1.1 华为高速成长的背后

华为之所以能实现高速成长，与其持续不断的价值创造活动有着密切的联系。管理干部的群体合作意识、公司对知识分子和知识资本的重视、量身打造的价值创造机制等，都优化和完善着华为公司的价值链设计，其源源不断的价值创造也正来源于此。因此，我们可以先一窥推动华为高速成长的重要因素，来理解华为获取分享制背后的管理体系设计。

1.1.1 企业家最大的自私是无私

作为一家公司的“掌舵者”，企业家主导和影响着公司的价值链管理理念和制度，华为也是如此。任正非曾提出：“领导者最大的自私是无私。”对于一家营利性的组织来说，“追逐利益”始终是永恒的主题，而作为组织的领导者，替公司“追逐利益”也应当是其主要目标之一，从这层意义上来说，企业家应当是“自私”的。

然而，有很多公司的管理者理解到这一层便戛然而止了。实际上，他们并不知道，要追逐最大化的利益，就要充分利用合作与共享，充分发挥它们的作用。“追逐利益”无可厚非，从某种程度上来说，“追逐利益”就是不断地创造价值，而如何才能创造价值？如果公司管理者在价值被创造出来后一味地收紧，个体的积极性会被打击和削减；相反，如果公司管理者能够在价值被创造时尽可能地共享价值，公司员工就会继续创造价值，这样，利润的雪球才会越滚越大。

然而，很多时候，当代经济市场上的不少企业家是不懂得如何保持“无私”的。在管理学研究中，也提出了组织永远面临的悖论，那就是：分享促进合作与奋斗，合作与奋斗造就繁荣，繁荣带来腐化与怠惰。繁荣之所以带来腐化与怠惰，是因为利益出现后，组织领导者倾向于将其揽入组织。过去为组织工作的“奋斗者”们瞬间失去了奋斗的理由。

正是因为要避免和战胜这样的“怪圈”，任正非才一直强调“华为公司唯一的武器是团结”，而共享能够促成合作。对于一名企业家来说，“无私”就是要能分好钱、分好权、共享成就感。

华为公司的高级管理顾问田涛，在“全球商业领袖”论坛的演讲中，十分细致地讲解了华为“合作共享”的制度实验。

华为于1987年创立，起步时只有3位员工和3000美元的创始资本；30年过去，华为拥有18万名员工，2016年年销售额达到850亿美元，并在2017年年初全球500强中排名第83位。能实现这样的崛起，与其成长的核心竞争力—群体合作是分不开的。

作为一家初创时期无资本、无技术、无人才、无管理的私人企业，华为当时的竞争对手无不是拥有强大实力的全球性大公司，具有上百年的发展历程。面对这样极端悬殊的非对称性竞争，创始人任正非在谈到华为的最低和最高纲领时说：“我们的最低纲领是活下去，最高纲领仍然是活下去。”

靠什么活下去？唯一的选择是合作，唯有数百人、数千人、18万个不同肤色、不同民族、不同身份的个体的共同奋斗，和巨大而长期的凝聚力，才能增大华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率。

华为的员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆，败则拼死相救。“团结”二字自始至终都是任正非向公司强调的关键性武器，是华为面向未来的秘密武器。当下正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代，在这个时代，大而不倒是神话，大而封闭、大而涣散却是普遍现象。要知道，历史上多数庞然大物都是首先被自己摧毁的。华为要想持续生存和持续发展，就必须长期坚持“力出一孔，利出一孔”—所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放，所有人的利益也只能在华为这个平台上获取。

这也许就是华为获取分享制存在的理由，也是18万名华为人狼群般紧密合作的基础。

从远古时期开始，个体的祖先为了在严酷的自然与社会环境中生存下来，自然而然地学会了与他人合作；今天的人类有比生存下来更远大的理想，因此便更加应该彼此合作。任正非44岁才开始创业，那时的他已经对人性有着较为成熟而深刻的洞察，也将“个体对财富自由度的诉求，对权力和成就感、功名心的多样化诉求”看得更加清楚。借助这些丰富而宝贵的积累，任正非毅然将“合作与共享”纳入华为的管理哲学中。他在华为做了一个制度实验，用“合作与共享”去搏企业的未来。

1.1.2 华为与知识分子共创、共享

华为作为一家通信科技公司，无疑是知识密集型、技术密集型的，因此，知识分子是华为价值创造的“主力军”。在创业之初，任正非实际上一无所有，想要吸引一大批知识分子投身于华为的事业，光凭人格魅力和描述发展蓝图是远远不够的。于是，华为从创立就承认和重视知识资本的价值，并着力构建与知识分子共创、共享的机制，以求个性化的知识型员工能够在华为的旗帜下“抱团”打天下。

那么，华为具体是如何重视知识资本的价值，又是如何与知识分子共创、共享的呢？

首先，华为将人才放在优先发展的位置，并且十分重视知识产权的价值。在中国企业里，华为最早提出了人力资本优先发展战略和知识产权战略。《华为基本法》中指出，企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素，人力资本的增长优于财务资本的增长。此外，华为也是中国企业里最早开始大量雇用知识分子的企业。在创业之初，任正非就主动到各大高校邀请老师带学生去华为参访，并寻求技术合作、招揽人才。现在华为的高管团队大部分都是1989—1995年改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士，这无疑为华为的成长奠定了人才基础。

其次，知识分子的引进，只是华为发展人力资本的第一步，人才进入企业后，企业还应当让人才有创造价值的舞台，让人才有成就感，甚至让人才有机会成为企业的股东、合伙人，分享企业的成功。要做到这一点，便需要企业家舍得让利，善于授权并充分信任人才。

于是，在1990年，华为推出了内部员工持股计划，用未来的收益预期去吸纳和凝聚高素质人才。这一方面解决了公司高速成长过程中的资金紧张问题，另一方面又为华为留下了人才。

再者，企业还应当根据公司、行业特性和实际情况的变化，及时调整自己的人力资本发展战略。由于高科技行业的人才流动性很大，按照最初的内部员工持股计划，有的员工离开了华为，但股权还留在企业，并持续分享企业的利润，这不利于企业的持续发展。于是，在1997年，华为又做了股权改造，推出了员工持股分红机制，员工离开华为，股权要交回企业，华为再将收回的股份配发给新员工。到2001年，华为正式推出股票期权计划，这使华为的股权激励由真实股权转为虚拟股权。由此看见，华为创造的利润分享模式，是基于人力资本的。这样的利润分享模式，也给企业建立了一个持续奋斗的机制，员工只有持续为华为做出贡献，才能持续分享企业的利润和价值。

近几年来，为了进一步激励奋斗者，华为又推行了TUP计划，强化了获取分享制。按照规定，股东每年只能分享利润的25%，而75%的利润会以奖金形式分享给当年创造价值的人。现在的华为，有89%的员工拥有华为98%的分红权，而任正非个人只占1. 4%。从这个角度看，大家都成了老板，为自己干活，谁不愿意呢？

华为经过了一次又一次发展人力资本的改革，取得了当前不可多见的人才优势。其实，任正非和华为的思路很简单，那就是“财聚人散，财散人聚”。华为的知识分子是在为自己卖力，而不是在给任正非打工，这使得华为这辆火车节节车厢都有发动机，人人都有动能输出。这样的简单思路，要做到确实不易，比如部分企业的老板口口声声地高呼“重视人才”，等到真正要给股权、让利给人才的时候，却又舍不得了。

1.1.3 用价值分配牵引价值创造

在1.1.2小节中，已经简单地引出了华为的内部员工持股政策，本小节将进一步对其进行介绍。希拉里·克林顿（Hillary Clinton）在美国总统竞选的过程中曾谈到：“由于财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁精神，想要提高生产力，必须提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司允许员工分享利润。”显然，华为的员工持股政策与这一理念不谋而合。

推出内部员工持股政策本质上是一种价值分配，华为正是通过自己特有的价值分配手段牵引价值创造的。

根据华为的员工持股计划（ESOP），任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84000多名员工持有。这样的机制在华为被称为“银手铐”，它与常见的“金手铐”期权制度有所不同。

在华为的高层管理者看来，财经方面，ESOP可以激励员工保护公司财务安全，并自愿履行这一责任；工作意识方面，ESOP能使员工充满责任感，将自己视为公司的共同持有者。在营利性的商业组织中，绝大多数员工是只为自己的福利工作的，因此，如果公司一味地追求经济收入，将很难培养员工的责任感。

2015年，华为将其收入的23.6%（共计148.5亿美元）用于支付员工工资和奖金，而这一比例的行业平均水平仅为12%，由此可见华为对其人力资本的诚意。

谈论完这一点，我们再来思考：价值分配仅仅是财富分配吗？从华为人力资本发展的实践来看，并不是这样。

在华为的人力资本发展策略下，财富分配还伴随着权力的重新分配。因为员工持股的推行，公司实质上转变为员工所有，而这一理念与任正非对员工做事的要求，又恰好是如出一辙的。任正非要求员工“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，这正说明了任正非并不重视以自己喜欢的方式影响员工。也就是说，华为在界定权力时，是更加注重员工的自由意志的。因此，它所处的权力分配角度也与大多数公司不同。

综上所述，华为的价值分配包含了财富分配和权力的重新分配，这与公司的企业文化和核心价值观是一脉相承的。在这样的人力资本发展策略下，员工同时为自己和公司奋斗，自豪感和主人公精神溢于言表，这一切都有助于促进华为持续、快速发展。