第一节　企业战略概述

在中外古代军事斗争中产生了丰富的战略思想并逐步应用于政治、经济等领域，为现代企业战略管理的理论与实践提供了丰富的营养。随着企业战略管理理论的产生与发展，人们对企业战略的概念也产生了多样化的理解和认识，使我们可以从不同角度来认识和理解企业战略的内涵。

一、中外战略思想溯源

中外古代战略思想都产生于军事斗争实践，并随着时代的发展逐渐扩大到政治、经济等领域，成为企业战略思想和理论的来源。

在我国古代典籍中有着丰富的战略思想，主要来自军事与政治领域。“战略”一词，“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略和计划；《左传》和《史记》中已经出现完整的“战略”一词；公元3世纪末，西晋史学家司马彪曾著有题为《战略》的一部兵书；公元17世纪初，明朝茅元仪曾辑《廿一史战略考》一书。从这些文献的内容来看，当时的“战略”一词泛指战争作战的谋略。

中国传统战略思想博大精深，许多军事家和政治家都对战略问题有精深的研究。我国见之著录的兵书达2 000余部，现存有500余部，其中许多谈到战略问题，相关著作也浩如烟海，以《孙子兵法》《三国演义》《战国策》和《资治通鉴》最具有代表性。

在我国春秋时代，杰出的军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》，被誉为“兵学圣典”，蕴含丰富的战略思想，是世界上最有影响的古代战略理论著作。《孙子兵法》共13篇、5 000余言，论述了战略问题的许多要素，如把战略谋划与战略决策称为“庙算”；把“安国全军”作为最理想的战略目标；以“伐谋”“伐交”“攻城”作为可以依次选择的战略手段；以“道”“天”“地”“将”“法”作为战略力量的基本成分。《孙子兵法》强调计谋、战略和战术的重要性，指出“用兵之道，以计为首”“计先定于内，而后兵出境”；强调周密的战略侦察与正确的战略判断在战略决策和战略指挥中的重要作用，指出“知彼知己，百战不殆；知天知地，胜乃不穷”。《孙子兵法》中丰富的战略思想在今天仍有重要的理论和现实意义，为企业战略管理的理论和实践提供了重要的指导与借鉴。

三国时代，诸葛亮向刘备提出的《隆中对》，是我国历史上军事战略系统分析的典范，是一个完整的战略规划，思路清晰、分析透彻、战略明确、措施得当，是我国古代战略思想的经典之作。

《中国大百科全书·军事卷》给“战略”的定义是：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、策略和方法”；《辞海》对战略一词的解释为“对战争全局的筹划和指挥”。毛泽东曾指出：“战略问题是研究战争全局规律性的东西”。

在西方，“战略”一词“strategy”源于公元前5世纪前后希腊语里出现的“strategos”一词，原意是“将兵术”或“将道”，即“将军指挥军队的艺术”，希腊军事家赛诺冯约最先使用。《简明不列颠百科全书》中对“战略”的定义是：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”；《韦氏新国际英语大词典》定义战略一词为“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术”。进入19世纪末，西方的战略理论逐渐形成不同派别，其中的代表性人物及作品有：约米尼的《战争艺术》、利德尔·哈特的《战略论》，以及杜黑的制空权理论、马汉的海上战略理论，等等。德国近代军事学家冯·克劳塞维茨在其名著《战争论》一书中指出：“战略是为了达到战争目的而对战斗的应用，因此战略必须为整个军事行动规定一个适应战斗目的的目标，也就是拟制战争计划，并且必须把达到这一目标的一系列行动同这一目标联系起来，也就是拟制各个战局的方案和部署其中的战斗”。因此，无论东方、西方，“战略”总是导源于军事，意指“为将之道”，其本意是对战争全局的筹划和指导。

随着人类社会实践的发展，“战略”一词被引申到政治领域，作为某政党、政府规定的一定历史时期内的全局性方针，包括在政治斗争中预定达到的主要目标和为此进行的部署和安排。随后，“战略”这个术语又广泛出现在社会经济领域。特别是20世纪50年代以来，社会经济活动日益复杂，对全局性、长远性的发展方向和指导思想的研究显得越来越重要，社会经济发展战略逐步引起人们的重视。第二次世界大战后，随着研究发展中国家经济发展问题的“发展经济学”的兴起，20世纪60年代出现了“发展战略”的概念和用语；随后，西方又将“战略”一词用于企业。时至今日，“战略”的概念已经有了多方面的扩延，出现了诸如世界战略、国家战略、地区战略以及政治战略、外交战略、经济战略、社会战略、能源战略、教育战略、科技战略、企业战略等术语和概念。

中外战略思想的悠久历史及丰富的理论与实践为企业战略的产生和发展提供了丰富的土壤和营养，尤其是博大精深的中国古代战略思想更是值得企业实施战略管理时学习和借鉴。但应当指出的是，将来自军事、政治领域的战略思想应用于商战时一定要十分慎重，因为“军战”与“商战”尚有许多不同。军事战争往往是以摧毁乃至消灭敌人来赢得胜利，而商战是以创造价值赢得顾客的方式来战胜竞争对手，不一定也不必要置对手于死地；军事战略中讲究“兵不厌诈”，使用欺诈、间谍等手段都是合理的，但商战中企业要遵循基本的社会道德规范，进行有序竞争，不能进行不正当竞争；军事战争中敌我双方总是处于绝对对立、不可调和的敌对状态，而商战中并不排斥甚至越来越提倡竞争对手之间的竞合互动、共同发展。

二、企业战略的概念与内涵

随着经济社会的发展和人类实践范围的扩大，“战略”一词开始被移植到政治、经济、科技、教育、外交和社会发展诸领域，其外延逐步扩大，内涵日益宽泛。最早把战略思想引进企业经营管理领域的是美国的管理学家切斯特·巴纳德（Chester Irving Barnard），他在其代表作《经理的职能》（1938）一书中指出，企业是一个由物质、生物、个人和社会等多方面因素构成的综合系统，他运用了“战略因素”这一概念对企业诸因素及其相互影响进行分析以说明企业组织的决策机制，但该词的应用并不广泛。直到1965年美国管理学家安索夫（H.I.Ansoff）所著《企业战略》一书问世后，“企业战略”一词才开始广泛应用。

企业战略至今仍没有明确、统一的定义，学者们多角度的研究和探讨赋予了其不同的含义。典型的观点可以分为两类：有的学者认为企业战略应包含企业的目的与目标，以及实现目的与目标的手段与途径；也有学者认为企业战略仅仅是实现企业目的与目标的方法和手段，而目的与目标本身是企业战略的前提，并不属于企业战略范畴。前者对企业战略的认识是广义的，而后者的理解是狭义的。这里整理了在企业战略理论与实践的发展过程中一些学者的代表性观点，读者可以从中获得对企业战略内涵多角度、多元化的理解。

1．早期战略观点

20世纪60年代以前，企业战略理论尚处于萌芽时期，缺乏对企业战略概念的深层次探讨。到20世纪60年代，西方企业战略理论研究形成第一次浪潮，学派林立，方法多样，有“理论丛林”之称，企业战略概念相当流行。20世纪70年代，随着企业战略实践的发展和理论研究的深入，形成了关于企业战略本质的多种观点，可以大致归纳为以下四类。

（1）安德鲁斯的定义

美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它确定和揭示了企业的目的和目标、企业应该从事的经营业务、企业的组织类型以及企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献，同时提出实现目的和目标的重大方针与计划。安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，以便解决不确定环境中的企业发展问题。

（2）奎因（J.B. Quinn）的定义

美国达梯莱斯学院教授奎因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的（或目标）、指导或约束经营活动的重要政策、可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。

企业战略的本质是在经营行动之前，根据企业内部条件和外部环境及其变化趋势，有意识地决定企业的目的与目标、方针与政策、活动或项目。战略作为一种统一、综合、一体化的计划，不仅要处理不可预见、不可知的事件，更要为企业提供在各种情况下的备选方案，以应付外部环境可能出现的例外情况。大型组织里每一个有职权的管理层次都应有自己的战略。分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。

安德鲁斯与奎因的定义都将确立组织的目的与目标作为战略制定过程中不可缺少的部分，属于广义的战略定义。

（3）安索夫的定义

美国著名战略学家安索夫与安德鲁斯一样是企业战略理论第一次浪潮的代表人物，安索夫对企业战略理论的一大贡献是将企业战略分为总体战略和经营战略两大类型。在他看来，企业战略是一种关于企业经营性质的决策，总体战略决定企业该进入哪种类型的业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争的方式和方法。

安索夫认为，企业制定战略时最重要的是根据产品的特性、技术和市场正确决定自己的经营性质。企业当前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在一种内在的联系，安索夫称之为“共同的经营主线”。通过分析“共同的经营主线”可以帮助企业把握正确的方向，也可以运用这条主线来指导自己的内部管理。企业如果将自己的经营性质定义过宽，则会失去共同的经营主线，也就无法制定合适的战略。如一个企业自称为“交通运输企业”，便找不到共同的经营主线。因为，这类企业的经营范围会越来越广泛，如市内交通、城市间交通、空中运输、水上运输等；用户的范围相当广泛，如个人、家庭、企业等；产品范围也相当广泛，如汽车、火车、飞机等。这些变量可以形成无数个组合，产生无数条经营主线，使企业无所适从。当然，企业也不能将自己的经营性质定义过窄。许多企业在若干种不同的行业里从事生产经营活动，新的行业不断产生，行业界限也随着科技的发展而不断变化。所以，企业战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面能够为企业的发展提供空间。

安索夫的企业战略定义与安德鲁斯和奎因的不同，属于狭义的战略定义。

（4）明茨伯格（H. Mintzberg）的定义

加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格对企业战略的定义有独到之处。他指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（plan）、计策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。

第一，战略是一种计划。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。

第二，战略是一种计策。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

第三，战略是一种模式。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。

明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成，因而战略可能是人类行为而非设计的结果。因此，战略是一种从计划向实现流动的结果，这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成一种“行为流”的运动过程，如图1-1所示。

第四，战略是一种定位。战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。制定战略时应充分考虑外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有利的竞争优势。

第五，战略是一种观念。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。

早期的战略观具有以下共同点：认为战略需在企业经营活动发生之前制定，以指导企业的经营行为；战略需有意识、有目的地开发，以明确企业的经营方向和领域；战略制定的出发点是企业内部条件，这隐含企业发展具有无限空间；战略制定一般是企业高层经理人员的工作，较少涉及中下层人员。

2．20世纪80年代以来的战略观点

20世纪80年代以来，企业战略各种学派经过交叉影响、融合分化，形成了对企业竞争与发展极具影响的三大战略学派，进一步完善了企业战略理论体系。这一时期的战略观点主要有以下四类：

（1）战略是一种意象（intent）

20世纪80年代，在西方企业战略理论迅速发展的同时，企业的生存与发展也面临着越来越严峻的挑战。战略学者汉默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）认为，战略不应该是一种规划，因为成功企业不是规划出来的，战略在本质上应该是一种意象，它是企业渴望得到的远大前程和领先地位。战略意象是企业成功道路上的灯塔，它不随时间的推移而变化，指引企业不断向前；它可以凝聚企业员工的向心力，不因遭受暂时的挫折而改变，鼓舞企业达成共同愿景。战略是一种意象，要求企业更加注重未来，寻求发展的机会，积极变革以实现战略意象，而不是仅仅着眼现在，解决眼前的急迫问题，或只在现实的基础上做出简单的调整。需要强调的是，战略意象并不要求企业关注资源能力与外部机会的匹配，相反，它往往超越于现有资源和能力之上，要求企业必须更加具有创造力，能够最大限度地利用现有资源和能力实现战略意象，包括“杠杆式运用资源”“战略性资源外取”“创新型竞争发展”等。从这个意义上说，战略的实质是突破和创新，而不是守旧和模仿，要以比竞争者模仿企业现有优势更快的速度，创建企业未来的竞争优势。

（2）战略是一种选择（choice）

哈佛大学商学院的波特（Porter）教授认为，企业战略的目标是使企业获得成功，能否成功取决于企业是否拥有一个有价值的竞争地位，而有价值的竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势。竞争优势有两种基本类型：成本优势和特色优势，因此，企业战略的一个中心内容就是选择哪种类型的竞争优势。另外，竞争优势必须在一定的竞争范围（包括产品、顾客、地域等）中确立，竞争范围的选择也是企业战略的一个中心内容。由于不同类型的竞争优势及竞争范围存在逻辑上的冲突，需要企业进行正确的选择。因此，企业战略的本质在于它是一种选择。

后来，波特进一步丰富了这一观点。他认为，企业战略包括三个层面的问题。首先，战略是定位（positioning）。战略建立在独特的经营活动之上，定位的目的在于创造一个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位，从本质上讲，战略就是选择与竞争对手不同的经营活动。定位可以有三种方式：产品或服务多样化战略定位、顾客需求战略定位、进入式战略定位。其次，战略是取舍（trade-offs）。选择独特的定位还不足以保证企业获得持续成功，企业需要决定其经营业务范围，这就涉及取舍。从本质上讲，战略就是选择从事哪些经营业务而不从事哪些经营业务。取舍也有三种类型：定位转型、业务演变和内部变革。最后，战略是匹配（pit）。一个战略的成功取决于许多方面和环节，保持它们的相互匹配至关重要。匹配也有三种类型：各种经营活动与企业总体战略之间的匹配、企业的产品或服务与相关产品或服务之间的匹配、经营方向与经营方法之间的匹配。总之，无论是定位、取舍，还是匹配，这三个层面问题的核心仍然是选择，选择的目的在于构造特色，而特色是竞争优势的重要来源。

（3）战略是一种革命（revolution）

1996年，战略学者加里·汉默尔（Gary Hamel）通过多年的考察与研究，把公司分为三种类型：规则制定者、规则接受者、规则破坏者。规则制定者大都是寡头垄断集团，是该行业的市场领导者，享受着市场领先优势。规则接受者是指“臣服”于寡头的市场跟随者，不得不忍受必须紧跟不断变化的规则的痛苦。规则破坏者一般是新兴企业，它们作为挑战、反抗、革命者，既不受传统束缚又没有对先驱者的敬畏。汉默尔认为，随着市场竞争日益加剧、顾客需求不断改变、科学技术飞速发展、产业革命周期越来越短，企业应当积极寻找产业革命的机会，并努力成为先行者，如果墨守成规、不思进取，将会为此付出沉重代价。因此，他认为战略是一种革命。

（4）战略是一种过程（process）

1999年，明茨伯格和兰培尔（J. Lampel）指出，伴随企业战略理论的繁荣和发展，出现了众多的战略理论学派，他们认为企业战略本质上是一种过程，处于不同生存与发展阶段的企业，对企业目标、自身实力和环境变化会有不同的认识与反应，而不同学派的理论观点正好能够解释不同层面的问题。所以，战略制定过程正好是上述诸种学派不同形式的组合，任何一种学派的观点都不可能单独成为指导企业战略制定与实施的定律和原则。

20世纪80年代的企业战略观有这样一些特点：第一，战略制定的出发点和目标通常是通过打击或消灭竞争对手，获得和保持竞争优势，促进企业的生存与发展；第二，战略制定通常都要考虑企业内部条件和外部环境因素，只是侧重点不尽相同，有的强调战略的环境适应性，有的强调战略的能动性；第三，战略制定大都强调动态性，不再把战略看成“行动之前的概念”，而把它视为企业与环境相互作用的过程，有时甚至把战略视为企业经营行动的自然结果。

综合以上观点，笔者认为，企业战略就是企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。我们对企业战略的理解是广义的，即企业战略的内涵首先包括企业的长期目标，确定企业生存发展的长期目标本身就是一种战略行为；其次，如何实现企业的长期目标是企业战略的又一主要内容，所有能够实现战略目标的途径和手段都是企业战略不可分割的组成部分。

三、企业战略与相关概念的辨析

实际应用中，企业战略的概念经常与其他一些相关概念发生混淆，因此，需要进行简要的辨析。

1．企业战略与战术（策略）的区别

企业战略不同于战术（策略），它们之间既有密切联系，又有明显区别。一般来说，战略与战术（策略）主要是全局与局部、目的与手段的关系。战略是企业的最终目标及对达到目标的手段和途径的总体谋划，是关于企业全局性、长远性、根本性的重大决策。而战术（策略）是指为达到战略目标所采取的具体行动，是为实现战略任务而采取的手段，它具有局部性和暂时性等特征。

一般来讲，先有战略，后有战术（策略），战略高于战术（策略）并统驭和指导战术（策略）的实施，而战术（策略）必须服从和支持战略的要求。

2．企业战略与规划、计划的区别

从广义来讲，战略、规划、计划都是对未来的筹划，从管理的职能上看，都可归于“计划”范畴。国外也往往采用广义的计划概念，只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计划（3～5年）和长期计划（5年以上）。

从狭义来讲，战略、规划、计划既有联系，又有区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略。战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体行动方案。从这个意义上来讲，规划和计划是战略的继续、深入和细化。

从实施的范围来看，企业战略是全面的，企业规划和计划可以是全面的，也可以是局部的；从实施的时间来看，企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，企业计划是短期的；从实施的内容来看，企业战略是原则性的，包括许多事先难以确定的因素，企业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划是细线条的，具有具体性、稳定性和可操作性，是一种明确而细致的行动安排，所包含的不确定因素相应也少得多；从实施的方法来看，企业战略是以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则以定量为主。