢。这验证了一维流程型组织适合规模小，或者切割成小规模经营的组织，不代表流程型组织的主流。

第二种是二维管理模式，部门垂直领导和流程横向拉通的矩阵型管理模式。这种组织结构保留职能部门，并以此为基本组织结构，形成部门。但是每位员工的工作并非由本部门领导直接指导，而是由流程牵引着工作。图2.4是这一思想的示意图。

这一模式很容易与矩阵型组织相混淆，以至于很多人将矩阵型组织的运作用于流程型组织。其实，矩阵型组织有两点与流程的初衷不相符合：①矩阵型组织的横向项目是临时性组织，是因某些工作涉及跨部门协同而成立，完成之后即行解散，并不是因为有固化的流程而存在；②矩阵型组织仍然强调单一指挥，成员需要在部门领导和项目组组长间选择一个高优先级指令，否则工作会陷入混乱。本质上讲，矩阵型组织并不是真正的矩阵，因为它不是一个固定的阵势，也没有双向指挥系统。流程型组织更符合矩阵型的特征，但因业界已经给予矩阵型组织特定的含义，为区别起见，本书后面只论述流程型组织，并提请读者注意流程型组织与传统定义的矩阵型组织的本质区别。

至此，我们可以给流程型组织下这样一个定义：流程型组织是以管理权和指挥权双向权力系统构成的矩阵组织，以流程驱动工作，以客户满意驱动流程质量，充分贯彻职能作用，实现以客户为中心的业务拓展。

双向权力系统是流程型组织成功的关键。如果采用单一权力系统，那就要么沿用原有的权力系统，组织变革难以大步前进，要么来个颠覆式改革，对企业的伤害可能更大。双向权力系统可以看成是一种渐进式改革，因为它基本上保留了原来的行政权力体系，除了剥离了指挥权用以回归流程，这种手术是企业承受得起的，华为的实践证明了这一点。

以流程驱动工作，就是要使每一位员工都按照流程工作，不受部门领导权力的影响，从而打破部门墙。对于流程负责人，有更大的权力、获得更多的资源，包括其他部门的资源也可以支配。以客户满意驱动流程质量，就是获得流程制定权和指挥权的责任人仍然要受到内外部客户满意的制约，必须以高质量的流程开展工作，避免流程成为人为制造的障碍。

流程型组织的目的一是要以客户为中心，用客户需求驱动企业各级管理者和员工进行工作，而不是唯上是从。同时，不可忽视各部门的职能作用，否则违背企业集约化经营的初衷。

流程型组织具有以下优点。

1．以客户为导向驱动工作

流程型组织通过流程端到端地连接客户需求，以满足客户需要、为客户创造价值为宗旨驱动日常工作。领导的指令可以看作是代表客户需求的一个方面，但不是全部，而是要与客户的真实需求相结合，有时候客户需求可能与领导意志不相符，通过综合可以去伪存真，使企业保持一个正确的、可以被市场接受的业务方向。郭士纳在提出“以客户为中心”的变革时，其目的就是为了推动整个企业围绕客户进行自我工作，突破管理者瓶颈，以改善大企业效率低下的问题。

2．跨部门无障碍协作

很多企业尝试解决跨部门协同问题都是从某个局部去考虑，例如思想理念问题、激励奖惩方法等，但这些没有从根本上追溯到问题源头。趋利避害是人性的本能，这种本能是与生俱来的，存在于人们的潜意识中，并非思想教育可以彻底改变。任正非提倡以奋斗者为本的同时，也施以“以众人之私，成众人之公”，以制度建设确保华为业务的发展。部门间不合作源自于人们对组织权力的敬畏，生怕越过雷池而犯错，而当流程型组织剥离部门管理者指挥业务的权力后，员工就无此后顾之忧，这就是合作性制度的基础。

3．企业资源充分共享

郭士纳接手IBM后拒绝拆分IBM，就是为避免企业资源分散后不能发挥规模化效应。规模效应是因为规模增大带来的经济效益提高，所以我们把懂财务的集中起来成立财务部，懂销售的人集中起来成立销售部，就是为了提高工作效率。但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”，其根本原因是头小身子大，因此通过企业瘦身，分成事业部，上下再次匹配，但代价是失去更大的规模效应。郭士纳的做法不是瘦身，而是增大头部，让客户需求成为企业驱动力的另一个组成部分，这样可以让企业跨过管理者瓶颈，继续发挥规模效益。

4．不依赖个人英雄人物

流程型组织可以把每一位管理者和员工打造成螺丝钉，这样看似削弱了个人的作用，实则提高企业这个平台的生存能力，不会因某些英雄人物的去留而产生影响。实际上，华为正是因为这种模式变得越来越强，并且有挡不住的趋势。苹果公司需要有乔布斯这样的英雄人物才能发明iPhone，而华为没有英雄人物，却一代又一代地推出更好的手机。

5．优秀管理经验得以沉淀

优秀管理经验本身就是业务的最佳实践，也就是流程要体现的业务规律。一家企业注重流程，就会不断地用新的经验更新流程，与时俱进。很多企业没有跟上时代的步伐，那是因为没有把优秀的经验沉淀下来，结果好的经验始终随着人才流动而流失。

6．信息技术应用成为真正的核心竞争力

信息技术应用可以极大地提高企业的效率，是企业的核心竞争力。信息技术应用的背后是要有清晰的业务逻辑，才能高效地指导IT战略和实施。反过来，指望信息系统直接带给企业改变的，都会发现是事倍功半。