第二章 营销战略与管理：为企业勾勒蓝图
第一节 成功的营销是精心策划出来的
没有认真计划，那么你正在孕育失败
——科特勒《市场营销教程》
科特勒强调，所有的企业都必须向前看并且制定一个长期战略，以适应本行业中不断变化的各种条件。在形势、机遇、目标和资源一定时，每个企业都必须找到最合理的战略。
许多企业在经营时没有正式的规划。在那些刚成立不久的企业中，管理层忙着维持企业的生存以至没有时间来制订计划。在小企业里，很多经理都认为只有大企业才需要正式计划。而在成熟企业，许多经理又坚持说他们没有正式计划也做得很好，因此计划并不太重要。他们可能会拒绝“浪费”时间制订一个书面计划。他们可能会争辩说，市场变得太快了，计划只能等着积灰尘，根本没用。
“倘若失败地做出计划，那么你正在计划失败”，机会是留给有准备的人的，在市场营销中也一样，缺乏一个切实的计划，必然不会得到市场的青睐。计划能够激励管理层去系统地思考已经发生的、正在发生的以及将要发生的事情。一个清晰明确的计划，往往还能帮助企业完善与实现其目标和政策，能够协调好各个部门之间的工作。同样，一个全面且实际的计划还能够应付不断变化的市场需求。
完整的营销计划制订流程包括：扫描企业的内外部环境，确定企业在特定时期内要实现的目标及实施规划，在此基础上，将企业的计划细分，确定各部门的工作目标，制订各部门的工作计划。
企业在制订营销计划时，容易出现三种问题。
第一，计划不完整。比如，缺少对企业内外部环境的整体扫描，容易出现企业营销计划方向不符合企业实际情况的问题；再如，制订计划时，没有处理好营销计划和企业战略规划的关系；或者企业缺少战略规划，这都会导致营销计划缺乏方向性。
第二，计划目标不切实际。这是企业制订营销计划时常犯的一种错误，营销计划最突出的特点是其目标在特定的时期内是可以实现的，这就要综合考虑企业的人力、物力、财力情况，确立切实可行的计划目标，否则制订的计划只能是空中楼阁，遥不可及。
第三，营销计划缺少细分。企业的生产、销售、财务、市场等职能部门彼此独立，按照各自职能独自运作，而企业营销计划需要将各职能部门的职能工作与企业的计划结合起来，这就需要确立各职能部门的工作目标及其相应工作内容。
在营销计划工作中，企业最高层要扮演战略决策者的角色，要能够从战略的角度审视企业全局，对企业的发展方向做出判断。另外，企业营销计划是企业整体战略规划实施的重要组成部分，因此，在制订企业营销计划之前，企业需要明确其战略发展方向，并且将企业的营销计划与战略规划有机结合起来。
所有公司总部都在从事这样四项计划活动
——科特勒《营销管理》
科特勒将公司高层管理者最为关键的计划活动划分为四大项：
第一项就是确定公司使命。
公司使命就是战略管理层为公司定下来的总方向、总目的和总体的指导思想，它能够表明本公司与其他公司的差异所在，能够界定公司的主要产品、目标群体以及服务范围。公司使命是公司战略制定的前提，也是战略执行的基础，它能为公司的发展指明方向。
有句古话是这样说的：“执道循理，必从本始。”这句话的意思是说要找到问题的最终答案，就要溯本求源，而对于一个现代公司来说，公司使命就是一切公司行为的“本”。像福特公司，它的创始人亨利·福特很早就为公司树立了这样一个共同的使命：“我将有一个伟大的目标：建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……马车将会从公路上消失，拥有汽车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”正是这样的一种使命，使得福特一度成为汽车业的霸主，取得了长远的发展。
确定公司使命是一切公司计划的根与本。一个没有使命的公司，即使是在短时期内取得了市场成功，也会失去长久发展的动力，是不可能走远的。
第二项是建立战略业务单位。
战略业务单位是公司的职能单元，它有独立的业务，有具体的任务，有自己的竞争者，有一定的资源，有自己的一套管理班子，它可以独立地计划业务。战略业务单位就像一个个细胞一样，只有强大的战略业务单位联合起来，才能构成一个强大的公司。
公司需要有自己核心的战略业务单位，它能在一个多元化经营的公司或集团中占据核心的竞争优势，并创造主要的利润收入。这样的战略业务单位在公司所有的业务组合中一定是在该行业中最具有竞争能力的。它的存在可以给市场和消费者传达一个明确的概念——我（公司）主要是做什么的。
第三项是资源的分配。
一个拥有多个战略业务单位的公司，资源的分配是一个很关键的环节。资源分配的主与次、多与少在很大程度上会影响到每一个战略业务单位的表现与效益。
公司的资源是多方面的，但最重要的两大类就是财务资源和人力资源。财务资源是支撑公司发展的最关键的资源，“钱多好办事”，这句话未必准确，但是有一定道理的，没有资金财力上的支持，战略业务单位即使做出了出色的规划计划，也仍然会寸步难行。人力资源也是各个战略业务单位所看重的，有了高水准、能力强的人才队伍，业务才能顺利地、快速地推进。
可以说，资源分配是战略规划的核心任务。公司要根据各战略业务单位对整个公司战略的重要性来设置财务资源和人力资源分配的优先权与比重，以实现资源的高效利用和最大回报。
第四项是评估增长机会。
一个绝佳的市场机会，足以让一个公司快速壮大，甚至是起死回生。公司在评估增长机会时，首先要判断的是市场定位，一个好的增长机会必会有其特定的市场定位。公司要评估市场定位是否明确、顾客需求是否明晰、顾客接触渠道是否流畅、产品是否有持续衍生力等，由此来判断此机会可能创造的市场价值。
接下来，公司要评估的是市场结构和规模，要看围绕该增长机会，进入障碍如何，供货商、顾客、经销商的谈判力量如何，还有替代性竞争产品的威胁，以及市场内部竞争的激烈程度如何等。这个增长机会能创造一个多大的市场规模？在这个市场中成长速度和利润空间如何？这些都是公司需要研究的。
此外，公司还要评估市场渗透力以及投资回报率。公司的能力与实力是否能够驾驭这个市场机会，是否能够获得可预期的盈利，是否能够抵御其中的风险，以及应该选择什么样的最佳时机进入，等等，每一点都不容轻视。
这四项就是公司总部最应该重视的计划活动，只有将这四者梳理清晰，公司这艘大船才能行得稳、行得快。
有效而清晰的使命声明能让企业走得更稳更远
——科特勒《营销管理》
科特勒认为，一个好的企业使命声明或者说企业愿景往往具有以下五个显著特点：第一，它们集中在有限的目标上。“我们要生产最高质量的产品，并以最低的价格建立最广泛的分销网络和提供服务。”这样的使命声明听上去还不错，但实际上却由于目标太多而导致目标不明确。第二，使命声明应该强调公司的主要政策和价值观，并有助于对员工的自主范围进行限制，从而使员工的努力与组织目标保持一致。第三，使命声明应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围。第四，使命声明必须立足于长期视角。使命声明必须具有持久性，管理人员只有在使命变得与企业目标完全不相关时，才可以改变或调整公司使命。第五，使命声明应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。
企业使命声明是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它是指，根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。它回答的是企业为什么要存在、对社会有何贡献、未来的发展是什么样子等根本性的问题。
日本松下电器的创始人松下幸之助有这样一个习惯，每当有人晋升为中层经理时，他都会向这些中层的管理者讲述松下的使命声明是什么。松下这么做的用意在于：
首先，告诉中层，松下是一个有愿景的企业；
其次，给中层以信心；
最后的一点，就是让这些中层能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划与企业的使命保持方向一致。
如果一个企业有清晰明确且有效的使命声明，员工就会追随它，而不至于迷失方向。许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业使命声明的重要性，因为唯有借重于它，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的使命声明不只专属于企业管理层所有，企业内部每位成员都与之息息相关。企业使命声明的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。
在树立使命声明的时候，企业需要遵从这样几点：
第一，要确立焦点，比方说，海尔将焦点放在创中国的世界名牌上，这样一个焦点不仅能带来高曝光率，也能增强品牌的影响力和号召力。
第二，要持久一贯。如果企业今天是这个使命，明天是那个使命，换来换去的话，那么，比没有使命还要糟糕。使命声明需要长期的坚持，持久一贯，能为企业带来惊人的累积效果。
第三，要能将使命声明和品牌结合。一个结合品牌和使命声明的方式，就是选择一个和本业紧密相关的议题领域。例如：美国Merck公司的“帮助同疾病斗争的人”。
第四，取个响亮的名字。在宣扬企业使命声明时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果。例如，麦当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当劳之家”。响亮的名称能让主张更清楚，让影响更加深刻。
营销策划是一个周密而系统的六步过程
——科特勒《科特勒说》
在企业的经营过程中，营销策划是非常重要的一个环节，它决定着在未来的一段时间内企业应该做什么，应该怎么做。科特勒将营销策划分成了六个步骤，每一个步骤都不可或缺，任何一步的缺失都可能会导致营销策划无法有效地执行到底。
第一步，情景分析。
情景分析是为了让企业对所处的大环境、小环境都能有一个全面而清晰的了解和把握。情景分析重点需要关注的是这样四个方面：
其一，宏观环境。企业需要对所处环境的各种宏观力量进行分析，这包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境等等。
其二，市场状况。掌握目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
其三，竞争状况。判断企业的主要竞争者，并摸清楚竞争者的规模、目标、市场份额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为以及竞争者的变化趋势。
其四，机会与风险分析。就是对计划期内企业营销所面临的主要机会和风险进行分析，对企业营销资源的优势和劣势进行系统分析。科特勒建议企业变SWOT分析（优势Strengths、劣势Weaknesses、机会Opportunities、威胁Threats）为TOWS分析，也就是先分析威胁与机会，再分析劣势与优势。科特勒认为，这两种模式虽然针对的是四个同样的要点，但是，后者分析思维的顺序是由外而内，而不是由内而外的，相比之下，后者更理性、更实际一些，它可以防止企业根据自身的优势来选择性地认识外部威胁和机会。
第二步，确立目标。
通过情景分析，企业需要判断出那些最好的机会，然后，需要对这些机会进行排序，由此出发，确定目标市场，设立目标，并制定完成时间表。
确定营销目标是企业营销计划的核心内容，目标要用数量化指标表达出来，要注意目标的实际、合理，并应有一定的挑战性、开拓性。目标应重点从两方面去定义。
其一，财务目标，也就是确定每个战略业务单位在计划期内所要达到的财务报酬目标，这包括投资回报率、利润额、利润率等指标。
其二，营销目标，主要由这些指标构成，如销售收入、销售量、销售增长率、市场份额、品牌知名度、分销范围等等。
第三步，制定战略。
任何营销目标都有许多达成途径，而战略的任务就是要选择最有效的行动方式来完成目标。制定营销战略，包括了目标市场选择和市场定位、营销组合策略等。企业要明确营销的目标市场是什么市场，如何进行市场定位，如何树立品牌形象，企业要采用什么样的产品、渠道、定价和促销策略，等等。
第四步，制定战术。
战术是将战略充分展开成细节，包括产品、渠道、定价和促销的具体营销方案和企业内营销相关人员的任务与时间表。根据营销战略制订详细的行动方案，也就是要理清楚这样的一些问题：要做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？怎么操作？整个行动计划要具体说明每一个时期内应执行和达成的目标，以及时间安排、任务要求、费用开支、人员分配，等等，使营销战略能落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。
第五步，制定预算。
预算就是企业为了达到其战略目标所计划的一系列行为和活动所需要花费的成本。制定预算，一方面要定下企业预期的销售量与销售收入总额，另一方面要将生产成本、分销成本以及营销费用等都考虑进来，而且要制定再细分的明细支出，预计出支出总额与各部分的支出额度。预计销售收入与预计支出之间的差额就是预计利润。预算是企业材料采购、生产调度、劳动人事以及各项营销活动的依据。
第六步，控制。
控制就是对营销计划进行检查和控制，以监督计划的进程。企业必须设立检查时间和措施，及时掌控计划完成情况。如果计划进度滞后或遇到问题，企业可以通过对目标、战略或者各种行为的修正或调整来纠正这种局面。
为便于监督检查，企业应将计划规定的营销目标和预算按月或季分别制定，营销主管每期都审查营销各部门的业务实绩，检查是否完成了预期的营销目标。凡未完成计划的部门，应分析问题原因，并提出改进措施，以争取实现预期目标，使企业营销计划的目标任务都能落实到位。
这六个步骤环环相扣，企业如果能够一步一步地执行到位，那么营销策划不仅能更贴近现实，更能保障最后的完成结果与效果。