二、关键人才的价值

1. 成功因素是什么

作为咨询师，分享他们的快乐的同时，我一直在思考：A公司取得这么卓越的成绩，关键成功因素是什么呢？

是不是因为行业好？有句话：“在风口上，猪也能飞起来。”行业好，自然水涨船高获益。当初，A公司之所以选择这个产品，一个原因就是市场好，国内需求旺盛，有40%依赖进口。按经济学的知识，这叫供不应求。与之相反的是供过于求，这几年国内不少传统行业的日子过得不好，原因是供过于求，所以要去产能。供不应求，意味着只要生产出合格品，销售不成问题。

但是这样的好行业，也不是所有人都能挣到大钱的。当时有企业跟他们同期建设，设备比他们的先进，但很久都无法开车生产。停工一天，就是设备折旧、员工工资及市场机会的损失。还有一些企业，建厂更久，效益也不如他们。

另外，这两年有不少人都看到了这个产品，新建产能不少，既有老厂建新线，也有新进入的对手，市场竞争越来越激烈。

是不是工艺技术或者设备更先进呢？事实上，生产工艺技术较为成熟。国内30年前就引进了一条线，过去技术保密，这几年已经慢慢公开。虽然各家在某些地方有自己的独到之处，但是大的框架相差无几。

不过尽管工艺成熟，但是也不能保证一定生产出来合格品。化工品的工艺路线，我们简单理解就是中学的化学方程式，比如氢气加氧气生成水，这就是一个工艺路线。化学方程式在理论上行得通，但在大规模的生产中就不那么简单了。由于设备的影响、空气的湿度、温度等，甚至地形地貌，都会影响产品的生产制造，要么生产不出想要的产品，要么产品质量不合格。

是不是团队比别人的更好？公司地处三四线城市，行业属于危化品，公司也没名气，这些对于吸引人才本身不占优势；加上资金有限，也没有办法一下子招聘到大量的优秀人才。除少量中层干部采用有过管理经验的人员，其余全部采用校园招聘的刚毕业的大中院校的应届毕业生。这些新毕业的学生缺乏经验、员工流动率不低、工资的平均水平并不高，总体情况也不占优势。

想来想去，我认为它的成功秘诀还是在于关键人才的引进、培养与激励。

首先，抓住了技术带头人的人选。在建厂初期，就考虑到由于是新工厂，人工成本费用不能太高，但是在核心技术带头人的时间和代价不能省。早在项目筹备期时，就开始物色技术带头人。经过几方面的努力和对比，找到了业内的专家，事实证明这为公司后期发展打下坚实的基础。

设备安装后，预料的问题果然发生了，设备转不起来。专家带着几名技术人员和设备骨干，找问题、解决问题。据员工们反馈：有些解决方法看上去很不起眼，也不需要多大的开销，有时就是变化一个弯头，或者加了一个小部件，就大大改善了工艺，提高了效率。这些问题的解决，如果不是行业专家，花很多时间、金钱也未必如此妥善地解决问题；靠的是专业知识及对工艺的了解，才能准确判断问题的症结，以及找到适合的解决方案。

靠着成熟、有经验的专家在现场调查1～2个月，终于第一批合格产品出来了。之后不断地改进工艺、调整设备，产品质量越来越稳定、效率越来越高。同时，不断地修订、执行操作规程。这也使得在2017年的环保督查中，一次一次都合格过关。可以说，技术带头人在建厂初期启动设备生产合格品，在不断技改，提高效益上功不可没。

其次，及时开展了关键人才的培养与激励工作。

如果说能开工只需要有技术专家带着几个骨干就可以实现，但是连续生产后，要保证持续安全生产、工艺操作不走样，仅仅靠一两个人是不够的，必须有一支核心技术骨干、生产骨干、安全管理的骨干组成的关键人才队伍才可以实现。

虽然在开工前后，新毕业的学生送到相似的化工企业培训，但毕竟设备不同、环境不同、现场不同，加上生产线一线工人流动较大，团队能力整体提升提上了日程。

2017年我们合作辅导的课题是生产责任制的建设和落实，目标是要在生产团队中落实操作规程、安全纪律、卫生纪律。A公司有四五个车间，每个车间有三四个班组，每个班组有若干名员工。仅仅有制度还不行，但是要逐个培养每个人，也没有那么多的时间、精力。我们的策略是必须抓关键的人，重点培养和锻炼调度室和班组长。这些人都很年轻，全部是新毕业的学生，这是他们的第一份工作。他们的优点是有干劲、有热情，但是缺点是欠缺不少经验。比如这些班组长虽然都是从操作人员提拔出来的，操作技能在团队中比较出色，但是提拔为班组长后，如果管理团队、带动团队，如何推动制度执行，缺乏知识和技巧。有的人遇到一些问题，态度出现问题了，开始消极；有的人则缺乏技巧。我们有一个子课题就是有针对性地提高班组长的能力，组织开展差别化的帮扶。

此外，还加大了对技改和班组的激励力度，关键人才的积极性提升。

2. 人才的二八定律

古话说：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”这反映了团队的力量大于个体。但是，要撬动团队智慧的力量，还必须得有一个诸葛亮领头，因为十个臭皮匠也不是一个诸葛亮。

现在很多组织在人才的培养和激励上花了不少精力，但是效果不大。有一个误区就是：不分青红皂白地保留和培养，在团队建设上，重视数量、重视均衡、重视全面，希望雨露洒向所有人，提高满意度，这样的管理措施是否得当。

19世纪末意大利经济学家帕莱多，在研究当时英国社会各阶层的财务和收益时发现，80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，于是提出了“二八法则”。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。

想一想，生活中这个现象还是挺普遍的：

比如，服装市场品牌众多、琳琅满目，如果统计，20%的品牌占有80%的市场份额。不仅是服装品牌，其他品牌也差不多如此。

在股市中，20%的人挣到钱，80%的人亏损。

在一个论坛上，80%的精品文章是由20%的作者发表的。

20%的大城市、大企业网络了80%的精英人才；“北上广深杭”20%的城市集中了最好的80%的互联网企业等。

越成熟的市场，不均衡的现象就越明显。

其实企业经营也有这样的特点：20%的产品贡献了80%的营业收入；（大家可以回去对自己的公司统计一下）；20%的产品或者客户带来了80%的利润等。

“二八现象”说明了这个世界里，原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在着不均衡。也就是说，并不是我们付出了相同的努力，就一定会得到相同的回报。这非常值得我们深思和探讨。

在不知道二八原则之前，我们也许会认为客户都一样重要，每一个产品都付出相同的努力，所有的机会都必须抓住。学习完之后，我们就应该知道，既然80%的收获来自20%的客户与产品，我们就要把80%的精力和支出放在最重要的20%的产品和客户身上。

如果是管理人员，在面对繁缛复杂的环境和问题下，就要学会抓重点，将自己80%的时间和精力优先解决最重要的20%的问题，抓住企业普遍问题中的最关键的问题进行决策，以达到纲举目张的效应，而不是眉毛胡子一把抓。在我看来，能不能抓到重点，是中高层管理人员具备的核心能力之一。

如果做投资，也要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。

如果是普通的员工，需要把自己最有效的20%的时间放在最重要的工作处理上，让有限的时间发挥出最大的作用。我观察到，有些员工短时间内脱颖而出，恰恰是找到了表现自己、成就业绩的关键。

企业经营有二八法则，那么人才贡献是否也有二八现象呢？

伊利集团是中国奶业的老大，曾经说过：“关键人才是所有资源中最具增长潜力和价值的资源，关键人才占伊利员工比例为16.74%，但是公司将近80%的价值是由他们创造与产出的。”

可见，人才贡献也有自己的二八定律。

既然有一些关键环节对组织运营起关键甚至是决定性作用，既然有些人的能力和积极性对与组织效率是关键的，把这部分人用好、留住，发挥其最大的积极性，就能够发挥四两拨千斤的作用，保证组织目标基本实现。

但是，不少人在构建人才管理体系时，喜欢把资源均匀地洒向所有人，看似一碗水端平，不偏不倚，以人为本。但是带来的问题是，公司资源是有限的，如果让每个人都沾到雨露，每个人只能占到少量的资源，能发挥的作用实在有限。从员工的角度来看，不仅员工们没有什么感觉，那些努力的、敬业的员工也感到没有受重视，备受打击。如果从投入产出比来看，变相地浪费资源，资源的利用效率并不高。

曾经有不少带队伍的人向我反映自己的无奈：公司虽然对自己的激励和培养是足够的，但是由于缺少了骨干层的激励和培养，即使自己再努力、再敬业、再怎么塑造个人魅力，还是事倍功半。如果能关注下一个层次的核心骨干能力提升，提高他们的积极性，抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数员工带动80%的多数员工，就可以以点带面，培养中坚力量，传承优秀的企业文化。这是一个非常有效率的方法。

对于组织来说，识别并开展关键人才管理的好处就是资源利用最大化，好钢用在刀刃上。

3. 重视关键人才

很多优秀的企业非常重视关键人才管理，那些有真知灼见的企业，对于关键人才并不避讳。

沃尔玛负责人力资源的副总裁王培曾经说过：“如果说员工是企业的财富，那么关键人才就是财富中的财富。”

华为的董事长孙亚芳说：“我们要把水洒在真正有希望的未来20%的人身上。”

任何阶段的企业，关键人才管理都非常必要。

（1）起步阶段的企业。

很多成功的创业团队，非常重视关键人才管理。

乔布斯曾经说过：“一个创业公司的前十个员工决定了这个公司的水平，因为每个人都要能负担公司十分之一的工作。”

而小米的成功，也有很大原因归功于关键人才的引进。据说，雷军在开始创业前，花了大量的时间在找人，组成了一个由前Google技术总监、前金山的人机交互设计总监、微软的首席工程师、甲骨文的首席工程师、摩托罗拉的滋肾工程师等组成的豪华创业团队。此外，70多个小米第一批员工也是雷军打了九十多个电话，一个个约出来聊出来的。

在一个组织的起步阶段，关键环节配置高水平的人才，为组织后期发展奠定了良好的基础。

（2）成长阶段的企业。

对于成长阶段的企业，关键人才管理更重要。因为企业规模越大，面对的环境、问题越复杂。如果不能找到关键环节，而是面面俱到，资源就会被无端地浪费。

我曾经辅导过一家国有企业，过去大家一谈到国有企业，就想到效率低下、官僚作风、推诿扯皮。实际上，现在很多国有企业管理的效率并不低。这家企业在国内小有名气，在国内属于一流品牌。

当时面临两个挑战：一是业务转型，既要保持原有业务顺利进行，还要保持新业务的顺利对接；二是业内挖角。随着外资、民企的加入，不少工作了三五年，年富力强的人被挖角。

如何建设一支有活力、有潜力的人才队伍，这家公司的董事长的一句话，让我至今印象深刻：“培养与保留30%的员工，这部分员工队伍稳定与成长，我们企业发展无忧。

根据我的经验，关键人才管理在组织的各个发展阶段都十分必要，是人力管理的核心之一。如果是初创型企业，需要通过寻找并保留关键人才，尽快脱离起步期，进入上升阶段。如果是成熟企业，更要通过关键人才的管理，稳定队伍，传承企业文化，助力转型。