- 传承与超越：家族企业“创二代”成长研究
- 应焕红
- 5字
- 2022-09-19 21:12:34
第一篇 导论
第1章 绪论
改革开放以来，民营企业是创造令世界惊叹的中国速度中不可小觑的力量，家族企业则是民营经济中较为瞩目的主体。家族企业的传承问题，是企业“生命力”中最敏感又最易发生障碍之所在，直接关系到家族企业的生命延续。衣衫褴褛的谚语显示出家族企业传承的危机感。当然传承问题远远不是一个企业领导人的新老交替这么简单，家族企业的传承问题显示出其特有的复杂性，而且影响也更为广泛和深远。传承问题涉及所有权分配、兄弟姐妹接班、财产计划规划保护、成员冲突解决等各个方面问题。从传承经验而言，我国家族企业更需要自我觉醒和摸索学习。
一 问题提出和研究背景
（一）家族企业全球性接班时代来临
家族企业是世界范围内普遍存在的一种企业组织形式，对于促进大多数国家和地区的经济发展发挥着重要作用。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中，大都居于主导地位。在世界范围内的最保守的估计，家族企业占了企业总数的65%～80%（Dreux，1990；Floren，1998；Sharma，2002）。克林·盖尔西克（1998）研究指出，按最保守估计，由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%～80%，世界500强中有40%由家庭所有或经营。[1]事实上西方发达国家中，家族企业依然占据着相当大的比重。据美国季刊《家族企业》的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90%。美国沃尔玛、法国爱马仕、瑞典宜家、德国宝马、意大利菲亚特、韩国三星，这些为人所熟知的企业均为家族所掌控，其所涉及领域几乎覆盖了各行各业。在美国，有一半以上的企业属于家族企业，其产出占了美国国民生产总值的40%，最少有30%的最大的上市公司是家族控制的（Sharma，2002）。在意大利，家族企业的市值占全部企业总量的32%。在韩国前十大家族企业更是占据了韩国交易所上市公司总市值的一半。在英国有76%以上的企业为家族所有或为家族控制。英国是个有家族企业传统的国家，它有一个企业协会，被称为三百年俱乐部。凡企业年龄超过三百年的才可以加入。有一家毛料制造商创建于1541年，距今已有476年了。建立于1672年的霍尔银行是英国年代最久、盈利能力最强的银行之一，也是当今世界排名第五的最老家庭私人银行，而其掌门人已经传至家族第十一代。[2]英国企业中英国富豪十强中，家族企业占了4个。除了数量以外，家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》的调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。
家族企业虽然是历史上最为悠久的企业形态，但是大多数家族企业的持续发展面临着考验。研究表明，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创立者去世或不再管理公司之时结束（Alcorn，1982），而家族企业在生命周期上也逃不出“富不过三代”的魔咒。大约只有30%的家族企业能成功进入第二代（Birley，1991；Madore，1993），只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅仅有3%的家族企业能进入第四代（Lank et al.，1994；Marotte，1993），这些数据说明了传承对于家族企业的重要性，也说明了家族企业的传承课题是全球家族企业经营者共同的挑战！[3]
据沃顿商学院的蒂摩斯·哈伯松和威廉·亚历山大（2001）教授的观察，美国家族企业的3万亿美元的总资产，将从现在起至今后10年，在企业形式及管理上面临激烈的竞争性转型，因而家族企业的传承问题具有相当的紧迫感。美国的人口统计资料显示，在整个经济体中，面临继任和退休现实问题的企业所有者的数量正快速地增加（Sonnenfeld，1986）。目前，超过2400万的美国人在65岁以上。更重要的是，这部分人口是美国增长最快的一部分（美国人口统计署，1977）。在今后10年中，众多“二战”后建立起来的企业，在经历了创业时期经济和组织挑战的风风雨雨后，现在面临企业创始人的离任。
当前，一个全球性的家族企业接班时代已经来临。西方国家在进入21世纪的头几年，约有40%以上的家族企业要完成企业领导人的交接班（Malinen，2001；US Census，2000）[4]。招商银行和贝恩公司联合发布的《2015中国私人财富报告》显示：“财富传承”的重要性排序从两年前的第五位跃居到第二位，在实现财富稳健增值的前提下，越来越多的高净值人群开始系统性地思考和规划如何将物质财富和精神财富传给下一代。民生银行联合《胡润百富》杂志发布的《2014—2015中国超高净值人群需求调研报告》也有类似发现：近七成超高净值人群面临家族传承的问题。家族企业的传承问题，涉及企业的所有权分配、兄弟姐妹接班、家族企业的财产保护、家族企业从业人员的职业发展、家族企业成员的冲突解决、家族企业的财产计划规划、家族企业的股东以及家族企业的所有权转移等各个方面问题。可以这样说，家族企业的传承问题，直接关系家族企业的生命延续。
（二）家族企业传承研究是不容忽视的重要课题
（1）从时间上看，国内家族企业即将迎来传承高峰，家族企业传承问题显得非常紧迫。
我国改革开放近40年来，家族企业作为民营企业的主力军，推动着中国经济持续稳定的发展。家族企业因其特殊的文化底蕴、组织结构、公司治理和必要的代际传承，深受学术界和实务界的关注。
在我国，民营经济在改革开放以后不断得到发展，而家族企业则是民营经济中较为瞩目的主体。中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的中断，现阶段中国家族企业产生于1978年前后。
家族企业一直是我国经济发展中一支不可或缺的队伍，而且这支队伍正在逐年壮大。从无到有、从小到大，改革开放以来，民营企业是创造令世界惊叹的中国速度中不可小觑的力量。家族制广泛集中在我国的私营企业中。广义的家族企业是指那些个人或家族拥有50%及以上控股权的经营单位，狭义的家族企业是指不仅有50%及以上的控股权，还要家族参与管理。根据2010年私营企业抽样调查数据，若以广义家族企业定义，全国85.4%的私营企业是家族企业；若以狭义家族企业定义，55.5%的私营企业是家族企业。由全国工商联研究室、中山大学中国家族企业研究中心、浙江大学城市学院家族企业研究所和李锦记家族在历时一年多的调研基础上联合完成的《中国家族企业发展报告》指出：2010年底，2063家A股上市公司中，民营企业上市公司达到762家，家族企业在上市公司中所占比重达36.9%。[5]
《福布斯》中文版发布的《中国现代家族企业调查报告》显示，截至2014年7月31日，2528家A股上市公司中，1043家为国有公司，1485家为民营公司，后者占比达58.7%。将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有747家民营上市的家族企业，占比为50.3%，比2013年上升了0.6个百分点。其中居A股最大家族企业第一、第二位的分别是美的集团、新希望集团；居香港上市的内地最大家族企业第一、第二位的分别是碧桂园集团、国美电器。而在A股和港交所均有上市的比亚迪集团在两地排名中都占据了第三的位置。[6]
我国民营企业中约有90%为家族式经营，其经济总量在GDP中的比重已经超过60%，未来5到10年内，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题，民营企业的代际传承问题将成为民营企业生存和发展的亟待解决的问题。[7]40年来中国的民营企业生生死死，大浪淘沙，即使是仍然存活下来的民营企业，当年创业的第一代民营企业家早已面临如何把手中的权力传下去的问题。从创业时间来看，民营企业家共分为三批。第一批是改革开放初期，20世纪70年代末80年代初，这批约有企业97万家，这些企业的老板、创始人，有的已经超过70岁了，如联想集团董事长柳传志。第二批为90年代邓小平南方讲话之后到90年代末期，这些创业者年龄也接近60岁。第三批即进入21世纪之后，以新经济为主那些企业家，年龄在40岁到50岁之间。[8]从时间上推断，自20世纪80年代就开始创业的家族企业掌权者，如今大多数都已人到花甲；即使是90年代初创业的企业家也都已年过半百。这些第一代民营企业家逐渐显出老态，有些早已退出江湖，享受大半辈子奔忙得到的清闲和财富；有些还在企业任职，但是已经感觉到越来越力不从心；更多的第一代民营企业家环顾四周，正在家族内外积极寻找自己的接班人。他们从40岁左右起步，而到现在已到花甲之年，年龄、精力、知识结构、市场把握度，都使他们开始考虑接班。第一代创业者不少已经处于55岁到65岁的年龄段，不得不考虑并直面企业最现实的交接与传承问题。这不但紧迫，而且“性命攸关”，大多数家族企业正经历或即将面临代际传承的重要阶段。
浙江近40万家民营企业，绝大多数是家族制企业。第一代创业者大的已有70来岁，一般的也有60来岁，年轻的也超过了50岁。新生代浙商接班已经成为一个趋势，必将在接下去的10年时间内，成为浙商群体中的一个大潮。浙商第一代创业者谢幕的时间正在迫近，未来10～20年将是财富接力棒从第一代创业者交给第二代的高峰期。在整个温岭民营企业中，越来越多的企业主正面临着接班的问题。泽国镇有9家温岭市20强企业，而这9家中就有5家正面临换班的问题。而据温岭市工业经济局估计，在全市1000多家产值在500万元以上的规模企业中，约有近半数的企业主因为年龄、健康或者知识层次等原因，将在10年内步入交班的高峰。[9]
成功的代际传承是保证家族企业财产与权力传递和延续的关键。“新财富500富人榜”的数据显示，50岁以上民营企业家占比为67%，这意味着近七成的中国家族须寻找接班人。无论从时间的紧迫性还是群体的数量看，这在世界范围的企业发展史上都绝无仅有。家族企业的成功传承，涉及传承制度与计划、接班人选择和培养、家族成员的职业发展、传承后家族企业的公司治理等诸多问题。高度关注我国家族企业的长寿基因和家族企业的成功传承，需要引起学界的高度重视。[10]
根据2011年底发布的《中国家族企业发展报告》，这些民营企业中，约90%是家族企业。随着2004年中小板和2009年创业板的先后开闸，实现IPO的家族企业逐年递增，家族企业正在借助资本市场，缩小与非家族企业的差距。浙江大学城市学院家族企业研究所所长陈凌曾说：家族企业是中国经济奇迹背后的隐形发动机。然而，这台充满活力的发动机如今正面临着更新的困惑。2012年中国新财富500富人榜中，一半的上榜人士年龄在50岁以上，他们的长子或长女平均年龄为35.72岁。未来5～10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。然而，上海交通大学余明阳教授带领的团队所做的调研表明，82%的企业家第二代不愿意接班或者是非主动接班。如何将财富传承下去，如何可持续发展？中国家族企业在成长的烦恼中遭遇障碍，也酝酿着新的改革生机。[11]
普华永道全球家族企业调研引起人们的关注，2014年报告的主题为“深度专业化——家族企业的驱动因素”。2014年，调研首次包含了来自中国大陆的家族企业的高管受访者。普华永道调查显示，2013年中，中国家族企业业务增长远高于全球平均水平，并对未来增长前景颇具信心。84%的中国家族企业在上一财年实现了销售额增长，而全球仅为65%。而且受访者对未来发展乐观且制定了雄心勃勃的目标，53%的中国家族企业预计在未来5年实现快速和强劲的增长。总体而言，中国家族企业保持良好增长势头。与非家族企业相比，其主要优势包括更具创业精神，并且决策速度更快。他们在国家经济和社会中扮演着关键角色，如支持社区发展、创造就业机会以及保持经济平衡发展等。普华永道调查显示，中国家族企业后代成员在企业的参与程度尚且有限。只有34%的受访者中下一代家族成员直接参与家族企业经营（担任高管或非高管），远少于全球55%的比例。其中约16%的受访者表示下一代家族成员在公司担任高管，全球平均水平却有43%。在被调查企业中，仅有22%的中国家族企业制订了继任计划，并且多是想法；仅有6%的中国家族企业有明确的书面继承计划；而近半数的中国家族企业完全没有纠纷解决机制。
家族企业中的主要亲属关系变化几乎可以说是中国家族企业发展的缩影，2010年时兄弟关系在企业家族成员中尚处于首要地位；而随后两年中，创业板的诞生刺激了大批中小家族企业的集体上市，“夫妻档”的比例也同时呈直线上升；而随着第一代企业家年龄的增长，子女等二代们开始进入企业并扮演日益重要的角色，2013年父（母）子（女）的关系数量首次超越了兄弟关系，以将近四成的比例成为第二大亲属关系。
目前，一些家族企业在传给谁、如何传的问题上依然缺乏明晰规划。有调查显示，约44.3%的企业主表示目前没有考虑交班问题。在已考虑接班的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有19.33%的企业主打算让子女继承企业股权，“子承父业”的内部传承模式仍是主流。[12]
与海外华人家族企业相比，中国内地家族企业比较年轻，在传承方面有不一样的挑战和困难。据统计资料，中国内地目前约1200多万户企业中，民营企业便有1025万户，占八成以上；而且，在民营企业中，有超过八成以上是第一代家族企业。这些家族企业当中，又有八成在今后10～20年，将面临企业接班和传承给第二代的问题。据全国工商联、中国民（私）营经济研究会、中山大学、浙江大学和李锦记家族等多家单位合作完成的2011年《中国家族企业发展报告》资料，在所调查的3286户家族企业里，其中24.9%的受访者渴望由下一代继承基业，尤其是在平均年龄为50岁的1014位企业创办人当中，有41.7%的人希望子女能够继承家族企业，渴望下一代能够继承家族生意。在年龄超过50岁的1014位企业主中，子女有接班意愿的占35%，虽然超过了没有接班意愿的31%，但是年长企业主的子女不愿意接班的比例，仍然处在较高水平。另据上海交通大学安泰经济与管理学院的调查，182家行业领先的中国家族企业中，有90%的企业主渴望由子女接班，但是调查亦发现，有82%的下一代并不愿意继承父业，只有12%愿意接手，反映出接班传承对中国家族企业来说的确是一个严重的问题。究其原因，除了子女有更好的发展机会以外，内地延续超过30年的“一胎政策”也对家族传承带来冲击。该政策限制了家族人才的数目，如果家族企业无法消除对外人不信任的心结，则人才凋零，势必大大制约了企业的发展。再者，目前中国内地的家庭关系也出现了新变化，据资料显示，以年度离婚数目与总人口相比的“粗离婚率”年年上升，由1990年的0.69‰，升至2013年的2.58‰，升幅超过2.7倍，30多年间的变化相当巨大。父母婚姻关系的破裂对子女的教育有重大的负面影响，再加上不少企业主业务缠身，无暇向下一代灌输有益的价值观念，为企业的成功传承带来更多变数。[13]
（2）从生命周期看，民营企业成活率较低，显示出家族企业传承问题的重要性。
家族企业的传承问题是企业“生命力”当中最敏感又最易发生障碍的问题。杭州电子科技大学以浙江民营企业的生命周期问题为核心，针对浙江民营企业的生命周期状况及特征进行了实证研究。对全省1500余家企业做了抽样调查，并根据地区、行业和规模选择了802家。研究表明，浙江民营企业生命周期不到4年，成活率较低。根据对802余家企业生命周期的统计分析，浙江民营企业的平均寿命为3.44年。生命周期小于5年的占了77.67%；寿命在1～3年的企业数量最多，占32.66%；1年以下和5年以上的企业数量相对较少，分别占17.08%和22.33%。由此可见，民营企业的寿命普遍较短。较长寿的企业，仅有杭州的万向集团37年、温州正泰集团22年、德力西集团22年，成为浙江省民营企业的常青树。尽管国外也有62%的企业平均生命周期不到5年，能超过20年的企业只占企业总数的10%。但是日本和欧美企业的平均生命周期为12.5年；美国跨国公司的平均生命周期是40～50年；世界上最“高寿”的苏米拖莫公司已有700多年的历史，瑞士的劳力士公司和美国的杜邦公司超过200年，美国的宝洁、麦当劳、AT&T、可口可乐、通用汽车公司，德国的奔驰有100多年的历史，美国IBM、日本丰田、松下公司也有近百年的寿命了。相比之下，浙江民营企业的存活周期不到4年，浙江民营企业要走出浙江、跨出国门、融入全球经济的道路是十分曲折和艰辛的。[14]
在现代中国，代际传承是个残酷的命题。现在在任的第一代企业家都是在“一穷二白”的计划经济体系下胼手胝足打拼出来、从无到有地建立一个企业帝国的，他们是极富冒险精神和领袖气质的一代，是企业真正的灵魂人物和企业文化的缔造者。但是，也正因为他们无与伦比的领导力和远见卓识，让人容易忽略耀眼光辉下企业管理体系中所存在的问题，这些问题在领导人的光环消逝后将会毫无疑问地扩大。[15]
一直以来，家族企业的传承向来是浙江家族企业家们所关注的问题，更是摆在他们眼前的一道坎。随着“创一代”们的老龄化到来，事业的传承谁与为继？“富二代”们是否有能力接棒，该如何在接棒过程中超越第一代从而实现真正的成长成为两代人之间亟待思考的问题。
（3）从传承经验看，我国家族企业更需要自我觉醒和摸索学习。
与国外动辄百年甚至几百年的家族企业不同，中国现代的家族企业因历史原因，最长的也不过30多年的历史，因为发展历史短，传承经验不足，理论研究也相对落后，更增大了中国家族企业传承的风险。而西方以及中国香港、东南亚地区具有历经数代传承的家族企业，“中国的企业家需要一场新的启蒙运动，既需要自我的觉醒和摸索，也需要向成功者包括欧美的家族企业学习”。[16]
（三）衣衫褴褛的谚语和家族企业传承的危机感
古今中外大量家族兴衰史表明，无论某一家族通过什么途径发家致富，保持富裕状态的时间，很少有超过三代的，故被世人总结出一条定律，叫“富不过三代”。“富不过三代”几乎成为许多家族企业的宿命。
“第一代创业、第二代守业、第三代衰败”，不管是在中国还是在西方，“富不过三代”都像是一道难以打破的咒语。根本原因在于，创始人的第二代，在商业敏锐度和敬业度方面，往往与其父辈不可同日而语；而第三代接手时，家族成员之间的权力、利益争夺将变得更为纠缠不清，以致企业的发展被搁浅。所以，我们不得不思考为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？其中缘由不一而足，因此家族企业代际传承问题一直是管理学界研究的重要课题。
“富不过三代”是一个泛文化的现象。美国学者詹姆斯·休斯·JR从1974年以来，接触了世界各地的家族，听到了人们以各种方式表达着这个思想，说明大多数家族都不能保持财富。如一个新加坡商人说：“我们华人有一句谚语：‘三代内，稻田里来又回到稻田里去。’”有一句美国谚语说：“三代之内，衣衫褴褛又回归衣衫褴褛。”[17]所以他认为：“‘富不过三代’的谚语看来没有文化差异，它捕捉到一个关于财富和人类行为的巨大真理。”[18]在葡萄牙有“富裕农民—贵族儿子—穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板、儿子富人、孙子讨饭”的说法，德国则用3个词“创造、继承、毁灭”，来代表三代人的命运。[19]许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。
《胡润百富》杂志于2006年6月7日在上海发布了一个有意思的榜单——《胡润全球最古老的家族企业榜》。榜单搜集了全球100家历史最为悠久的家族企业。这100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本。其中英、法、美名列前三位，各有17家、16家、15家，而日本也有10家。第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。第100名家族企业也有超过225年的历史。这些国家的共同点在于，它们都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，如法国有拿破仑战争，英国有工业革命，日本有明治维新，美国有独立战争，以及后来很多国家都经历的第二次世界大战，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。这些企业有一些共同点，通过家族联姻是做强做大的捷径；很早就尝试运用所有权与经营权分离的管理方法；在风险管理方面都非常优秀；重视人才培养。榜单同时显示，“富不过三代”并非中国特色，全球家族企业普遍面临“穷孙子”问题。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%，到第三代还存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。[20]
中国大陆家庭社会学家潘允康和美籍华裔社会学家林南教授在合撰的论文《中国的纵向家庭关系及对社会的影响》中指出，迄今“子承父业”的模式仍然在中国台湾、香港地区，东南亚以及北美的华裔私人企业中流行。据台湾杂志《财政月刊》透露，台湾大型私人企业99%都决定由创业者的儿子接班。这些企业一般第二代基本是守业，第三代出现衰退甚至崩溃。[21]
“富不过三代”，也有人称这种现象为“三代之痒”。老子打天下——创业者终身在打拼江山，往往苦死累死；儿孙享天下——创业者的儿孙坐吃山空，往往玩死乐死；儿孙坐天下——创业者的儿孙懒死笨死，老子活活气死；儿孙分天下——儿孙争夺遗产手足相残，往往吵死打死。[22]家族企业在传承家业上面临着管理鸿沟、文化鸿沟、情感鸿沟等三大挑战，中国民间“富不过三代”的说法说明家族企业传承之难。怎样才能富过三代？这是中国家族企业的“成长的烦恼”，也是中国经济社会发展亟待破解的难题。
在以往历史上全球范围内的财富大迁移运动中，最坏的结局从来就没有避免过。商业王国里的权力交接往往还夹杂着子女们的钩心斗角，这一点更让老一代们感到手足冰凉。为了平息子女之间的争夺，瑞典宜家的创始人英格瓦·坎普拉德把公司资产拆成了三份，确保自己的子女无法动摇公司的根基。意大利经营高级男装的杰尼亚家族做得更绝，它把整个生意变成了两代人的合资公司，共同承担经营上的风险。[23]
接班人的背后不单是一个家族企业的传承，还关乎整个企业的可持续发展。有人估计，浙江省泽国镇能够顺利把“接力棒”交到下一代的最多不会超过三分之一。当越来越多的企业家因为年龄或者身体的原因“被迫”交出权杖的时候，或者当一部分无心继续打理企业的老总不得不卖掉企业变现的时候，这不仅关系到企业能否顺利传承，也关系到一个区域民营经济的走向。[24]
建立一个什么样的企业传承制度是当前我国企业面临的理论和现实问题。世界上那些成功卓越的长青公司，都有一套属于自己的有效科学的接班人选择方式，也就是企业的传承方式。企业正常、正确地传承，保证了企业的“长青”。因此，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，顺利完成企业的继任，一直是国内外企业界和学术界研究的重要课题。
（四）家族企业代际传承问题特有的复杂性
对于家族企业来说，传承问题远远不是一个企业领导人的新老交替这么简单，家族企业的传承问题显示出其特有的复杂性，而且影响也更为广泛和深远。
（1）传承问题涉及家族企业经营管理的方方面面，更将家族中各种错综复杂的关系纳入其中。如内部产权的清晰化、来自家庭多个继任者的竞争、家族矛盾与企业矛盾之间的关系等。Astrachan和Bowen（1999）指出，家族企业传承问题的复杂性，使得“传承决策犹如悬在每位家族企业所有者及其成员脑袋上的达摩克利斯剑”，随时可能给企业带来毁灭性的打击。
（2）传承问题不是一个短时期内能解决的问题。近年来，越来越多的学者认识到，家族企业的代际传承是一个持续时间长达15～20年、复杂的多维度多阶段的过程。Lansberg（1988）把继承过程描述为一个充满矛盾的过程，因为宏观世界给家族企业带来许多重要变化：家庭关系需要重新调整，传统方式需要改变，长期存在的管理结构和所有权结构需要更新。[25]然而，面对即将到来的交接班高峰，大多数家族企业的认识和准备明显不足，代际传承已经成为家族企业持续成长过程中面临的巨大挑战。关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家族式企业—企业家族化—家族企业化—公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已基本达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。也就是说，家族企业“子承父业”的传承方式要永续走下去会比较困难。但这是一条漫长的路，不同地区的家族企业处在不同的演进阶段。港台和海外华人企业大都已实现家族企业化，而大陆的家族企业多还处于企业家族化阶段。
（3）家族企业传承危机比金融危机更为可怕。占中国经济总量70%～80%的民营企业中，有90%以上是家族企业，这些企业的元老大多都是20世纪七八十年代开始创业的，当前正面临下一代交接班的高峰期，若因交接班不利而引发众多企业衰落甚至倒闭的话，对中国经济的危害将超过“金融危机”。[26]一组来自欧美的统计数据更是进一步验证了家族企业成功传承概率呈极度衰减趋势：家族企业第一代顺利传承到第二代的只有30%；传承到第三代的只有10%～12%；传承到第四代的成功概率只有3%。
（4）企业财产继承往往关系着地方经济的发展和商业生活的稳定。我们关注和研究中国家族企业的传承，不仅仅是因为它涉及数以万亿计的财富，更因为财富传承带来的变革。企业是商业社会的支撑力量，家族企业则是活跃的“大多数”。从零开始的中国家族企业在过去四十年间，创造了一个又一个奇迹。我们期望家族企业能够蜕去家长式管理的枷锁，为中国的家族企业的长久传承打下基石。
（5）企业传承与转型升级的叠加。当前中国民营经济正面临着两大关键时期，一是在当前复杂的国内外经济形势下，民营企业必须通过创新和转型升级来实现可持续发展；二是当前中国的大部分民营企业正面临着“父业子承”的交接班关键时期，父辈创下的基业，他们的子女能否继承发展，值得社会各界关注。说明家族企业在快速发展的同时，面临着转型升级和代际传承的双重挑战。当代际传承遭遇社会经济转型，这意味着传承与转型势必同步进行，甚至很大一部分企业将在家业传承中完成转型升级。在企业的转型过程中，升级不可能一蹴而就，与科技水平、产业配套、消费市场、经济周期、政府政策以及企业领导人的战略素养都密不可分。转型升级与企业接班互相耦合，很难说得上是孰先孰后。家族企业的财富传承需求、资产管理需求和风险规避需求正越来越凸显其重要性和紧迫性。目前家族企业面临着从出口加工到发展自主品牌、从本地化到国际化、从银行信贷到资本市场等多重转型的需要。企业本身的业务模式转型已经非常不易，还要包括企业的传承，包括管理转型、新团队的重新建设、新的管理流程的建立、新的企业文化建设，这些都是非常复杂的过程。如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题，在一定条件下家族企业仍然可能具有比非家族企业更强的竞争力，而家族企业的代际传承可以说是家族企业成长的关键。
（6）我国股权传承、财富传承、管理权传承往往融合一起传承。西方家族企业传承更趋多元化，股权传承、财富传承、管理权传承可以是分离的，但中国人倾向于三者一起传承。中国人有这种传统，19世纪70年代，模仿西方股份公司的中国企业刚刚出现，家族成员在企业中的位置就优于非家族成员。目前中国大陆的情况比较特殊和复杂，主要是经济发展的特殊性使得家业传承没有先例可以借鉴；独生子女政策的影响也使得传承人的可能选项减少。经历过高增长时代的中国民营企业开始面临转型的挑战，此时谈论传承使得“创一代”和子女都有不同的心理抵触。“创一代”遗憾没有留给儿女最好的产业，子女也认为接班充满挑战性；“创一代”吃苦耐劳，而新一代可能更追求自己的幸福；“创一代”通常控制欲强，习惯一言堂式的管理模式；新一代通常喜欢民主沟通和用流程、制度来管理企业。[27]
二 以往研究和文献综述
（一）国际上的研究
家族企业的相关研究，起源于20世纪60年代的西方，并成为学者们关注研究的一个热点。权力继任问题是学者们关注的一个焦点问题。据Chrisman（2003）等统计，关于家族企业的研究文献有22%将继任问题作为首要研究课题，其他研究文献中也有8%将继任问题作为其次的研究课题。目前，家族企业研究中受到特别关注的主题，主要包括继承者（Handler，Sharma）、家族企业治理（Miller and Le Breton-Miller）、家族企业战略管理（Chrtaman）、家族企业代际传承模式等。
家族企业继任理论国际研究，起始于20世纪50年代的美国，70年代以来有了较大的发展，经过80年代的丰富和深入（Dyck，Mauws et. al，2000），尤其是近20年的研究推动，已经日趋成熟，研究文献汗牛充栋。国外家族企业继任理论研究主要从继任的影响因素、继任过程、继任研究模型等方面进行，对于国内的家族企业继任实践和继任理论研究有一定的指导意义。
家族企业代际传承研究的理论模型主要来自西方，一方面是因为家族企业在西方社会的重要地位；另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50～60年代，对传承这方面的研究着手也比较早。其中主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，邓恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中认知归类模型较有现实意义，系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好地阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程，因此相对是比较全面和完善的。
从家族企业研究思想的发展来看，在20世纪80年代晚期至90年代的家族企业研究奠基期，家族企业继承人在传承过程中的地位和作用得到了研究者的空前关注，以继承人作为主体的研究成果日益丰硕。Patrick（1985）对下一代的研究、Birley（1986）对继承人的分析、Blotnick（1984）对“不愿意的继承人”的描述、Batach，Gantisky（1988）等都代表了从下一代视角审视传承的早期尝试。Handler（2003）成功地将家族企业研究者的注意力转向下一代家族成员，使接班人的经验得以纳入知识体系，甚至作为研究主体进入研究过程。相关的研究议题大致可以归结为四个方面：一是企业家子女的接班意愿；二是企业家/父母或经理人眼中合格继承人的必备特征，以及这些特征表现出的文化差异；三是继承人的能力、经历对传承结果的影响；四是在任者与继承人关系对传承结果的影响。
家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很高的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设的前提是完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。
（二）国内的研究
在最近十几年，家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视和兴趣，国内理论界开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发展道路。正如国内学者所强调的，在中国虽然家族企业曾经一度消失，但是“家族主义”“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制最鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。
我国家族企业传承研究很重视传承者的相关问题、继任的模式和过程。但仅仅关注的是继任者的选择问题、继任的模式和一般过程。有较多文章以较大篇幅研究继任的意义和影响因素，充分说明国内家族企业的传承研究仍处于起步阶段。研究表明，如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题，在一定条件下家族企业仍然可能具有比非家族企业更强的竞争力，而家族企业的代际传承可以说是家族企业成长的关键。有的学者从制度经济学和管理学角度，讨论在企业、家族和所有权组成的复杂体系下，如何看待家族换代这种特殊的继任；从家族企业的成长周期角度出发在广泛意义上建立模型来分析创业者和继任者的继任衔接和过渡（陈凌、应丽芬，2003）。[28]
近年来，国内理论界和实践界对家族企业代际传承的关注日渐升温，相关研究和报道频频见诸期刊、报端，不少相关书籍也相继出版。但总体看来，与西方研究还存在不小的差距，为我国家族企业代际传承实践提供针对性地指导方面还需加强。
国内对家族企业“企二代”的研究主要内容有：一是民企二代群体的成长现状（陈鼎、蔡亚萍、樊卓等，2012）。二是民企二代接班透析（程继隆，2010），如何建立威信（陈小永，2012），在历练中成长（程继隆，2011）。三是对上市公司的“企二代”进行了探讨（高明华、葛伟，2013）。四是关于民企二代的女掌门问题（程继隆，2009）。陈鼎、蔡亚萍（2012）采用问卷和访谈相结合的方法对民企二代的思想形态及其行为选择进行研究，对民企二代群体成长中的积极与消极因素进行了分析。贺小刚（2012）认为，民企二代已具备成功接棒基础；家庭结构核心化使家族冲突可以在父辈的干预下低成本地化解掉；民企二代的综合经营能力可能比其父辈更强。国内学术界对于家族企业二代研究强调了二代建立威信、提高综合能力、继任标准等，这种理论性研究或者个案访谈分析为后续研究奠定了厚实的基础。
三 学术价值和应用价值
（一）学术价值
（1）对家族企业“创二代”成长机制建立的探讨具有一定的学术价值。家族企业创业企业家的子女是代际传承过程的关键参与主体，其能力、意愿、接班方式、经营方式、管理创新方式都对家族企业的传承效果存在重要影响。本专著对“创二代”群体特征的把握、对“创二代”的创新思想、创业精神、创新内容和创新能力的阐述具有一定的学术特色和学术价值。
（2）对于创业企业家与新生代企业家的对比分析是论述家族企业传承的前置条件和基础。家族企业年轻一代和他们的父辈相比，面临着更为复杂的内、外部发展环境。两代人之间由于生活阅历、思想观念、知识结构、价值取向、市场把握能力等方面的不同，极易出现矛盾甚至冲突。要发现和培养在企业经营、传承发展、创业创新、承担社会责任等方面的“创二代”，引导他们自我学习、自我教育、自我提升，为家族企业年轻一代健康成长打造生生不息的优质生态圈。
（3）从理论上分析二代群体的总体特征、探究“创二代”的成长规律具有重要的理论价值。习近平总书记强调要“促进非公有制经济人士健康成长”，引导“年轻一代致富思源、富而思进”。“创二代”企业家能否健康成长关系到浙江经济社会发展的未来。目前很多“企二代”是作为“空降兵”直接进入企业的，完全缺乏对企业经营复杂性的认识，接班效果相对就比较差。要进一步完善“创二代”健康成长的培育机制，努力建设一支具有正确政治立场和价值取向、充满开拓创新精神和社会责任意识、具备战略思维能力和现代企业经营管理水平的“创二代”企业家队伍。
（二）应用价值
（1）为提高家族企业代际传承的成功率提供借鉴经验。从国际经验来讲，代际传承无疑是家族企业无法回避的艰难考验，成功率之低让人震惊。范博宏的研究团队曾经耗时4年，在1980～2008年对250家在中国香港、新加坡与中国台湾上市企业的追踪研究，发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止，每100元公司市值平均滑落60元，最后仅余40元，而且在下一代接棒后也没有起色。这项研究证实，代际传承的确是华人企业的严峻挑战。内地企业中只调查了12家有交接经验的上市企业，股价也会缩水大概四成左右，虽然样本数量比较小，只能作为参考，但一叶亦可知秋。[29]而国内的民营企业面临外部市场和内部管理的诸多不确定因素，家族财富传承的处理将更加复杂和棘手。本专著的研究将为提高家族企业代际传承的成功率提供某些借鉴经验。
（2）为实现企业传承的战略和实现“企二代”成长提供指导。民营企业代际传承事关民营企业可持续发展，传承问题不仅是企业问题，其成败与否关系到社会经济发展水平、群众就业和社会稳定。经过40年的发展，我国家族企业的接班进入了高峰期。但是真正能够成功接班的“企二代”，可以说是凤毛麟角。当前许多家族企业正处在第一代向第二代过渡的关键时期，在传承换代问题上将面临严峻挑战。根据测算，中国家族企业生存的期限平均是24年，其中有70%的企业在创始人去世或者是退休之后，会被卖掉或者是被清算。方太集团的董事长茅理翔甚至认为，家族企业的接班问题比金融危机更可怕。中国民（私）营经济研究会于2011年发布的《中国家族企业发展报告》显示只有16%的企业主子女表示愿意接班。“富不过三代”是家族企业的“成长的烦恼”，也是我国经济社会发展亟待破解的难题。家族企业面临的传承困境反映了民营企业共同的困惑，也折射出中国家族企业在经历40年的发展后，进入了一个新的完成代际交接与产权转型的成长阶段。改革开放以来，浙江家族企业依靠“四千精神”创造了非凡的事业。但现在企业传承问题也是让很多老一代浙商头疼的、迫在眉睫的问题。如何平稳地把企业转交给下一代掌管，关系到已有一定规模的民营企业能否健康永续地发展。在当前浙江推进经济转型升级之际，无论是企业、家庭或是商会、政府层面都要对家族企业如何成功进行代际传承问题和“企二代”成长问题引起足够重视。
四 研究思路和研究方法
（一）研究思路
本书以马克思主义经济学为指导、借鉴西方制度经济学的分析方法，通过对国内外有关家族企业代际传承和有关家族企业“企二代”研究文献的系统梳理，在总结国内外家族企业解决代际传承的经验教训基础上，紧密结合浙江省家族企业发展的实际，分析家族企业传承内容的实质，阐述家族企业传承类型、传承特征、制约所在、制度规范和文化因子，剖析家族企业创业者与继承者的特点，揭示传承过程的风险和防范，分析代际传承与社会资本、传统文化的关系。分析“创二代”的群体特征、成长机制，在总结国内外传承经验基础上提出实现代际传承的制度设计和路径选择，提出“创二代”成长的制度设计和路径选择，力求对“创二代”培养工作提出指导性建议。
（二）研究方法
本专著将运用经济学、社会学、心理学、统计学等学科理论对家族企业传承问题实行规范研究与实证研究、学术研究与应用研究，突出实证性、应用性和前瞻性。从典型案例入手，阐述家族企业传承的模式和特点，分析传承过程的矛盾和影响因素，分析“创二代”的群体特点，探讨“创二代”成长的机制。在此基础上提出家族企业实现代际传承、促进“创二代”成长的制度设计和路径选择。
五 研究内容和结构安排
（一）研究内容
本专著以马克思主义经济学为指导、借鉴西方制度经济学的分析方法，通过对国内外有关家族企业“创二代”研究文献的系统梳理，紧密结合浙江省家族企业发展的实际，阐述家族企业传承的路径特征、制度规范和文化因子，分析“创二代”的群体特征、成长机制，在总结国内外传承经验基础上提出“创二代”成长的制度设计和路径选择，力求对“创二代”培养工作提出指导性建议。主要强调以下几方面。
（1）强调传承意义。民营企业代际传承问题是一个兼具特殊性和复杂性的战略性问题。家族企业传承不仅是家族和企业的事，也是关乎整个社会经济的发展。传承问题不是简单的两代企业家之间的交接班，实际上是中国民营经济将来能不能适应中国经济转型、全球经济转型以及企业自身价值观的变动，因而是一个多重危机和变动交织在一起的过程。代际传承有着特殊性，既有企业理性规则的要求，也有家族伦理规则的内涵；代际传承有着复杂性，它包括管理转型、新团队重新建设、新管理流程的建立、新的企业文化。民营企业传承问题既是企业持续经营的难点，也是企业必须考虑的战略问题。从代际传承的目标管理分析，家族企业的代际传承不仅仅是财产继承问题，更是可持续成长问题。
（2）明确传承内容。帮助广大家族企业了解传承的常识，提高对家族企业传承顶层设计的意识。民营企业代际传承既是财权交接过程，更是企业家隐性知识的传递过程，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的传承，但在本质上却触及企业的制度体系、战略转型、组织和文化再造、企业家个人转型等问题。只有当上一代真正将财务资源、人脉资源、经营智慧等显性资源及隐性知识转移给下一代时，企业的代际传递才可能真正得以实现。
（3）梳理传承思路。一是梳理家族企业传承的大思路，帮助广大家族企业了解传承的影响因素、制订传承计划；二是构建一个关于传承者选择、培养、控制、成长的家族企业传承模型。民营企业代际传承的影响因素包括个体层面和组织层面。个体层面有在任者对企业和权力的态度，继承人的意愿、能力与经历。组织层面有传承计划、共同愿景、董事会、家族理事会。代际传承受传统文化的影响、“家长”心理的影响、子女素质的影响和企业相关者影响。代际传承问题还包含着“代际鸿沟”和“两权冲突”。创业者和继承者在年龄差异和成长环境、教育程度和知识水平、社会阅历和思想观念、文化情结和情趣差异、自信能力和决策水平都有明显差别，因而对传承问题具有不同的思维方式和决策方式，必然有很多分歧和矛盾。所有权与经营权难以真正分开，“所有者”与“经营者”（职业经理人）之间的信任关系在短期内很难建立。民营企业传承的主要协调方式是利益协调和关系协调。伴随着财富和权力的转移，企业的传承必然出现利益协调问题。家族传承还面临管理层、员工、客户关系的协调问题，协调不当必会带来管理层的震荡。在代际传承过程中，企业员工的情感、态度和行为能否平稳过渡，是判断企业传承成功与否的重要内容。
（4）探讨传承规律。传承管理创新的重点是用制度来选拔，靠文化来传承。一是揭示传统文化与家族企业传承的关系，传承时既要遵循我国独特的传统文化，又要对传统文化进行整合，着力企业文化的再造工程。企业创业者的战略视野、经营风格、道德品行和胸怀格局等对企业发展传承产生深远影响的问题。要重视对家族企业使命、远景、价值观和企业哲学的传承，关注企业领袖力的塑造和传承。二是强调传承制度的创新。企业发展维度的变化需要传承制度创新。对于企业的创立者，家族企业是家族、股权和事业的结合，三者合为一体。而在代际传承中这三个维度都会发生变化，家族、股权、事业之间逐渐出现分离的状态。建立一个什么样的企业传承制度是当前家族企业面临的理论和现实问题，对制度的建设和坚持才是家族企业恒久延续的关键所在。制度传承的目标应该是打造一种财产安全、系统有效、合理激励的公司治理制度。要建立如独立董事制度、CEO激励制度、信托制度等。三是展望家族企业传承的社会化趋势，揭示家族企业的“泛家族化”倾向。
（5）提供传承方案。提供传承矛盾解决方案，要建立和完善传承机制，如继承人选拔机制、继承人培训机制、解决传承矛盾的协调机制、传承计划的落实机制等。民营企业传承路径主要是“演进路径”和“革命路径”，家族企业社会化将是趋势。家族企业传承过程演进机制总体上包括过程影响要素、过程阶段和过程监控这三个相互关联的组成部分。随着企业规模的扩大，外部资金需要进入，股权变得分散，家族从绝对控股变为相对控股。规模扩大意味着家族成员无法垄断关键岗位，必须引入职业经理人，进而形成有实际控制力的管理阶层。通过一代企业家和二代传承者共同探讨家族传承的主题，分享家族企业最佳实践，倡导两代企业家共同打造百年家族的共同梦想，树立中国家族传承的典范。
（6）总结传承经验。借鉴国内外家族企业成功经验，以期对我国现代家族企业的传承过程、家庭教育、继承方式、“创二代”成长规律等有所指导。
（二）结构安排
本书共分三篇和10章。
第一篇 导论。
第1章：绪论。改革开放以来，民营企业是创造令世界惊叹的中国速度中不可小觑的力量，家族企业则是民营经济中较为瞩目的主体。家族企业的传承问题是企业“生命力”中最敏感又最易发生障碍之所在，直接关系到家族企业的生命延续。衣衫褴褛的谚语显示出家族企业传承的危机感。当然传承问题远远不是一个企业领导人的新老交替这么简单，家族企业的传承问题显示出其特有的复杂性，而且影响也更为广泛和深远。传承问题涉及所有权分配、兄弟姐妹接班、财产计划规划保护、成员冲突解决等各个方面问题。从传承经验而言，我国家族企业更需要自我觉醒和摸索学习。
第2章：代际传承的理论基础。家族企业传承与继任问题一直是家族企业研究领域的中心议题。国外家族企业继任理论研究主要从继任的影响因素、继任过程和继任模型等方面展开，国内家族企业传承研究主要从传承人选、传承内容、传承影响因素和传承模式进行模仿式创新，以往研究者的众多成果都为后来者拓展研究提供了厚实的基础。与国外对“企二代”浓郁的研究氛围以及与现实中火热的家族企业二代传承实践相比，我们国内对“企二代”的关注和研究实在是少得可怜，无论是在数量上还是质量上还只是一只跛脚。“企二代”在家族企业传承理论和实践中的地位和作用已经严重低估，亟须进一步地研究加以揭示。
第二篇：代际传承制度分析和文化因子。
第3章：代际传承的路径设计。随着我国市场化程度的提高、法制建设的完善、企业运作环境的公平和有效、“企二代”的综合经营能力的提高，无论从产权制度还是社会支持等角度来看，“企二代”已经具备成功接棒的基础。创业家族要在对行业环境、企业发展战略和家族现状进行综合分析的基础上，着手代际传承的路径设计，确定传承时机、继任候选人的范围，明确所有者、管理者和其他家族成员在传承过程中所扮演的角色，并在企业和家族内部就相应决策内容和传承意愿进行充分的沟通和交流。借鉴家族企业成功代际传承的模式，明晰代际传承的阶段并具体化为行动的路径，从而塑造一个能够适合企业发展的新的管理模式和管理团队。
第4章：代际传承的制度建设。良好的传承制度对家族企业的发展具有积极的促进作用，能使家族企业在良性环境中高效率地运行和发展，对制度的建设和坚持才是家族企业恒久延续的关键所在。家族企业传承制度包括家族企业财产在创业者后代之间的分配制度和家族企业经营管理权转移制度两个方面的内容。要确保家族企业实现顺畅延续，减少传承过程中的价值损耗，应当着眼于家族治理、股权设计和公司治理三方面的制度建设。传承计划是传承成功的基石，与传承计划配套的企业战略规划是传承过程中能够帮助企业维护长期持续运营和发展的一项重要内容。
第5章：代际传承的文化因子。文化传承是家族企业传承的重要方面。由于二代接班的家族企业已经达到了一定规模，此时对企业文化进行融合、提升、丰富和创新非常关键。一个拥有健康向上企业文化的家族企业，就拥有了企业代际传承的大平台。构建企业文化使之成为代际平稳传承的纽带，是家族企业代际传承的举足轻重的内容。相对于比较容易传承的企业财富传承，企业文化传承是一个复杂的管理过程，包括管理转型、新老团队的维护与建设、新的管理流程建立等。要重视对家族企业使命、远景、价值观和企业哲学的传承，关注企业领袖力的塑造和传承。企业创业者的战略视野、经营风格、道德品行和胸怀格局等对企业发展传承产生深远影响的问题。
第6章：代际传承的瓶颈障碍。家族企业传承问题是家族企业发展中最敏感又最易发生障碍之所在，传承问题直接关系家族企业的生命延续，是家族企业在成长过程中面临的一次重大考验。传承问题对于家族企业而言是一种“生死之劫”，无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。家族企业的继承和换代的整个过程需要同时考虑到所有权变迁、家族发展和企业管理模式转换等一系列变革，因此家族企业传承问题显示出其独有的风险性。家族企业能否顺利延续并保持其繁荣，在很大程度上取决于能否成功地解决传承问题，家族企业对传承问题不可等闲视之。
第三篇：“创二代”创新能力与健康成长。
第7章：“创二代”群体特征。浙江是我国民营企业的重镇，蕴含着创新创业的基因，承载着家族企业传承发展研究的最优土壤。民本型、内源型的区域经济发展模式彰显了浙江的经济特色，民办、民营、民有、民享的经济体系是浙江模式的重要内涵。民营企业的传承目前已经逐渐并广泛地展开，在传承换代问题上将面临严峻挑战，代际传承是企业成长中最艰难的课题。“创二代”的思想观念、价值取向以及行为方式，都与他们的创业父辈相差极大，有着独特的群体特征。对“创二代”的自身能力、传承意愿、企业经营和社会责任的多维度判断是审视新生代企业家成长状态的关键。
第8章：“创二代”的梦想愿景。梦想与愿景是家族企业传承的重要根基，是家族传承的驱动力。家族企业要传承的不仅是产业规模、家族财富，更要将企业愿景、事业蓝图、企业价值观加以传承。那些看不见、摸不着，但深刻影响着企业发展的企业文化DNA，更是关乎企业后续发展的核心力量。传承的核心是沟通，沟通的重点是文化。文化是知识和智慧的结晶，智慧需要企业家们亲身去感悟。家族企业“创二代”，不仅要成为“创新式继承者”的“创二代”，更要做“超越式继承者”的“超二代”，要在经营理念、管理制度、产业变革、产品创新上成为“超二代”。
第9章：“创二代”与创新能力。那些基于企业家精神的原动力、基于内心深处的渴望，是任何企业接班人成功接班的关键所在，也是企业基业长青、成为长寿企业的核心所在。当前的“企二代”传承面临着传统行业竞争力降低带来的挑战、跨界颠覆带来的挑战、全球化带来的挑战。他们不仅要接受能否接班的种种质疑和非议，还要平衡企业发展中的各种关系，直至承担企业的未来。如何建立权威、增强激励能力和人际沟通能力、培育企业家精神、提高自我评审和认知能力、开拓国际化视野从而提高创新能力，如何成为坚持道德自律、具有创业精神、勇于创新奉献、承担社会责任的群体是“企二代”面临的迫切问题。
第10章：“创二代”与成长机制。创业难，守业更难，超越会难上加难。家族企业第二代所处的时代和其父辈相比，已有本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的交融，使得企业必须在更广阔的坐标系中才能找准自己的位置，其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。“创二代”企业家面临着系统竞争的全新考验，实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素，都需要新一代企业家去整合和考量。从成长机制上赋予“创二代”驾驭企业的能力，才能适应系统竞争时代的严峻考验。
[1] 〔美〕克林·盖尔西克（Kelin.Gersick）著《家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期》，贺敏译，经济日报出版社，1998，第2页。
[2] 〔美〕安德鲁·基特著《从富二代到创二代》，蜂巢思维译，电子工业出版社，2016，ⅸ。
[3] 刘思嘉：《家族企业的传承是经营者的挑战》，《第一财经日报》2015年3月9日。
[4] 刘学方等：《家族企业接班人胜任力建模——一个实证研究》，《管理世界》2006年第5期。
[5] 崔静、张云龙：《中国85.4%私企是家族企业》，《中国证券报》2011年12月13日。
[6] 《家族企业传承难题扑面而来》，《中华工商时报》2014年11月5日。
[7] 顾颖、常云昆：《家族企业继承人问题研究》，中国社会科学出版社，2007。
[8] 保育钧：《50%的家族企业面临着传承的问题》，浙江在线-浙商网，2014年7月11日。
[9] 王军波：《“传帮带”模式受挑战，浙江财富接力棒谁来接》，《浙江日报》2006年2月15日。
[10] 谢守祥、王雅芬：《家族企业代际传承的相关问题理论综述》，《中国矿业大学学报》（社会科学版）2017年第1期。
[11] 《家族企业“换代”忙 老子英雄更盼儿是好汉》，《人民日报》（海外版）2012年8月24日。
[12] 《家族企业传承难题扑面而来》，《中华工商时报》2014年11月5日。
[13] 《百年企业成功传承的三大新思维》，福布斯，2014年9月17日。
[14] 杭州电子科技大学杜伟锦教授主持完成的浙江省哲学社会科学规划课题“基于企业生命周期的浙江民营企业组合蜕变策略研究”，具体见http：//www.zjskw.gov.cn/Index/Catalog126/4390.aspx。
[15] 《传承悬疑》，《IT经理世界》2008年第5期。
[16] 龚乐凡：《私人财富管理与传承》，中信出版社，2016。
[17] 〔美〕詹姆斯·休斯·JR著《让家族世代兴盛》，金马译，清华大学出版社，2006，序言，第7页。
[18] 〔美〕詹姆斯·休斯·JR著《让家族世代兴盛》，金马译，清华大学出版社，2006，序言，第7页。
[19] 《富不过三代：全球家族企业普遍面临穷孙子问题》，《中国青年报》2006年6月8日。
[20] 《富不过三代，全球家族企业普遍面临穷孙子问题》，人民网，2006年6月8日。
[21] 余功文：《家族企业的传承制度创新》，《管理科学文摘》2006年第12期。
[22] 周坤：《家族企业治理》，北京大学出版社，2006，第59页。
[23] 《创业者们的噩梦：家族企业遭遇“传宗接代”之难》，全球品牌网，2006年4月5日。
[24] 王军波：《“传帮带”模式受挑战，浙江财富接力棒谁来接》，《浙江日报》2006年2月15日。
[25] LANSBERG I.The succession conspiracy ［J］.Family Business Review，2003，16（1）：1-15.
[26] 《国际家族企业论坛 宁波举行“创二代”肩负创新和转型重担》，浙商网，2011年11月28日。
[27] 芮萌：《从民营企业到家族企业、迫在眉睫的传承困局》，《管理学家》2014年1月27日。
[28] 陈凌、应丽芬：《代际传承：家族企业继任管理和创新》，《管理世界》2003年第6期。
[29] 范博宏：《家族企业传承从来是难题》，http：//news.hexun.com/2012-11-14/147950830.html。