使员工相信梦想并为之努力

在这个世界上有这样一个现象，那就是没有梦想的人在为有梦想的人达成目标。因为没有梦想的人就好像没有罗盘的船只，不知道前进的方向；有明确、具体的梦想的人就好像有罗盘的船只一样，有明确的方向。在茫茫大海上，没有方向的船只只有跟随着有方向的船只航行。

优秀者之所以成功的路径较之旁人更为便捷，因为他们总能找到“直线”的捷径。在努力的过程中，将预定完成的梦想作为行动方向，让他们少走了很多弯路。

管理者在行动前，就要坚定尽最大努力让员工相信梦想并为之努力。树立必胜的决心，在结果面前必须要有“一定要赢”的心态，也是团队获得重生的最强大的原始动力。团队在管理者的带领下能够走多远，在某种程度上取决于管理者。目光远大的管理者从全局出发，制定出远大的目标，让员工能看得见、够得着，激励员工勤奋努力，从而引领企业向更高远的方向发展。

沃尔玛帝国的创始人山姆·沃尔顿为人们做出了榜样。这个商业帝国得益于他的梦想——他要为下层人们服务的梦想改变了这个世界。他当时的梦想很简单，就是希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。在当时，人们都忙于在市里开店，因为在小乡村开店不能挣到钱。然而，基于这样的理想，沃尔玛把超市开在了乡村，他成功了。如果没有这样伟大的初衷，他的企业就不会发展到今天的规模。但凡取得成功的人，都有一个伟大的梦想。只有伟大的梦想，才能激起无穷的力量，才能创造广阔的舞台。

作为管理者，一定要设法让员工相信梦想，唯有如此，才能形成奋斗的动力。目标设置脱离了实际便成了荒诞，让员工无法接受。像这样的目标，超过了企业的现状和员工的实际能力，只会引起团队的涣散。

下班之前，看到公司内部网上关于本部门的业绩公告后，部门同事瞬间就炸开了锅。小胡把自己桌上的文件一摔，站起身来说：“1000万元的单子，他以为自己是神仙啊？他定这么高的目标讨好老总，完不成挨罚的还是我们。”

“事先也不跟我们说一下，把这么高的业绩指标抛给我们，我们哪有这么大的本事。”小刘也在愤愤不平。

我们部门这么几个人这个季度要是达到1000万的任务目标，那可真是太阳打西边出来了。”角落里的小叶这样说道。

“上个季度累死累活，最后也只完成了600万元。反正是完不成目标，也不用努力了。”即使是沉稳的老李也抱怨了起来。

原本在公告之前准备加班的人，瞬间都飘出了办公室。办公室变得空空荡荡。

如果这个目标没有实现的可能，也就没有了意义。更为严重的是，它还会重挫员工在执行过程中的积极性与自信心。如果目标对员工产生激发作用的话，那么对于员工来说，这个目标必须是可接受的、可以完成的，并且具备一定的挑战性，这样可以激发员工的工作潜力。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标最终将只会成为摆设。领导者在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。

一天，在百度公司的内部会议上，当时百度的竞价排名业务刚刚起步。李彦宏问大家，当年竞价排名的销售收入目标应该定多少？有人说50万，有人说100万，对于这些目标，李彦宏一直摇头。有一个人胆子最大，站起来说：“那就定到200万，翻它几番！”此言一出，现场的人都一片惊叹——从前一年的12万一下子增长到200万，这个目标太有挑战性了。

但是，对于这个数字，李彦宏还是摇头。随后，他告诉大家， 2002年竞价排名的销售目标是600万！这个数字一出，几乎所有人都被震住了，竞价排名业务组的员工几乎都傻了——按照600万的目标，平均每天的收入得18000元，而当时每天的收入最多才2000块钱，要实现600万的目标，岂不是天方夜谭？

其实，李彦宏制定这个目标并非是天方夜谭，而是建立在科学分析的基础上。尽管除了李彦宏，其他人都无法相信能够达到这样的目标，但在李彦宏的坚持下，这个目标还是定下来了。结果，2002年12月，康佳、联想、可口可乐等国际知名企业都成了百度竞价排名的客户。当年，百度的竞价排名销售达到了580多万，基本实现了预定目标。

如果将梦想和目标比作桃子，在将目标定得太高，连跳数次仍然摘不到桃子，员工会认为努力也是白费，最终丧失信心；目标太低，无须跳就能摘到桃子，就使人们失去了努力的动力，不利于发掘潜能。所以，目标太高或太低都不利于激发员工的干劲。

如何把握制定目标的“度”呢？目标需要“跳一跳”才能“够得着”。制定企业目标的时候，不能让目标过低、轻易便能实现。管理者一定要从企业长远的发展规划出发，使目标尽量高远，但不能远远超过企业可提供的条件或者员工的能力，超过可实现的范围。

作为管理者，要让团队的愿景和个人的目标都建立在切实可行的基础上，并且让员工跳起来才能触碰到它，这样的团队一定会生机勃勃。