第1章
公司化运作是整个系统的根本
创业规模从一个人到几个人、几十人、上百人，企业逐渐壮大时，就会显现很多问题，初级“个体户模式”已经不再适用。尤其是在企业经营扩大阶段，很多地方管理者都顾及不到，公司形成了所谓的“组织架构”，公司越来越大，人员越来越多，管理制度越来越复杂，管理者越来越忙，但效率却越来越低，经营成果越来越不显著。
其实这是不能头痛医头、脚痛医脚的，这需要企业在发展阶段按规律成长，建立一套“管理轻松、业绩倍增”的公司化运作体系。
1.1 公司化运作概述
随着市场经济体制的逐步健全和资本的不断增长，越来越多的公司跨过了生存阶段，直接进入了高速成长的阶段。在这种情况下，很多公司都需要从野蛮成长模式转变为科学成长模式，而在这一转变过程中，公司难免会遇到人才、资本、经营、管理等方面的压力和挑战。
1.1.1 公司化运作的定义与特征
公司化运作是指以人才系统复制人才、以运营系统提升效率、以商业模式放大利润、以机制系统设计顶层、用资本系统提速发展，从而实现公司运营管理的协同科学发展。公司化运作具有以几个下特征（可以简称为SSIP）。
（1）System（体系化）：构建决策层、管理层、执行层的管理系统，让决策、管理、执行相互贯通。
（2）Standard（标准化）：确立经营管理的标准，让理念、行为、方法标准化。
（3）Institution（制度化）：法治与人治相融合，用科学的制度贯穿整个公司。
（4）Process（流程化）：降低对某一个“天皇巨星”的依赖，让经营管理形成高效链条。
当公司化运作发挥效力以后，各部门、各岗位、各工序之间都能够实现相互协调、衔接、互动，而且这种效力是长期性、全面性、复制性的，有利于为公司提供持久的发展动力和竞争力。
1.1.2 公司化运作的战略地图
公司化运作一直以“用系统经营管理企业”为最终的目标，为顺利达成这一目标，我们联创世纪商学院经过多年研究，同时结合国内外大、中、小型公司的实际管理现状和管理需求，在考证过各管理学文献理论资料，探讨并实际应用之后，绘制了公司化运作的战略地图，如图1-1所示。
图1-1 公司化运作的战略地图
在初创阶段，公司需要认真搞定上述战略地图中的前12个步骤，如核心资源能力分析、产品线整体规划、公司融资策略等。之所以将这12个步骤放在初创阶段，主要是因为成功不是因为快，而是有步骤。创立一家公司更是如此。
公司进入发展阶段以后，相关的经营管理系统已经初步完善，这时就需要将目光从前12个步骤转移到公司愿景确立、公司文化确立、员工培训体系等新的步骤上来，为公司的长期发展做准备。
经过一段时间的发展，公司发展稳定，这时就可以在既有管理框架的基础上，关注公司资本模式规划、内部股权激励、管理干部培养和公司人才体系建立等强化式管理步骤。
1.1.3 公司化运作理论黑箱模型
在建立公司化运作体系之前，首先要掌握“公司化运作理论黑箱模型”。关于黑箱模型，我们可以简单举例：有几个创业者凑了10万元投入经营发展，半年后10万元全部花完甚至还欠了几十万元；也有几个创业者凑了10万元，经过三年发展，10万元变成了1 000万元。
所以投入不一定直接带来产出，而是经过了中间复杂的环节，最后产生结果。这一理论最早起源于人类对于土壤的研究，同样的果苗种在不同的地区，结出的果实口味便不一样。我们把投入归为前因变量，产出称为结果变量，而中间那些使得最终产出结果不同的就是中介变量。人类对于土壤的研究一直延伸到了管理学，那使得企业经营发展最后产生良好结果的中介变量是什么呢？我们把这些称为管理的黑箱模型。
经过多年研究，我们认为一个企业的经营发展有非常多的维度，我们做了归纳之后形成了五个重要的维度，即机制、人才、运营、模式和资本这五大维度，如图1-2所示，这个模型可以在现有管理知识与实践研究的基础上，为各大公司指引正确的前进方向。
图1-2 公司化运作理论黑箱模型
掌握上述模型以后，公司将从零散的、基于经验的、自由化的管理风格，过渡到整体的、系统的、科学化的决策、管理、执行，从而实现最大限度的工作协同力与工作合力。此外，“公司化运作理论黑箱模型”还将管理职能分工、管理效能集合、执行区隔进行了模块式的划分。
对于公司来说，从投入到产出其实是一个巨大的过程，这个过程包含了劳动、生产、加工、服务、成型、销售、盈利等多个环节，需要大量的人力、物力、技术、思想、财力。
如果想让这个过程高效、顺畅、稳定，公司就必须对各个环节进行配置和分工，同时还要将管理人才、管理技能、管理思维融合在一起，实现工作行为细则的标准化与制度化，进而保证低投入和高产出。
在这样的宗旨下，结合“公司化运作理论黑箱模型”，我们将公司化运作的战略目标整合为五个，分别是机制、人才、运营、模式、资本。以这五个战略目标为指导，然后把管理职能、管理效用相结合，就可以构建出“公司化运作落地系统模型”，如图1-3所示。
图1-3 公司化运作落地系统模型
1.2 公司化运作的背景
内部和外部的环境变化都可以成为公司化运作的催化剂，最终将管理从“人治”过渡到“法治”。在很多公司当中，部门各司其职，但也容易形成“部门墙”。而公司化运作有其“纵向关联、横向关联”作用，除了让“决策、管理、执行”纵向关联，还能有效加强各个部门之间工作“横向关联”的协调性，进而真正大幅度地提升整体的效率。
1.2.1 公司管理出现问题
在当前的组织形态下，大量创业型公司均不同程度地出现了治理结构、经营结构、管理与系统上的问题，具体包括以下几个问题。
1．传统治理观念
受传统治理观念的影响，一些公司创始人不肯向社会开放，很难接受将自己的财产交给外来的管理者管理，宁可高负债，也不出让股权，宁可管理效率低，也不聘请他人代管。
2．产权安排随意、粗糙
很多成长型公司的产权在法律和形式上“明晰”，在实际上则非常含糊。例如，家庭或家庭内部成员之间并无严格界定。这种含糊的产权是非常大的隐患，很可能会引发一系列后果。
例如，创始人随意地把股权赠予管理者，但由于缺少科学的绩效管理，以及监督和约束机制的不健全，使得创始人不敢真正开放股权，经理人无法真正享受到股权收益，股权赠予最终没有落到实处。
3．制度杂乱无章、迂腐
摩根士丹利董事长兼CEO普赛尔说：“所谓的管理，就是解决一连串关系密切的问题，而要想将其系统、妥善地解决，就应该树立健全的制度，否则必将造成损失。”制度隐藏在公司的整个运行体系中，推动着公司的发展。在市场竞争中，企业处于优势或是劣势，很大程度上取决于制度是否完善。
另外，制定制度的最终目的是保障公司的健康发展，所以当一项制度无法解决问题的时候，公司就要将其完善；当制度的存在对解决问题没有意义或者意义不大的时候，公司也可以将其废除。
1.2.2 公司化运作展现优势
在竞争不断加剧的当下，科学规范地管理公司，运用系统的思维、方法和手段来经营公司，已经成为发展过程当中的重中之重。为此，各大公司纷纷导入“公司化运作”，通过系统完成管理和经营等工作，这种做法可以带来很多方面的优势，具体如下。
（1）使管理和经营变得可控，不再随意，保证公司的进程、经营结果、岗位职责、任务活动、资产都处于被动之中。
（2）从决策到考核再到模式的各个环节都可以清晰明确。例如，决策程序化、考核定量化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化等。
（3）通过对战略的有效分解，建立较系统的组织架构，确定每一个岗位所要承担的工作内容、标准要求，以及所能支配的资源。
（4）公司的长、中、短期战略的一致连贯，相互承接，保证公司和公司当中的个人在整体规划中可以朝着清晰的方向前进。
在公司向正规化、规范化、标准化发展的过程当中，一定要运用科学的思想、规律、方法来完成管理和经营。实现这一目标的最佳工具就是具有上述优势的公司化运作系统。
1.2.3 从“人治”到“法治”的管理
各大公司的管理逐渐从人治走向法治，在这种情况下，除了一些个别的突发问题需要依靠“例外管理”或“下级服从上级的指挥”来解决以外，更多的是要寻求制度的帮助。
首先，日常运营必须有相应的成文制度加以规范和约束，这是公司由“低文本文化”向“高文本文化”过渡的具体表现。
其次，以制度来明确各个部门的工作和各个岗位的职责，争取实现事事有人干、事事有人管。
最后，在进入公司化的阶段，科学管理已成为公司提高竞争力的必经之路。通过对相关工作的量化记录、测量与分析，形成可评估、可复制、可追踪的标准化管理体系，进而将之前的管理行为从无序变为有序。
现在，公司化运作的管理模式已经在很大程度上取代了之前那种凭经验、靠本能的管理模式，让创业者有了一本“创业发展的说明书”。