第一节 熟练掌握科学管理理论

案例导入

联合包裹运送服务公司（UPS）为了实现其宗旨——“在邮运业中办理最快捷的运送”，管理当局系统地培训其员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。下面让我们以送货司机的工作为例，介绍一下其管理风格。

UPS工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间测算，并对每次送货、暂停和取货时间都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，他们将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每一天的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推到一挡上，为送货完毕后的启动做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒约1米的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门，以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登记工作。

实际上，联合包裹服务公司为获得最佳效率所采用的程序并不是该公司的管理人员发明的，他们实际上运用的是科学管理的成果。科学管理的兴起距今已有百年，但是，正如UPS所证实的，这些程序今天仍然有效，在世界各国，包括我国的各行各业，都有应用。

请问：什么是科学管理理论？UPS是如何运用科学管理成果的？

UPS的工作标准化（视频）

知识点一：泰勒的科学管理理论

科学管理理论主要是指从企业生产现场的管理工作入手，研究如何用科学的方法来提高生产效率，它的倡导者是美国人泰勒。泰勒从1881年开始，就进行了车间、工厂的生产管理研究，1911年，他出版了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论的基础，标志着科学管理理论的正式形成。泰勒也因此被西方管理学界称为“科学管理之父”。

名人谱

（一）科学管理理论的主要内容

泰勒的科学管理理论的主要内容包括以下六个方面。

1.工作定额

要提高效率，首先要解决“磨洋工”的问题，而“磨洋工”的意思就是偷懒，能够一天完成的工作拖上好几天才完成。而且，这种状态下的工人完全按经验办事，随意性很大。为此，泰勒认为，应该用科学的工作方法取代经验工作方法。

所谓经验工作方法，就是每个人采用什么操作方法、使用什么工具等，都是根据个人经验来决定的。所以，个人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用的工具是否合理，以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究来决定。泰勒认为，科学的工作方法有利于提高劳动生产率。

泰勒提出要用科学的观测、分析方法对工人劳动过程中的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间，以及机器设备的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，将最好的因素结合起来，从中归纳出完成每项工作的标准时间，从而得出每个工人每天必须完成的最低工作量，即所谓的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。

泰勒说：“这些任务定额是经过精心计算的，需要工人高质量细致地完成。同时必须明确，绝不要求以伤害工人身体健康的速度来完成这些任务。每项任务都是这样拟定的：胜任这一工作的工人能够常年以这种速度操作，并感到身心愉快，变得富有而不感到劳累。在很大程度上，科学管理就是要预先制订任务计划并实施这些计划。”

视野拓展

工作定额、标准化来自著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，这两项实验是1898年泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间的研究成果。

2.标准化

“合理的日工作量”是建立在标准化的前提之下的，因为工人的合理的日工作量是按照在标准化的作业环境之中，使用标准的工具、机器和材料，掌握标准的操作方法制订出来的，如果不符合这些标准，工人就无法完成日工作量。因此，必须对这些标准作出明确的规定，使一切制度化、标准化和科学化，这就是所谓的标准化原理。

在这一过程中，泰勒非常强调管理人员要承担更多的责任。管理者几乎要整天和工人工作在一起，帮助工人，鼓励工人，为他们提供方便并真诚合作——两者共同按已经形成的科学规律、标准开展工作，而不是像过去那样，管理者只是站在一旁，很少给工人什么帮助，把责任全部推给工人。管理者首先要教会工人正确的方法，最有效地进行工作。其次，合理地为工人分配每天的任务，一旦工人每天圆满地完成了任务，他们就能得到更多的奖金。如果工人未完成任务就要派一个称职的老师详细指导他，准确地告诉他如何才能把工作做到最好，引导、帮助并鼓励他。同时分析他到底能不能成为一个称职的工人。在个性化管理工人的方式下，不会由于他一次的失误就武断地开除他，或降低其工资，而是给予其改进时间，并提供帮助，使其精通现有的工作。或者，如有更符合其体力和智力的工作，也可以把他调换到那些工作岗位上去。

3.合理用人

为确保工作定额是“合理”的且能完成的，泰勒认为，第一步是科学地挑选工人。管理者的目的在于尽可能把每个人的劳动生产率提高到最大限度，并为其带来最大的财富。所以，开始之前需选择合适的工人。比如在搬运生铁块的试验中，泰勒在对75名工人进行了三四天的观察之后，选择了其中的4名工人，从体力上，这4个人每天足以搬运47长吨（1长吨≈1.01605吨）生铁。然后他又对这4名工人进行了详细的分析了解，询问了他们每个人的性格、习惯和志向，最后选择了一个最合适的人选——“第一流的工人”。所谓第一流的工人，不是指各方面条件最好的工人，而是指那些自身能力适合做这项工作而且他愿意去做的工人。

视野拓展

美国一位女专家波特夫人，曾请一位社会学家和一位心理学家对其部下的心理特点进行分析。社会学家的结论是：你的部下可分为两类，一类是线性思考的人——直来直去，领导叫干什么就干什么；另一类是系统思考的人——能够全面看问题，能很快抓住问题的要害，决定自己的行动。心理学家的结论是：你手下有两种人，一种是热情的人，另一种是吹毛求疵的人。波特夫人据此综合分析，作出如下人事安排：

（1）线性思考又有热情的人——去做技术培训教师，他一定乐意教书。

（2）线性思考又爱挑毛病的人——去当警察，他一定爱管闲事。

（3）系统思考又有热情的人——去当领导、当顾问，他一定高瞻远瞩又埋头苦干。

（4）系统思考又爱挑毛病的人——去当工头，谁干得怎样，他会一目了然。

泰勒坚信，工人和管理者的利益应该是一致的，而不是对立的。这种一致首先体现在管理者要对工人进行指导和培训上——对每个工人进行研究、教育和培训，使其胜任工作，而不是像之前那样把什么责任都推给工人。泰勒说：“工人和管理者双方最重要的目标是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。”

泰勒认为，工人尽其努力完成一天最大的工作任务，原因不是他的积极性与创新意识的激发，而是通过培训掌握了别人提出的科学的、标准的方法。泰勒说，如果工人得不到有效的指导，那么他为了挣更多的工资，可能到中午11点或12点就彻底累倒了。但是，如果有一个懂得科学方法的人站在他旁边指导他的工作，天长日久，直到他养成了一种习惯，他就能够在全天按照平均的速度搬运，而不感到过度疲劳。

另外，泰勒还认为，挑选工人并不是要去寻找一些特殊的人，而是从普通人中挑选出少数特别适宜从事这类工作的人。对于那些不适合做这项工作的人，伯利恒钢铁公司会给他们安排其他工作并对他们进行培训和指导。这样，这些人在新的岗位经过适当的培训后就可以得到更高的报酬。

4.有差别的计件工资制

泰勒认为，工人“磨洋工”的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资制不能体现劳动的数量。计件工资制虽然能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后老板会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大。为了鼓励工人努力工作，完成定额，泰勒提出要在科学制定劳动定额的前提下，采用“差别计件工资制”这一新的刺激性薪酬制度——达不到标准的工人只能获得很低的工资率（指单位产品的工资），达标的工人则能得到很高的报酬——对那些在管理者的关注和帮助下，按照标准化的要求工作且进度快的工人给予较高的奖金。泰勒说，“无论何时，只要工人在规定的时间内圆满地完成了任务，那么就能得到正常工资30%～100%的额外报酬。”

泰勒当时就意识到了，计件工资制需要防范的风险之一是，当根据所完成的工作量支付工人的工资时，追求数量可能会导致质量下降——这种情况往往发生在为增加数量而作出改进的时候。因此，泰勒强调，在任何情况下都必须采取确切的措施防止质量下降，它一方面通过重复检验的措施（对检验工的工作再进行检验，同时提高那些完成任务又好又多的检验工的工资，减少完成任务不好的检验工的工资，开除那些既慢又粗心大意而且不思悔改的检验工）；另一方面对数量增加、工作质量又好的工人，工资的增加幅度更大。直白地说，就是在相同时间内干得多且好的人，工资率（也就是每一件的工资）比别人高。“高”工资率规定：达到标准的一般雇员可获得基本标准工资的125%,“低”工资率规定：未达到标准的工人获得基本标准工资的80%。这就叫差别计件工资制。

差别计件工资制带来了产量的巨大增加，同时带来了质量的显著改进。

泰勒认为，“奖励可以起到激励工人的目的。而要想有效地激励工人竭尽全力地工作，这种奖励就应该在任务完成后立即兑现。试想，工人在经过长达一周甚至一个月的努力工作，而只在最后才给予他奖励，那么几乎没有哪个工人能够继续保持进步。”

5.计划职能和执行职能相分离

为了提高劳动生产率，泰勒主张将计划职能与执行职能分开，即实行专业分工。泰勒的计划职能实质上就是管理职能，由管理机构（或管理者）建立专门的计划部门来履行计划职能，专门进行时间和动作研究；制定科学的定额和标准化的操作方法，使用标准的工具；拟订计划并发布指令。执行职能则是工人的劳动职能，由工人和部分工长承担，按计划进行生产。

在过去，有效完成工作的知识都是以师傅传给徒弟的形式存在的，没有人对如何更有效地完成工作进行分析，也就是说，没有人真正对工人的生产效率负责，没有真正意义上的管理者。工人几乎承担全部的职责，包括总体计划、工作进度，直到工作任务完成。此外，工人还必须从事实际的生产劳动。在劳资对立的关系中，工人自己制订计划、自己执行，肯定生产效率不会高。所以泰勒认为，这部分计划工作应该由管理者按照科学规律去完成。他说：“非常清楚，多数情况下，由一种人预先制订计划，而由别的人去实施这些计划是必要的。在计划室工作的人的专业职能就是在科学管理下预先制订计划。这些人总能找到多快好省的工作方法，实现途径包括：工作细分，在每个技工开始作业之前先由另外一些工人完成各种准备工作。”

泰勒说，“在现代科学管理下，最突出的，独一无二的是任务观念。每个工人的工作，至少要在一天前由管理者通过计划形式确定下来。在多数情况下，每个工人会收到书面的作业指南，其中，详细说明了要完成的工作及工作方法。按照这种方式，预先安排好的工作就成了一项任务。如上所述，这项任务不是由工人单独完成的，多数情况是通过工人和管理者共同努力完成的。每项任务详细说明了要做什么、如何做以及何时完成。”正是由于科学管理把工作分析与工作执行相分离，才实现了以科学的知识代替过去的经验，以工人和管理者之间的利益协调代替分歧，以最大的产出代替有限的产出，才产生了现代意义上的管理。

泰勒同时认为，管理人员也要进行专业分工，每个管理者只承担一两种管理职能。他提出了一种“职能工长制”，即将管理工作予以细分，一个工长只承担一项管理职能，每个工长在其业务范围内有权监督和指导工人的工作。这也是为了提高工作效率和质量。泰勒在《车间管理》一书中，具体说明了一位“全面”的工长所应具备的九种品质：有智慧；受过良好教育，有专门技术知识；手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；有判断力和一般常识；身体健康。泰勒认为要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，而要找到一个具备上述五种或六种品质的人就比较困难，如果要找到一个具备上述七种或八种品质的人，那几乎是不可能的。

6.例外原则

泰勒还认为，在规模较大的企业，高层管理者还应该使用“例外原则”，即高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。“例外原则”可以帮助高层管理人员摆脱日常的具体事务，集中精力对组织内的重大问题进行决策监督，这对组织是必要而有利的。

（二）对科学管理理论的简要评价

1.对科学管理理论的贡献

泰勒说：“科学管理并不一定是什么大发明，也不是发现了什么新鲜或惊人的事。科学管理是对过去就存在的各种要素进行‘集成’，即把原来的知识收集起来，加以分析、组合并归类，找出规律，制订规则，从而形成一门科学。”“正确的方法只能是科学管理。我坚信，通过实行这一方法，首先会带来管理者和工人效率的提高；其次，可以合理分配经过双方共同努力实现的利润。而且这一管理方法的唯一目标在于保证全体第三方的利益。工人可能会抵触对其基于经验的方法作任何改进；管理者可能会对要承担新的职责而不满。不过，通过开明的已经形成共识的启迪，会促进管理者和工人接受新的管理方法。”

（1）泰勒的科学管理理论打破了一百多年沿袭下来的传统的经验管理方法，在历史上第一次使管理从经验上升为科学。做同样一种工作，通常情况下可以有很多种方法，可用的工具也有很多种。泰勒认为，在各行各业通用的众多方法和工具中，总有一种方法和工具是较快和较好的。而这种较好的方法和适用的工具，只有通过对所有正在采用的方法和工具进行系统的科学研究和分析，同时结合准确、精密的动作和时间研究才能发现。各行各业，即使在那些微不足道的细节上，如果能用科学的方法来代替单凭经验行事的方法，就可以节约大量作业时间，进而提高产量，带来巨大的收益。

科学管理理论的精髓是用精确的调查研究和科学知识代替个人的判断、意见和经验。泰勒在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础，由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”。

（2）泰勒的科学管理理论的核心是寻求较佳工作方法，追求高效率。泰勒和他的同事们创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，如时间与动作研究技术、有差别的计件工资制等。这些技术和方法使当时的生产效率提高了两三倍，极大地推动了生产的发展，不仅是过去而且也是近代合理组织生产的基础。

（3）泰勒认为，要精心选人、用人并加以培训，让他们能够做适宜和有效率的工作；强调管理人员提前精心制订计划的重要性以及管理人员有责任通过制订科学的工作制度来帮助工人提高效率；强调专业分工、适当授权等。这些观点在现在看来不但没有过时，而且对现代企业管理具有非常直接的指导意义。

泰勒提出的工作定额和标准化已成为现代企业管理的两项基础工作，是实施企业管理的前提；另外，他提出的能力与工作相适应原理，已成了现代人力资源管理的核心。

2.科学管理理论的局限性

（1）泰勒的科学管理理论对工人的看法是错误的。泰勒把工人看成会说话的工具，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动。他曾说过：“现在我们需要最佳的搬运铁块工人，最好他蠢得像冷漠的公牛一样。这样他才会受到有智慧的人的训练。”

管理实践

丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品进入下一道工序。拉动安东绳的责任和权力让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是可以任意替换的一个标准化零件，他们成了有独立思考能力、有情感、被重视的人。这一做法，既继承了科学管理理论，又克服了其人性论上的不足，提高了生产效率、保证了产品质量。推荐读者通过本书配套课件观看相关视频。

（2）泰勒的科学管理理论只重视技术因素，而忽视了社会因素。泰勒的科学管理理论认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，工人最关心的是提高自己的经济收入。“标准作业方法”“标准作业时间”“合理日工作量”，实际上都是以身强体壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。

（3）由于泰勒的自身条件、背景以及所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行“科学管理”研究的方法、效率、思路等，使其对管理的研究仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题，即对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也显得不足。要解决这一问题，就需要进入下一个理论的学习。

知识点二：法约尔的一般管理理论

名人谱

（一）一般管理理论的主要内容

1916年，法约尔《工业管理与一般管理》的发表，标志着一般管理理论的诞生。一般管理理论是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关管理学的原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。所谓“一般”，就是普遍的意思。也就是说，法约尔的管理理论是概括性的，所涉及的是带普遍性的管理理论问题，不仅适用于工业企业，还适用于各种社会组织，包括国家机构和家庭，是能普遍适用于各种社会组织的共同原理，故被称为一般管理理论。

与科学管理理论不同，法约尔的一般管理理论以组织的整体利益为研究对象，其主要内容体现在以下四个方面。

1.企业的经营活动

通过对企业经营活动的长期观察和总结，法约尔提出，所有的工业企业的经营都包括技术、商业、财务、安全、会计及管理六大类基本活动（亦即经营的六大职能），具体内容如下。

（1）技术活动是指生产、制造和加工等活动。

（2）商业活动是指购买、销售和交换等活动。法约尔认为，一家工业企业的成功既依托技术活动，同时也依赖商业活动。如果产品销售不出去，企业就会破产。知道如何采购和销售，同知道如何生产同样重要。

（3）财务活动是指资本（资金）的筹集、运用和控制等活动。法约尔认为，无投资即无回报。许多本来应该成功的企业都败于资金匮乏。没有充足的流动资金和商业信贷，改革和改善就寸步难行。企业必须有一定的资本（资金），用于支付员工工资、不动产、设备、原材料、分红、修缮、储备金等；而且应该建立一种灵活的金融管理体系，以便获取资本和抽取适当的流动资金，避免莽撞危险的投资。

（4）安全活动是指财产（设备、商品）和人员的保护等活动。安全活动以保护财产和员工安全为目的，消除可能危害企业发展甚至生存的障碍。更广义地来说，它是指保护企业安全、给员工提供所需安全感的所有措施。

（5）会计活动是指盘存、资产负债表、成本和统计等活动。会计活动是企业的视觉器官，让我们随时了解企业状况和发展方向。它能精确、清晰、详尽地提供公司的经济状况。有效的会计活动简单、清晰，且能对企业状况进行精确的分析，是管理企业的强大工具。

（6）管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。前五种活动都无法掌控企业行动的整体规划、建立公司组织结构、调配各种力量及协调各种职能行为。这些活动构成了另一种职能，即我们通常所称的管理职能。

法约尔认为，企业无论大小，无论简单还是复杂，都存在这六种主要的、不可或缺的活动。这六种职能活动，既彼此独立又相互依托。比如技术职能无法在没有原材料、产品销路、资金、安全性和预见性的情况下而独立存在。而且，这六种职能活动是企业中各级管理人员都要进行的，只不过由于职位高低和企业规模大小的不同而各有所侧重。

2.管理要素

法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分，在六大经营职能中，管理活动居于核心地位。在对管理活动进行详细分析的基础上，法约尔提出，“所谓管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制”。在这五大管理要素中，法约尔把计划和组织作为重点。

（1）计划是管理的首要职能，即预见未来和拟订行动方案，可简述为“目标和经营规划的制订”。行动方案指出要达到的结果，同时给出要遵循的行动路线、要跨越的阶段及要使用的方法和资源。

（2）组织，是物力和人力的组织问题，可简述为“为完成已确定的目标而进行的各种资源的有效配置和组合”。组织和经营一家企业就是要为它的运行配备一切所需，包括原料、设备、资本和人员。

（3）指挥是为了使组织行动起来所必要的，可简述为“通过有艺术的领导使组织全体成员都充分地发挥作用”的活动。

（4）协调，即沟通、联合并使行动和力量达到和谐统一，使力量和行动达到合适的比例，以便于目标的达成。

（5）控制，即遵照已有规则和既定程序监督工作的进行，核定工作的进行是不是与既定的计划、发出的指示以及确定的原则相符合，以便加以纠正和避免失误，保证企业经营中的各种活动符合所制订的计划和所下达的命令。控制的目的在于发现工作中的问题和失误，以便人们能及时纠正，避免再次发生。

法约尔指出，管理职能并非一种专有特权，也不是某个负责人或企业领导的个人责任；管理职能同其他基本职能一样，这是一种由组织领导和组织所有其他成员共同行使的职能。也就是说，并不只是部门负责人或者企业领导人才是管理者，管理职能是企业领导和其他所有成员共同承担的职责。管理职能的强弱取决于全体员工的管理素养和努力。“一家企业内所有员工都或多或少地参与了管理工作，所以他们每个人都有可能发挥管理才能并得到关注。”

3.14条管理原则

法约尔根据对企业管理实践的总结，在其《工业管理与一般管理》一书中首次提出了企业管理的14条原则。

（1）劳动分工。劳动分工就是劳动的专门化，目的是为了在同样的付出下能够得到更多更好的产出。工人一直做同样的零件，领导一直处理同样的事务，他们就会熟能生巧，自信而又精确，这样就提高了生产率。

劳动分工不仅应用在技术工作上，也适用于其他一切工作，只要这些工作或多或少涉及多个人完成，或需要多种类型的能力，就都概莫能外。劳动分工的结果是职能专业化和权力分离。

（2）权力和责任。权力是指挥权，是“下达命令的权利和让别人服从的职权”。法约尔指出，责任是权力的伴生物，是自然的结果，是权力必要的补充。权力所到之处，责任随之而生。权力和责任是相对应的，两者有一种必然的联系。要行使权力就必须承担责任，要某人对其工作结果负责就应该给予他确保完成工作应有的权力。不能出现有权无责（易导致腐败、为所欲为）和有责无权（易导致缺乏积极性）的情况。

法约尔说，勇于承担责任能够赢得尊重，任何时候它都是一种值得钦佩的勇气。但是，人们在追求权力的同时，往往不愿承担责任。不愿承担责任会削弱人们的主动性，同时破坏许多其他的好品质。所以法约尔提出，优秀的领导者应该自觉地表现出承担责任的勇气，且能够感染他周围的人。

（3）纪律严明。纪律就是组织的规则、规矩，本质上就是公司和员工之间达成的协议，它要求人们服从、勤勉、做出行动并表现出相应的尊重。为了企业的良好发展，纪律是不可或缺的；没有纪律，任何公司也不能繁荣发展，这已是深入人心、众所公认的。纪律对企业的所有员工应一视同仁，既约束领导，也约束员工。

（4）统一命令（统一指挥）。从下级面对上级的角度来讲，一个员工不管采取什么行动，应该都只接受一个上级的命令，并向这个上级汇报自己的工作，就像任何人都不能同时对两个上级负责一样，双重的命令对权力、纪律和稳定性是一种威胁。如果它被违反，权力就会被损害，纪律就会被破坏，秩序也会混乱，稳定会受到威胁……

（5）统一领导。这一原则可以这样表述：为达到一个共同的目标，由一位领导人按照统一规划，领导并协调全体行动。这是统一行动、调配力量、集中优势的必要条件。也就是说，从上级对下级的角度来讲，凡是从事同种工作或具有相同目标的活动，都只能由一个管理者按一个统一的计划来加以领导。一个组织或一个部门不管有多少个“副职”，也都只能有一个“正职”。

（6）个人利益服从整体利益。这项原则是指：在公司中，员工的个人利益或员工的团体利益，不能凌驾于公司利益之上；家庭利益要排在任何一位家庭成员的利益之前；国家利益高于公民个体或国民团体的利益。当我们面对在不同范围内的两个同样需要重视的利益时，应该寻找妥善解决的办法。解决的办法如下：领导者的坚定性和典范作用；协议尽可能公平；认真监督。

（7）报酬。报酬是员工所有付出劳动的回报。它应该尽可能地公正，让员工和公司、雇员和雇主都满意。报酬制度应当公平合理，对工作成绩和工作效率优秀者给予奖励，但奖励应该有一个限度。通常选用报酬模式的标准：确保公平；激发热忱；奖励有效的努力；不会产生过多的超出合理范围的报酬。

法约尔指出，企业领导不仅应全心全意地关心企业利益，也应关心员工的健康、教育、道德观和稳定性。这些因素不只是在企业里得到的，它也形成于企业之外，在家庭中、学校里、世俗生活中得以完善。因此企业领导也要关心员工在企业之外的生活。比如，企业设置的福利设施可以是多种多样的。在企业内，有关保健和起居设备问题，如通风、照明、清洁、食堂；在企业外，它体现在住房、食品、知识和教育上。再比如，慈善事业也属于福利的范畴。总之，所有能改善组织成员的价值和命运，激发组织成员工作热情的报酬模式，都是组织的管理者应该持续关注的问题。当然，这里有一个“度”的问题。

（8）集权。集权本身并无好坏之分，可以根据管理者的主观意愿或客观情况来决定采纳或者不采纳，集权总是不同程度地存在着。集权和分权的问题，不只是一个简单的比例问题，而是一个如何找到最适宜的集权程度的问题。

选择集权还是分权，其尺度就是能否使总收益最大化。不仅最高领导者要面对这个问题，各个层级的领导者亦是如此。在某种程度上它能激发或抑制下属的主观能动性。所有能提升下属重要性的做法都是分权，所有能降低下属重要性的做法都是集权。

（9）等级制度。从最高权力机构到最底层管理人员，中间有不同的等级，即权力等级。下级接受直接上级的领导，上级对直接下级进行指挥。这种等级链表明了等级的顺序和信息传递的途径。要想满足传递信息的需要，保证统一指挥的效果，这条路径是必要的。如果脱离等级路径，则是一个错误。但它并不总是快速有效的，有时，在一些大公司里，尤其是在一些政府机构中，这条路径相当漫长。如果一家企业沿等级路径行事，结果引起重大损失时，那实在是个更大的错误。在某些情况下，后者的错误更加严重。怎么解决这个问题呢？法约尔设计了一种“跳板”——允许横跨权力的界限进行信息传递——便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要向各自的上级汇报，从而维护统一指挥的原则。也就是说，这种联系“只有当所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行”。

（10）秩序。秩序包括物质秩序和社会秩序。物质秩序的规则是：每件东西都有一个位置，每件东西都在其位置上。因此，为了建立物质秩序，应该保证每个物体都有一个位置，所有物体都在特定的位置上。建立物质秩序应该避免材料丢失和浪费时间。为了达到这个目的，不但要让物体有它的位置，还要精心安排，预先选定，尽可能使所有工作程序便利。如果后一种条件无法满足，秩序就只是表面的。整洁是秩序的必然结果。在这样的环境中，肮脏找不到着陆点。

社会秩序的规则是：每个人都有一个位置，每个人都在自己的位置上。为此，完美的社会秩序要求位置要适合员工，员工也要适合其位置，也就是说“合适的人在合适的位置上”。

一句话，秩序就是人员、物料等应在合适的时间安排在合适的职位或合适的地方，保证一切工作都能按部就班地进行。

（11）公平。公平就是公道与善意的结合。公平不是没有活力，也不是不严格。为达到“公平”，管理人员需要有理智、丰富的经验和善良的心地。在对待员工时，应该重视他们希望得到公平和平等的愿望，这些都是在对待员工时应该重视的问题。为了尽可能地满足员工的需要，不要忽略任何原则，不要丢弃整体利益，企业领导应该尽己所能，努力使各级人员感受到公平。

（12）人员稳定。法约尔主张人员稳定，尤其管理人员不要频繁更换。他认为，应允许员工花时间学习、适应，继而胜任一项新工作，掌握新工作应具备的能力。如果员工尚在学习和适应中，在未完全能够胜任工作时就被调离，那他就没有时间把工作真正做好。而且，如果这样的情形反复地出现，工作就无法圆满完成。人员不稳定会造成让人遗憾的结局。我们也发现，如果一位能力中等的领导在自己的岗位上兢兢业业地长期工作，跟那些能力高，但得过且过，在位时间不长的领导比起来，他更能得到认可。

一般来说，成功的企业其管理层一般都是稳定的，不景气的企业，其管理层通常也不稳定。

（13）创新精神。构思计划并保证其成功能给人以极大的满足感，这也是人类活动中最让人兴奋的行为之一。这种构思和执行的可能性，就叫创新精神。建议和执行的自主性也属于创新精神。

不仅领导应具备创新精神，全体员工也应具备创新精神。优秀的领导能激发下属的创新精神，以最大程度提升公司的活力。

（14）团结精神。一家公司的成员和谐而又团结是它的巨大力量，所以应该努力做到团结。法约尔说：“分裂敌人以削弱其力量是聪明的，但是分裂自己的队伍则是破坏公司的一大罪状。”在下属中挑拨离间，丝毫不值得炫耀，任何人都能做到这一点。相反，要真才实干才能协调力量，激发热忱，发挥所有人的能力，使用每个人的长处而不引起相互嫉妒，以维持公司内的和谐关系。

4.管理者的素质

法约尔认为，每项组织职能，或叫作基本功能，都有其相对应的专门能力。每种专门能力都建立在一系列素质或知识之上。

（1）身体素质：健康、精力充沛、敏捷。

（2）智力素质：具备理解和学习能力、判断能力，脑力充沛，头脑灵活。

（3）道德素质：有毅力，坚强，有承担责任的勇气、创新精神、献身精神，机智，自尊。

（4）综合文化素质：具备各种非专业领域的知识。

（5）专业知识：它与专门职能相关，即涉及技术、商业、金融、安全、财务、管理等职能的专门知识。

（6）经验：它是对实践总结的认识，是人们在实践中取得的经验教训。

（二）对法约尔一般管理理论的评价

1.法约尔一般管理理论的贡献

虽然法约尔的管理思想和泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔是以企业高层管理者的身份自上而下地研究管理的，关注的是企业作为一个整体如何经营和管理的问题。因此，法约尔管理思想的系统性和理论性更强，提出的管理理论更加全面。

虽然法约尔的管理理论是以企业为研究对象而建立起来的，但他首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中。他把管理视为一门科学。他关于管理职能的划分和分析为管理学提供了一套科学的理论框架。后人根据这种框架，建立了管理学并把它引入了课堂。

2.法约尔一般管理理论的局限性

法约尔一般管理理论的主要不足之处是其管理原则缺乏弹性，以至于有时管理者无法完全遵守。以“统一指挥”原则为例，法约尔认为，不论什么工作，一个下属只能接受唯一一个上级的命令，并把这一原则当成一条定律。这和劳动分工原则可能发生矛盾。当某一层次的管理人员制订决策时，他就要考虑来自各个专业部门的意见或指示，但这却是统一指挥原则所不允许的。

同时，法约尔只是提出了管理的原则和要素，并没有告诉管理者如何使任何一个大型组织都可以更为系统地发挥管理的作用。要解决这个问题，就需进入下一个理论的学习。

知识点三：韦伯的古典组织理论

德国著名社会学家韦伯认识到了为大型组织和大规模企业建立合理基础的需要，他在找寻这个答案的过程中提出了理想的行政组织体系理论——官僚集权理论，这一理论主要集中在其代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。其管理思想主要体现在以下两方面。

1.权力的种类

韦伯认为组织中的权力有三种纯粹的形式。

（1）合理—合法的权力，是以组织内部各级领导职位所拥有的正式权力为依据的。这是正式任命的职务所具有的权力，如正式任命的人事部经理就具有其工作说明书中所规定的所有权力。

（2）传统的权力，是以传统的不可侵犯的信念，以及执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。这是由于先例和惯例所形成的，如年长者就可以责问年轻人、教授理所当然就是专家等。

（3）超凡的权力，是以对个人的特殊的、神圣英雄主义或模范品德的崇拜为依据的。例如，大家都佩服一个人，这个人说的话就很管用，在大家眼里，这个人就具有超凡的权力；对英雄的敬意、明星效应等也在说明英雄和明星具有某些超凡的权力。

韦伯强调，组织必须以合理—合法的权力作为行政组织体系的基础。

行政性组织是指一种强调组织观念，超越人事因素，严格按行政程序活动的组织体制和形式。说它“理想”，并不意味着它是最有利、最合乎需要的形式，而只是把它作为理论分析的一种标准模式。

2.理想的行政组织体系的要素

韦伯认为理想的行政组织体系有如下特点。

（1）明确的分工。把组织内所有工作分解，有明确的分工，明确规定每一个职位的权力和责任。

（2）权力体系。各种职位按权力等级组织起来，下级人员要服从上一级人员的指挥和领导。

（3）人员考评和教育。组织中人员的作用要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任用。

（4）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的晋升制度，是一种职业管理人员，而不是组织的所有者。

（5）遵守规则和纪律。组织中包括管理人员在内的所有成员必须严格遵守组织的规则和纪律，不得感情用事、滥用职权，减少摩擦和冲突，确保职权的正确使用。

（6）组织成员之间的关系。这种关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织内部是这样，组织与外界的关系也是这样，不能随意解雇组织中的人员，应鼓励大家忠于组织。

3.对韦伯行政组织体系理论的评价

韦伯的这一理论，强调了组织的运转要以合理的方式（一套有连续性的规章制度）进行，降低人的随机、主观、偏见对整个组织运转的影响，适合于工业革命以来的大型企业的管理需要，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家们有很大的影响。

但是韦伯的管理思想过分强调组织原则和恪守规章制度，从而抑制了创造力、创新精神和冒险精神；同时他忽视了组织成员情感方面的需求，忽视了在正式组织中存在着非正式组织，他强调了人际关系的非人格化，决策时只考虑规章和程序，不利于调动组织成员的积极性。

视野拓展

管理学上通常把在19世纪末至20世纪三四十年代产生与发展的管理理论称为古典管理理论，这一时期的管理理论主要以泰勒为主的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的古典组织理论为代表。这些关于管理的不同理论是根据其研究人员不同的背景和兴趣，从各自不同的角度对管理所作出的解释，这些观点可以帮助我们更好地认识管理，但这些观点也都有一定的局限性。比如，科学管理理论虽为提高企业的生产效率而提出，但并没有解决企业作为一个整体如何有效管理的问题；一般管理理论以组织的整体利益为对象，但又没有明确一个组织运行的基础是什么；韦伯的古典组织理论则提出必须以合理-合法的权力作为行政组织体系的基础。这三大古典管理理论虽然各有成就，但都忽视了组织中人的因素，也没有考虑组织与外界环境之间的联系。