三、绩效管理体系建设的管理体系

在四个体系中最重要、最核心的是管理体系，是影响绩效管理体系建设效果的最关键因素，占效果贡献度的40%。绩效管理体系建设的管理体系主要包括以下几个方面。

（一）组织保障

绩效管理是为经营管理服务的，是支撑企业战略目标落地的最有效工具，是各部门、各机构、各条线管理者进行经营管理的总抓手，各业务条线部门、各支行和科技部门都应参与到绩效管理体系的建设与运营中，通过考核更好地支持各业务条线的管理与各分支行的业务发展。因此，银行方应组建“一纵一横”的绩效管理团队（见图1-2）。

1．“一纵”团队

绩效管理体系建设与运营是“一把手”工程，应建立包括董事长、考核办主任和从总行到分支行专管员的绩效管理“一纵”团队。“一纵”中的专管员机制能保证业绩管理数据的准确性和及时性，起到打通绩效管理体系“最后一公里”的重要作用。

2．“一横”团队

总行组建各业务对口条线部门负责人，并指定兼职业务专管员的绩效管理“一横”团队，需要各业务条线部门参与到绩效管理体系的建设与运营中，更好地服务于各业务条线部门的业务管理与业务发展需要。在政策制定及制度建设中，结合自身条线的发展规划及银行年度经营管理计划，把本部门的任务目标及职责分解到个人，制定与之相适应的绩效管理考核办法，使绩效管理有力支撑组织的经营管理目标，使其真正成为经营管理的总抓手。

（二）流程建设

绩效管理体系建设与运营涉及组织战略、年度经营管理、人力资源、营销行为和能力培养、绩效管理、薪酬设计、持续评估与改进等方面的内容，涉及众多部门、众多岗位及众多工作节点。因此，应建立各项工作的执行体系——工作流程，才能保证后期的有效执行，没有执行力就没有效果。

绩效管理涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效结果反馈与绩效持续改进等环节，把上述内容标准化成一个个关键的工作事件，形成相应的操作指引文件、参考模板、工具或表格，根据工作流程，保证执行到位而不偏离。因此，根据四个体系及绩效管理的四个不同环节梳理出来的工作事件、参考模板及操作工具或表格等成为绩效管理的重要工具箱。

（三）绩效管理能力

绩效考核解决银行员工的意愿问题，是员工动力的源泉及“发动机”，解决员工愿不愿意干的问题，而绩效考核要转向绩效管理还应解决整个组织及各层级管理者的绩效管理能力问题，有能力执行相应绩效管理流程及关键规定工作事项，是保证绩效管理体系有效落地、有效执行的最关键因素。

绩效管理是直接主管（考核者）与下属员工（或分管机构）就考核期内员工（或分管机构）应达成的绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效结果反馈与绩效持续改进沟通的循环管理活动。只有对各层级管理者的绩效管理能力提出相应要求，才能保证绩效管理各环节执行到位。直接管理者对员工的绩效辅导与帮助，有利于员工职业发展与个人成长，从而不断提升个人绩效。根据组织战略分解形成部门／机构和员工绩效计划，使每个员工的个人绩效都不断提升，从而促进组织绩效的不断改善与提升。