第一节 制定招聘策略

一、招聘策略的含义和内容

每个企业都有招聘计划，从招聘过程来看，招聘实际上又可以划分为招募与聘用两个相对独立的环节，其中招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。招募主要通过企业对外宣传来树立企业形象和塑造企业品牌，达到吸引人应聘的目的。招募阶段的招聘策略包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等；聘用则使用各种方法测评与选拔合格员工。一般将企业招聘工作计划的详细分解称为企业招聘策略。

招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括对招聘数量、人员的要求及吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等的确定。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到合适的人才，推动企业持续发展。

制定招聘策略研究一方面要确定求职者的需求，主要是综合考虑企业自身情况，结合招聘人才需求，制定整套有利于吸引求职者的策略。这里要考虑的因素包括企业发展、企业福利、工作环境以及工作地点等多种因素。采用现实方式向求职者提供完整和真实信息，可以进一步增强求职者的满足感和责任感，也能更好地招聘到符合企业期望的员工。这一部分的招聘需求包括人才吸引策略、人才投资策略、人才参与培训策略。

制定招聘策略研究的另一个方面是对以不同招聘渠道和招聘方式所带来的企业员工质量进行的研究。其中企业员工的质量以员工绩效为考察依据，包括了对不同外部招聘渠道与招聘到的员工的绩效研究，以及对内部招聘和外部招聘的员工的不同绩效的比较等。

从招募的角度来说，招聘策略各个流程的具体内容如下。

1.招聘计划与策略

制订招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，相关部门通过制订计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。

2.招聘人员策略

企业招聘需要招聘人员即招聘小组来进行。招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系组织能否吸引优秀人才，在实际的招聘过程中，招聘团队的建设是非常重要的一个步骤。因此，招聘人员的选择也是招聘策略的重要组成部分。

3.招聘时间策略

在确定了招聘计划和招聘小组之后，企业需要考虑招聘的时间和地点。招聘时间策略要求企业的招聘部门遵循人才市场上的人才流动规律，计划好招聘时间；在人才供应高峰期到人才市场上招聘，以便节约成本，提高招聘效率。招聘时间上的安排策略在很大程度上会影响企业的招聘成本等。

4.招聘地点策略

地点是指招聘工作实际发生的区域。招聘过程中有时候需要根据招聘人员的类型来选择招聘地点，如针对企业中低端职位，可以就近选择来降低成本。此外，根据以往的招聘经验，可以根据企业招聘职位需求来选定固定的招聘地点。针对企业中高端职位，也可以根据企业发展策略，选择在企业业务集中开展的地区招聘，提高团队的稳定性。

聘用阶段的招聘策略包括对应聘者的录用政策、试用期评价等策略。

二、企业不同阶段的招聘策略

企业在不同的发展时期需求是不同的，这就要求不同发展时期的企业需要选择适合其发展阶段的招聘策略，以提高招聘效率和招聘质量。企业的不同发展时期可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。下面就来具体介绍不同发展阶段的企业的招聘策略。

1.创业期招聘策略

处于创业期的企业一般有以下几点特征：一是公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性；二是创业期的企业各方面均不成熟，缺乏完整规范的制度，企业文化也未形成，一般是由高管或合伙人直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展，企业的发展与业务的开展主要依靠一些资源和独特能力，员工较为团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，创业期阶段的企业面对的主要问题是市场开拓和产品创新；三是创业期高层团队的创业精神较强，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善、保障体系不健全、工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。

针对创业期企业的三个特征，企业需要制定符合创业期特征的招聘策略。

首先，在招聘人才需求上，创业期的企业对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少数的中层，基本没有高层招聘；虽然创业期企业的外部人才的需求量较小，但是对人员的素质要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。

其次，在招聘吸引力上，创业期的企业吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力；薪酬虽然较低，但弹性相对要高，一般有较大的增长空间；股票期权也是经常采用的激励方式。

最后，在招聘方式和方法上，由于创业期的企业资金不充裕，招聘费用预算较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道；企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力；用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。

2.成长期招聘策略

随着企业的不断发展，企业开始进入成长期。成长期的企业有以下几点特征：一是企业开始逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；二是跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；三是此阶段的企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同，高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。

针对成长期企业的特征，需要制定符合其特征的招聘策略。

首先，在招聘人员需求上，成长期的企业对人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加。一般要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。

其次，在招聘吸引力上，吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。

最后，在招聘方式的选择上，成长期的企业由于招聘费用有限，如果招聘需求急迫，一般会以招聘会为主、网络招聘为辅的招聘方式，在专业人才的招聘上开始引入猎头，建立广泛而灵活的招聘渠道。此阶段的企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判。此阶段的企业开始推测业务的发展并进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。

3.成熟期招聘策略

成熟阶段的企业是企业发展的巅峰时期。在这个阶段，企业的规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、重视顾客满意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣的执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入一个新的增长期，成为制定企业发展战略的关键。在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。

成熟期的企业的招聘需求为：一是人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求；二是人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向。此阶段吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象以及领先于行业平均水平的薪酬。

在招聘方式的选择上，由于成熟期企业的招聘费用充裕，因此高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判。成熟阶段的企业已经形成了规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。

4.衰退期招聘策略

当企业处于衰退期的时候，企业市场占有率会下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，盈利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。此阶段的企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频繁，并波及中层。

衰退期的企业对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本以内部竞聘为主，无对外招聘。另外，要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经历最好。此阶段吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。

衰退期的企业的招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。

以上是企业的四个发展阶段的招聘策略，这几个发展阶段的招聘策略一般能适用于所有企业，但是在具体的实践中，企业需要根据自己的实际情况来选择不同的招聘策略。

三、如何实现高效的招聘策略

任何企业都要面对招聘的问题，企业的竞争在很大程度上和它的招聘能力和招聘效率相关。企业要提高自己的招聘效率需要从技术、战术和战略三个层面入手。

1.技术层面：实现科学选人

技术层面所要解决的问题是：通过科学的方法，从应聘者当中，快速、准确地找出知识、经验、能力、个性、动机等符合职位要求的人选，实现人岗匹配，降低用人的风险。技术层面的解决办法主要有以下几个方面。

（1）清晰的人才标准。如果选人没有标准，或者标准不清晰、不统一，会造成两方面的问题：一是招聘效率得不到保障，因为企业不知道什么样的人是合适的，什么样的人是不合适的，这会浪费许多时间和精力；二是招聘的质量难以得到保障，企业的HR将人招进来之后，能力素质达不到职位要求，用人部门不满意等。因此，构建清晰的人才标准是提高招聘效率和质量的前提条件。有效的人才标准应能准确地反映职位的要求，同时能够帮助正确筛选出合格的应聘者。

（2）严谨的招聘流程。招聘流程要衔接紧，既不能太长，也不能太短。太长则浪费精力和成本，同时也让应聘者感觉到效率太低；太短则太仓促，让应聘者感觉企业的管理不规范。因此，企业应根据职位性质和层级的不同灵活处理。一般而言，职位层级越高流程越要人性化。如果是规模较大的招聘，还可以考虑采取逐轮淘汰的方式。另外，有效的简历分析和筛选技术、招聘管理系统的运用，可以帮助迅速排除明显不合格的应聘者，大大提高招聘的效率。

（3）科学的测评工具。人才测评的工具有很多种，有在线标准化的心理测验，有线下的评价中心技术和面试、背景调查等。测评的不同工具测量不同的指标，每种工具都有它的侧重点和局限性，工具如果选择不当就不能实现科学、准确的评价。从理论上来说，工具越多就能越全面、准确和深入地考察应聘者的能力素质，但是还必须考虑成本和精力的问题，因此选对工具很关键。一般而言，层级越高、职位越重要，所用的工具应越多、越高级，反之亦然。

（4）专业的招聘人员。测评人员包括招聘策划者、组织实施者、命题者、面试官等。优秀的招聘人员，首先是业务上要过硬，要有丰富的招聘经验，熟练掌握招聘的方法和流程。其次要具有良好的职业素养，能认真地对待每一位应聘者，克服招聘过程中的各种偏见，耐心为应聘者提供服务和帮助，为招聘工作把好关，也为公司树立良好的企业形象。

2.战术层面：扩大选才范围

战术层面所要解决的是：通过采取有效的策略来找到更多的应聘者，扩大选才的范围。战术层面的解决办法主要有以下几个方面：

（1）恰当的招聘时机。招聘开展前，要认真分析人才供给的变化趋势，选择恰当的时机进行招聘。时机选择不对，招聘的难度会加大。比如，社会招聘的黄金期是“金三银四”，因为春节后是跳槽的高峰期，应聘者来源较广；校园招聘的黄金期是“金九银十”，因为抢先一步可以网罗更多优秀的人才。当然，这也要根据企业的实际情况，企业需要的并不是最优秀的人才，而是最合适的人才，因此对于一些中小型企业，选择在校园招聘高峰期过后再进行招聘可能会更加合适。

（2）合适的招聘渠道。招聘渠道有很多种，招聘不同的员工，应选择不同的渠道。比如，大规模的校园招聘应走进校园进行实地招聘，少量的校园招聘可以到专门的招聘网站上去发布信息，招聘高管和高级专业人才可以向猎头寻求帮助，一般的社会招聘则可选择些大型知名的招聘网站，一些行业特殊人才可以选择行业的专业网站，招聘普工或劳务工则可选择报纸或电视等传统渠道。

下表归纳了不同招聘渠道下的招聘策略。不同的招聘渠道由于其自身的优势和劣势，从而适应于不同级别的招聘职位和不同性质的企业。

上表列举出了不同的招聘渠道及相应的招聘策略，以及它们的优缺点，企业应该根据其实际情况选择合适的招聘渠道和招聘策略，实现企业最优化的高效招聘。

（3）巧妙的招聘广告。招聘广告有一定固定的内容，如招什么样的人，具体的要求是什么等。招聘广告的设计，一是要重点突出、主次分明，把招聘职位、具体要求用最简洁明了的语言或图表展现出来，让人一目了然；二是要在真实的前提下，将公司和职位进行适当的包装；三是在形式与内容上有创意，吸引人的眼球。有条件的企业，还可以举办宣讲会或专场招聘会等。

（4）主动的招聘态度。在发布招聘信息后，企业就应当接收处理应聘者的简历了。因为实际情况比较复杂，有些求职者工作经验比较丰富，对找工作并不着急，或有些应聘者还在职，没有好的机会不会轻易更换工作。企业为了获得这些应聘者的青睐，应当更积极一点，主动到招聘网站上搜索符合条件的人，并通过各种方式与他们联系。

3.战略层面：吸引优秀人才

技术和战术层面只能在一定程度上缓解“招聘难”的问题，而要从根本上解决这个问题，并且高效地提高企业招聘的能力和效率，企业就要树立尊重知识、尊重人才的良好形象，提高员工满意度和文化认同感，塑造良好的雇主品牌，以吸引优秀人才前来应聘加盟，使企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。战略层面的解决措施主要有以下几个方面。

（1）有竞争力的薪酬。薪酬是所有激励手段里最基础、最根本的方式，如果这个没有做到，其他做得再好也都是虚的。因为薪酬在一定程度上代表了对人才价值的一种肯定，有竞争力的薪酬是吸引人才的首要因素。一是薪酬水平要有一定的吸引力，让员工的生活品质有保证；二是薪酬结构要有一定的灵活性，能针对不同人才的特殊情况采取个性化的薪酬措施。

（2）广阔的发展前景。应聘者更倾向于欣欣向荣的企业，置身其中，个人的发展也会较好。因此，企业要集中精力发展经营业绩，只有业绩提高，才能吸引人才。

（3）施展才能的平台。即使企业再优秀，如果个人没有合适的职位，英雄无用武之地，也是很难吸引人才的。因此，企业应为人才提供施展才能的平台，为人才的成长发展提供各种支持和帮助，特别是要为员工设计好职业发展通道，使员工与企业共同成长。

（4）良好的企业形象。找工作时很多人是根据企业的名声去应聘的，此时企业形象的优劣就起到了决定性的作用。换句话讲，每一家企业都必须保持良好的企业形象，这样才能获得更多应聘者的青睐。要树立良好的企业形象，要内外兼修，首先要练好内功，为社会提供优良的产品和服务；其次还要通过各种宣传手段向公众介绍、宣传自己，让公众了解熟知、加深印象。

综上所述，企业要想提高自身的招聘能力和招聘效率，需要在技术、战术和战略三个层面着手来提高企业招聘能力，促进企业长远性的战略发展。

案例实操：AB集团的员工招聘战略规划

企业人力资源战略规划是企业经营发展战略的重要组成部分，而招聘管理是进行系统的职能性规划，为企业顺利实现企业整体经营发展战略目标提供重要保障。

AB集团为了应对集团快速发展的经营发展战略，实施了员工招聘战略规划。

1. AB集团员工招聘战略规划的基本原则

（1）AB集团人力资源部将集团人力资源战略规划的制定纳入集团当前整体经营发展战略体系。集团人力资源战略规划的根本目的是为实现集团整体经营战略目标而进行的一系列人力资源管理活动，它只能是集团整体经营战略体系的有机组成部分，应得到集团内部组织架构中各方面制度体系和职能部门的支持。

（2）立足于当前集团人力资源管理各个基础模块的支持。人力资源战略规划是对企业人力资源各个管理模块的系统设计组合，因此AB集团人力资源部对当前集团人力资源各个模块的实际运转能力及发展潜力进行准确的分析和评估。

（3）立足于建立科学、完整的人力资源管理流程。AB集团人力资源部将人力资源战略规划定义为一项贯穿于集团经营管理活动各个领域、环节的系统工程。

2.员工招聘战略规划的主要内容

招聘管理工作作为企业人力资源战略规划的重要内容之一，同企业的职位配置、人员培训、薪酬绩效、职业规划等各个人力资源管理模块之间都存在着相互促进和制约的密切联系。

（1）人员配置规划。集团人力资源部在集团经营战略规划的统一部署下，加强与集团各职能部门间的沟通协调，根据集团所面临的内、外部经营环境实际情况，在集团内部有计划地推动人才流动机制的实施，通过执行内部“跳槽制度”，鼓励集团在职员工在集团内部进行合理的流动，一方面有利于集团人力资源的高效配置，同时也能够达到激励员工、预防人才流失的情况发生，缓解集团人力资源招聘工作的需求压力。

（2）人员补充规划。有效人员补充规划可以尽量避免企业出现员工短缺问题，而AB集团应对当前处于快速发展时期，重视集团人员补充规划的制定和落实。集团人力资源部重视做好集团人力资源需求的预测工作，明确集团阶段性经营发展目标用人需求，评价当前集团人力资源水平是否能够满足实际需求，分析现有的集团人力资源开发程度是否还存在上升空间，时刻关注集团内、外部环境变化对人力资源需求的动态影响，判断未来集团经营发展所提出的人力资源需求走势，并预判集团人力资源流失风险水平，实现集团的人员补充工作从应激向主动的转变。在招聘策略上，AB集团充分重视发挥加强分公司的人才引进力度，尤其是在知识型员工的引进方面，积极发挥处于人才聚集地区分公司的地理优势，就近组织开展招聘工作，并通过集团内部人才流动方式，实现集团整体招聘效率和效益的提升。

（3）人员培训开发规划。AB集团在满足当前集团经营管理需求的基础上，加强人力资源培训工作对集团中长期发展所需职位人才的开发准备工作，通过对集团现有人力资源队伍的长远建设规划，不断提高集团人力资源开发水平，减少对外部人才引入的需求。

（4）薪酬福利规划。集团在可控成本范围之内，对集团员工队伍的薪酬福利体系进行系统规划，构建在人才市场中具备竞争优势的薪酬福利体系，丰富员工薪酬福利体系的组成内容，调整不同职位、不同层级、不同工种员工薪酬福利体系结构，最大限度满足不同类型员工差异化的利益诉求，提高企业对人才的吸引力和凝聚力。

（5）职业生涯规划。集团对员工职业生涯规划同员工对企业的忠诚度、向心力之间的关系给予高度重视，将职业生涯规划作为集团人力资源开发的重要工作内容，在部门内设专职专岗负责企业员工职业生涯规划工作，将集团发展同员工个人提升联系起来，在充分分析集团内部各个部门、各个职位任职需求、职位职责以及未来发展趋势的前提下，帮助员工明晰个人提升发展的方向和要求，并通过组织有效的系统培训和职位轮换制度，为员工学习和实践提供必要的支持，从而最终达到对内提高员工激励水平、对外增强人才吸引力的目的。

（6）人员离职解聘规划。集团人力资源部加强对人员离职管理工作，提高集团对员工非正常离职所导致的员工短缺风险的防范能力，尤其是目前较为严重的一线生产员工频繁离职问题，集团人力资源部一方面加强劳动合同对员工行为的约束力度，同时也在日常培训工作内容中增加有关劳动合同关系的宣传教育工作，使得集团员工能够清楚地认识到个人所应承担的责任和业务，尽量将员工非正常离职现象控制在最低水平。

3.优化集团人力资源招聘流程设计

在集团人力资源战略规划的整体安排下，集团人力资源部对当前集团的人力资源招聘管理流程进行优化升级，以提高招聘结果的效益和效率。

（1）用人需求信息的统计调查。集团人力资源部招聘专员在每年11月底至12月初同集团内部各职能部门负责人进行沟通，对集团下一年度的用人需求情况进行全面调查，初步确定各个部门、职位招聘人数并对其进行汇总形成集团年度招聘需求统计表，提交集团人力资源部经理；人力资源部经理根据集团年度人力资源战略规划对人员需求统计信息进行审核，如无疑问，签字后提交集团总经理，经签字确认后作为下一年度集团招聘基础资料，并在人力资源部备份留档；如需求统计信息同集团年度人力资源战略规划存在差异，人力资源部经理向集团总经理汇报具体情况，并提供专业意见，之后根据集团总经理回馈意见修改或维持原人员需求统计信息，形成最终下一年度集团招聘基础资料，并在人力资源部备份留档。针对需求统计表所列用人需求总量，集团要求最终到岗率为98%以上，部门满意度测评分数应高于95分。

（2）招聘职位分析。集团职位分析工作根据职位不同，应当采用不同的分析方法，譬如对于一线生产安装员工，适用于通过观察法进行职位分析；对于财务部、人力资源部等管理职能部门基础职位的分析则适用于工作日志法；而对于其他关键职位、新增职位的分析工作，则应当将与用人部门负责人的沟通访谈作为主要的分析方法。

首先，集团人力资源部制定标准的职位说明书文件，明确职位分析内容，包括职位名称、所属部门、上下级关系、职位任职资格、职位职责、工作内容以及对应的考核方式和内容，以此作为集团职务规范，同时也为招聘专员提供了面试初选所需考察测评的基础信息。根据职位说明书中所列内容项目，招聘专员同用人需求部门负责人就招聘职位进行详细的职位分析，后者必须准确定位招聘职位在其部门及整个公司组织结构中的位置，明晰招聘职位在管理工作流程中的角色关系，并在此基础上确定招聘职位的工作内容、职位职责以及职位任职资格。

其次，对于属于新增职位的招聘工作，招聘专员同用人部门负责人进行详细沟通，了解当前用人部门的主要绩效目标和工作职责，并将目标及工作职责进行对应的人员分解，找出哪些绩效目标和工作职责没有得到落实，分析这些绩效目标和工作职责所需任职人员具备的专业技能和综合素质要求，并根据分析结果制定对应的招聘职位说明书。

再次，招聘专员针对集团各个职位进行职位胜任力的模型构建。先是收集并确定集团内部当前各职位通用的职位胜任力模型指标因素；之后结合当前集团实行的职位绩效测评体系确定职位优秀绩效员工和普通员工，并确定访谈人员名单，拟定访谈内容提纲；由招聘专员分别同名单中的员工进行访谈，访谈内容主要是员工日常工作经验的描述，从中找出优秀绩效员工与普通员工之间关键行为的差别；根据关键行为的差别，招聘专员得出行为描述的评价量表，并统计各个职位通用胜任力模型指标得分情况；最终选择得分最高的六项指标作为职位胜任力模型的关键指标因素，作为指导招聘工作的重要基础工具。

最后，用人部门负责人招聘职位分析工作引入考核机制，明确用人部门负责人对其部门各职位说明书内容的制定和修改工作承担相应责任，对于由于用人部门负责人自身问题而导致的职位分析说明书内容不完整、不准确、不清楚的情况，由此影响招聘工作的有效开展，应对其进行相应的负激励措施。随着企业经营管理工作的不断发展，不同职位的工作内容、职责、任职条件也都会不断调整变化，因此企业的职位分析是一个动态管理工作，集团人力资源部招聘专员必须时刻关注职位说明书的调整修订，确保每一次职位招聘前都要同用人部门负责人进行职位说明书相关内容的核实确定。

（3）招聘渠道和招聘组织的选择。在职位分析基础之上，集团人力资源部招聘专员根据不同的招聘职位选择相应的招聘渠道，并拟定招聘组织成员。在招聘渠道的选择上，采用先内后外原则，优先考虑集团内部在职员工的职位应聘申请，保障企业内部人才流转渠道的畅通，同时降低招聘成本和风险；对于需要进行外部招聘的，招聘专员应通过采用多种招聘渠道相结合的方式，以提高招聘工作的效益和效率，降低招聘成本，控制招聘风险。在招聘组织的拟定上，应强调组织成员与应聘职位的关联性和权威性，即确保用人需求部门负责人作为招聘组织主要负责人，对相应职位应聘者的相关材料及笔试、面试成绩进行审核评定，并参与第二次面试工作及作出最后决定。

（4）制定招聘费用预算。集团人力资源部招聘专员应根据年度招聘计划，编制招聘费用预算表，以达到招聘工作成本可控、提高效益的目的。招聘费用预算应当根据招聘渠道的不同而分别制表，费用项目包括人工成本、广告费用、材料费、渠道费用等。各类渠道费用预算表汇总得出年度招聘总费用预算。

（5）其他招聘准备工作。包括招聘工作所需各项表格的编制和确定、招聘广告的撰写、招聘代理的选择确定等。

4.人才甄选

（1）简历初选。集团人力资源部招聘专员通过各种渠道发布招聘信息后，对收集到的简历进行初选，根据招聘职位任职需求选择符合应聘标准的人选。根据冰山模型原理，简历初选工作注重考察应聘者职位胜任力显性因素，对于符合招聘要求者，推荐进入第一轮面试。在简历信息的评定过程中，筛选标准应定义为应聘者与职位任职需求最为接近者，低于或是过分高于职位任职要求的，均不应作为进入第一轮面试的首选人员。一般情况下，筛选后进入第一轮复试的人数与职位实际招聘需求人数的比率应大于3∶1，一线生产安装员工的比率除外。

（2）初试。经过简历筛选后，由集团人力资源部组织初试工作，面试主要成员包括人力资源部经理及招聘专员，初试内容主要以面试为主，部分招聘职位根据实际需要，可在面试前组织笔试；初试的测评重点内容，面试部分主要是从人力资源专业角度评估应聘者同应聘职位之间的契合度，通过人职匹配分析，确定应聘者是否具有招聘职位所需的人格特征；而笔试部分主要是针对部分专业技能要求较高或是特殊职能职位的任职需求，集中考察应聘者基础知识、职业规范、技能水平等相关内容，笔试内容由用人需求部门设计安排。

初试环节改变以往随意性较强的现象，采用结构化面试与半结构化面试相结合的方式，即在确保面试测评基本内容完整的基础之上，根据应聘者面试过程中的实时表现，随机提出相关专业问题，从而在保证面试环节规范性的同时，兼顾对应聘者临场应变能力、知识体系架构、逻辑判断思维等方面的综合测评。结构化面试部分要求面试官在提问内容、提问方式、测评标准等环节均采用固定模式，对所有应聘者一视同仁，尽量减少在基础测评方面的主观性，降低面试官主观因素对测评结果的影响，同时也便于对所有应聘者的横向比较分析。结构化面试部分的提问内容、提问方式、测评标准由招聘专员拟定，经人力资源部经理确认后实施。根据以往集团在初试环节上存在的缺陷，优化后的招聘流程体系中应加强人力资源部在初试环节中对应聘者与应聘职位之间的人职匹配分析，通过引入DISC性格测试工具，测试应聘者的性格特征，并与招聘职位性格特征需求相匹配，匹配结果与初始综合表现相结合，作为最终应聘者的初始测评结果。人力资源部根据初试结果，向用人部门推荐优秀人选，推荐比率一般为2∶1。

（3）复试。除部分一线生产、施工员工外，集团招聘工作均实行两轮面试制。复试工作由人力资源部招聘专员组织协调，用人部门负责人作为面试主考官，招聘职位直接负责人一同参与复试；面试内容主要为招聘职位所需专业技能的考核以及职位胜任力模型指标的测评，复试提问的问题由用人部门负责人在复试前拟定并交至招聘专员，同复试过程记录资料一同作为招聘管理资料在人力资源部留档备份。复试工作结束后，用人部门负责人同人力资源部共同研究并决定是否录用，如决定录用，由招聘专员负责同应聘者确认薪酬福利待遇。集团实行职能工资制度，有既定的薪酬体系，但对于管理层或是特殊职位的人员招聘，可由招聘职位直接上级负责人同应聘者进行确认，本着“以人为本”“人企共赢”的原则进行协商。如双方达成一致，招聘专员应对应聘者所提交的各类信息进行确认调查。调查内容应以实用、简明为基本原则，一方面确认信息的准确性，同时也可以进一步对应聘者进行更为真实、全面的了解；对于重要职位待录取人员，在成本可以承受的范围内，可选择委托专业机构进行调查，以提高调查工作的效率和准确程度。

经调查确认无误后，由人力资源部经理向集团总经理提交用人申请。

5.员工录用

（1）办理入职手续。待录取应聘者经总经理签字确认后，由招聘专员通过电话及电子邮件双重方式通知其录取结果，并约定办理入职手续的时间及要求；一般情况下，所有新入职员工在入职前均需到企业指定医院进行入职前身体检查，检查结果同其他入职手续一道交至人力资源部留档备案。

（2）试用期管理。集团新入职员工试用期一般为1-3个月，最长不得超过半年。试用期期间，人力资源部组织新入职员工同集团签订《试用期人员劳动协议书》，就试用期员工与企业之间的权利及义务进行明确，避免出现劳动纠纷。试用期期间主要内容是企业与员工之间的相互了解，对此集团人力资源部应通过组织新员工入职培训，帮助新员工全面、深入地了解集团和所在部门、职位的现实情况，尽快融入集团的企业文化当中。入职培训的实施者应当包括集团高层管理人员、人力资源部工作人员及员工所在部门负责人三方面，集团高层主要负责对集团宏观层面的战略目标、企业文化、社会价值取向等进行宣讲；人力资源部工作人员主要负责解释说明公司人力资源管理各项规章制度；员工所在部门负责人则是负责讲解部门及职位工作职责、内容及绩效考核要求等。入职培训时间为一周。

（3）员工转正。试用期满后，用人部门负责人根据新员工试用期实际表现填写《试用期员工考核表》，提交集团人力资源部；人力资源部经理就员工在试用期内的表现同用人部门负责人进行讨论商议，最终确定用人方案，包括转正、延长试用期以及辞退；商议结果报集团总经理签字审批后，由人力资源部相关招聘专员执行；对于同意转正员工，招聘专员代表集团同员工完成正式劳动合同的签订。

6.建立招聘管理评估体系

招聘体系中将招聘管理的评估环节作为重要内容，组建由集团总经理牵头、人力资源部经理主管、招聘专员及各用人部门负责人共同参与的评估小组，对集团整个招聘流程中的所有环节进行科学、全面的评估，以达到累积招聘管理经验、体系优化升级、持续提升效果、有效降低成本的最终目的。

（1）评估对象

集团招聘评估工作的对象包括集团高层管理人员、人力资源部相关负责人、用人需求部门负责人三方面人员，其中对集团高层管理人员的评估主要是评定其对集团未来人力资源需求的确定是否方向明确、政策清晰，是否符合集团经营发展的实际情况，对集团组织结构设计环节是否符合集团业务经营发展的动态变化需要等；对人力资源部经理的评估主要是评定其制定集团人力资源战略规划与集团经营发展战略的匹配性和可操作性，制定集团招聘管理制度的科学性和有效性，组织实施集团人力资源招聘管理活动的全面性与有序性等；对人力资源部专员的评估主要是评定其具体执行集团人力资源招聘管理工作的执行能力，与各用人需求部门沟通的及时性、全面性和沟通内容的详细程度，收集需求信息的时间进度安排，实施集团既定招聘管理计划的准确性和完整性，相关记录、统计工作文本的管理水平等；对用人需求部门负责人的评估主要是评定其提交用人需求申请的及时性，提交信息的准确、详尽程度，申请招聘职位在设置上的合理性，申请招聘的数量和要求是否科学，与人力资源部的配合程度，对招聘工作的重视程度和专业水平等。

（2）评估范围

集团招聘评估体系的范围纵向上覆盖整个招聘管理流程中计划制订、人员甄选、员工录取中全部实施环节；横向上评估范围包括招聘方法评估、招聘人员的评估、招聘渠道的评估、招聘效率的评估、招聘成本的评估。同时，评估工作既包括年度招聘工作整体评估，同时也包括对某一特定阶段或某一特定招聘工作的评估。

（3）评估方法

集团招聘评估体系在评估方法的选择上主要体现定性评估与定量评估相结合的方式特征，根据评估内容及对象的不同，选择最佳评估方法并配以相应的评估指标确保评估工作的科学性和有效性。目前集团应用较多的评估方法包括问卷调查法、访谈法、观察法、工作写实法等。

（4）评估指标体系

集团招聘评估工作的指标体系分为数量指标、质量指标、成本指标以及效率指标四个维度。各个指标维度之间都存在密切的关联，在开展具体评估工作时应做到统筹兼顾，避免出现片面考评现象。

a.数量评估指标。集团招聘评估数量指标评定工作，主要是指最终实际录取人员数量与计划招聘人数的比值。以此向前推，从过程控制的角度考虑，还要对各职位实际应聘人数水平，即应聘比进行评估。应聘人数越多，供集团选择的余地就越大，因此集团对一般职位的应聘比评估要求为不低于300%。

b.质量评估指标。集团招聘评估质量指标评定工作，主要是考评到岗人员入职后的表现是否符合职位任职需求，包括性格特征、职业技能、工作态度等多方面因素。而具体测评的指标为转正比。转正比越高，应聘人员与应聘职位的匹配程度越高，集团的招聘成果也越好，因此集团对一般职位的转正比要求不低于80%。

c.成本评估指标。集团招聘评估成本指标评定工作主要考评三方面内容，一是集团招聘工作的人力成本，包括集团负责招聘工作的招聘专员的薪酬、福利等成本支出，以及在具体实施招聘工作中用于雇用临时工作人员所需支付的费用；二是招聘管理过程中发生的管理费，包括参加招聘会的场地租赁费、网络招聘需要支付的服务费、新员工入职培训费用等项目；三是用于中介的委托代理费用，由于集团与专业猎头公司及劳务服务公司有着比较稳定的合作关系，且费用支出金额较高，因此将这一部分成本费用从管理费中提出，单独进行评估，以提高评估工作的管控水平。集团招聘成本评估工作的各指标参数由集团人力资源部同集团财务部相关负责人根据集团实时战略部署进行商议决策，集团财务部对招聘成本评估工作提供必要的支持。

d.效率评估指标。集团招聘评估效率指标评定工作，一是评估集团招聘管理工作整体效率水平，评价人力资源部能否在规定的招聘时效期限内在招聘人数和招聘质量两方面完成招聘工作；二是评估不同职位招聘工作的效率问题，分别评定一线施工、安装职位、一般管理职位、管理层职位招聘工作的效率水平；三是评估不同招聘渠道和方法的招聘效率。不同职位、不同渠道的招聘工作，对其效率指标的标准要求也不同。