第三节 掌握管理者必备的素质与技能

案例导入

工商企业管理专业的小郭大学毕业后到某机电公司参加工作，公司给他安排的工作是液压装配车间主任助理，负责车间的质检和监督工作。由于小郭对液压装配所知甚少，在管理上也没有实际经验，所以他每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面，他仔细参阅部门的工作手册，并努力向书本、向工人师傅们学习有关的技术知识；另一方面，车间主任也主动指导他，使他逐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多的努力，小郭已有能力独自承担液压装配车间主任的工作。可是，当时公司并没有提升他为车间主任，而是在他工作刚满八个月的时候直接提拔他担任了装备部经理，负责包括液压装配在内的四个装配车间的领导工作。

小郭在担任车间主任助理时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强；而担任装配部经理后，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还需要做出此后数周乃至数月的计划，还要完成许多报告，参加许多会议，还必须协调处理四个装配车间之间的关系。他没有多少时间去从事过去喜欢的技术工作。当上装配部经理后不久，他就发现原有的装配工作手册已过时了，因为公司又安装了许多新设备，引入了一些新技术，于是，他又花了大量时间去修订工作手册，使之符合实际。在往后的工作中他发现，仅仅靠个人的力量还不够，因为车间的工艺设备经常更新，于是，他开始把一些工作交给助手去做，指导他们如何去完成，这样就可以省出更多的时间用于工作规划和帮助他的下属把工作做得更好，以有更多的时间去参加会议、批准报告、向上级汇报工作情况。

两年后，公司决定任命小郭担任总裁助理这一高级职务。小郭知道，职位的提升意味着对自己的能力提出了更高的要求，他不禁担忧起来：自己能胜任总裁助理这个职务吗？

请问：小郭职务的变化对其管理技能的要求发生了怎样的变化？总裁助理这一职务对小郭哪些方面的能力提出了更高要求？

这个案例告诉我们，不是所有的管理者都能成为合格的管理者，管理者在履行管理职能、扮演管理角色的过程中，必须具备相应的素质与技能。案例中的小郭就是在不同的管理岗位上获得了相应的技能并胜任了工作才得到提升的。

管理者必须具备的素质和技能有哪些呢？

知识点一：管理者必备的素质

研究表明，管理者至少应具备以下十个方面的素质。

1.责任感

联合国教科文组织曾经指出，现代人才必备的基本素质是责任心与爱国心。一个普通的人如果缺失了责任感将遭到舆论的谴责，一个既要对自己的工作负责又要对他人工作结果负责的管理者，其责任感的有无与强弱更是其在该单位能否供职的首要条件。

责任感就是要讲信用、守规则、勇于承担责任和风险、关心他人。具体判别可从一些小事去观察，例如，管理者是否关心其家人，是否守时，是否在用人上主观性、随意性太强，是否对离职的员工予以否定性评价，是否自觉约束自己的言行以及避免对他人的不利影响等。管理者一旦发现自己有这些方面的问题，就应及时加以解决。

2.紧迫感

紧迫感反映的是一个人是否具有适应时代变化的素质。这主要是考察管理者在竞争日趋激烈的时代是否能当机立断，表现出一个管理者的个人魅力。

当今社会，知识和信息的变化日新月异，一个管理者，只有适应并紧跟这些变化，做到与时俱进，才能不被时代淘汰。

3.成熟的独立人格

有些人在心理上有不成熟的表现，常在背后议论他人。还有的人没有自己的主见，其决断主要取决于谁在其身旁，而当别人对其决断产生怀疑时，又对后者的建议予以采纳。

对管理者而言，需要充分调动下属的积极性，发挥下属的聪明才智，因此成熟的独立人格表现为幽默乐观、积极进取、宽宏大度，能接受不同的意见和建议，勇于开展批评和自我批评，不在背后议论他人。

管理大师德鲁克说过，“有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。”“在用人所长的同时，必须容人之所短。”这也是管理者具有成熟的独立人格的表现。

4.价值观

价值观是一个人看待奉献与索取关系的基本观点与态度的总和。一个管理者如何衡量个人得失、如何看待个人在集体中的作用，是否有对集体的关爱，是否重视在组织中建立理性而科学的价值观，决定着企业是否具有凝聚力和向心力。

一个合格的管理者，能将自己的价值观融入组织的价值观，并引导组织成员为了实现组织的目标而团结一致。

5.放权

能否按现代企业管理制度的要求合理放权，也是是否具备领导能力的衡量标准。

事必躬亲是不信任下属的表现，也不是管理者应有的行为。一个合格的管理者，应该根据任务将部分权力下放，充分调动下属的积极性。

6.远见与自信

只见眼前，不计长远，可谓浮躁与短视。人无远虑，必有近忧。在当今市场竞争中，管理者必须具有制订长期规划和发展战略的能力，也就是要关注环境变化、把握大局、高瞻远瞩，作出准确预测和决策。只有这样，才有利于组织的长远发展。

有远见也是一种自信的表现。管理者要充满自信，一个自信心不足的管理者，是很难赢得下属的追随的。当然，自信不是自负，自负就会目中无人。

7.自控

面对各种诱惑，管理者能否有效地自我控制，意味着能否使企业或团队正常生存和发展。管理者在工作场合放任自己的情绪，会造成对周围员工的不良影响，是不恰当的。这就需要管理者能够控制自己的心情、情绪、欲望，能够换位思考、体谅别人，只有这样，才能营造和谐的氛围，才能使组织成员团结一致，共谋发展。要知道，“万事如意”从来都是祝福语，如果每个人都按照自己的意愿去处理事情，那这个社会就不再是社会了。

8.自我超越

如果抱残守缺、不思进取，那么这样的组织只能孕育出惰性十足的组织成员，因为谁也不愿意在一个一成不变的环境中工作。因此，管理者一定要追求上进、推陈出新。

9.自我认识与管理

管理者的工作必须卓有成效。身为管理者，首先必须要按时做完该做的事。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才会产生效益。忙碌不等于有干劲，按时做完该做的事才叫有效。

有许多管理者把自己的成功扩大化，认为自己是楷模，这是自我认识上的不当。管理者应认识到成功的局限性，并对自我加以适当的管理，这是组织进一步成功的必要条件。也就是说，管理者的自我认识，不仅要认识自己的优点，还要认识自己的缺点与不足，这样才能与组织成员之间互相取长补短。

10.正直

管理者应学会对组织成员进行管理的技巧，如主持会议或进行谈话的技巧。还需要制订一套有助于培养人才的制度。但是即使这些都已经有了也还不够。为了培养人才，管理者还需要一种基本品质——正直。一个管理者如果缺少这种品质，无论他多么善于与人处好关系，多么和蔼可亲，多么能干和有才华，他都不适合做一个管理者。管理者无法从别处获得，但必须具备的，不是天才，而是正直的品格。

只有正直的管理者才能培养正直的下属，正直是管理者乃至做人的基本品质。身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模来塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。

诚然，正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实的品格，则足以败事。没有正直的品格，就没有资格做管理者。

管理实践

推荐阅读《在职场的低处开花》这则案例，思考并总结案例中的“我”是如何成功的。

知识点二：管理者必备的技能

每一种职业都有它对从业者所要求的基本技能，作为管理者也不例外。管理者的基本技能是指管理者把各种管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。美国学者罗伯特·卡茨（Robert Katz）指出，无论是哪个层次的管理者，都必须具备三项基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

（一）技术技能

技术技能又称业务技能，是指人们运用所管理的专业领域中具体的知识、工具或技巧的能力。如厨师做菜的手艺，会计人员做账、查账的本领，中医号脉的能力，记者采访与撰稿的能力，营销人员进行市场研究和销售的技能，文秘人员处理文档资料的能力等。

作为一名管理者，虽然不用事必躬亲地从事每一项作业活动，但是这不等于管理者不需要了解下面的人员在做什么。也就是说，作为管理者，不一定成为某个专业领域中的专家，但必须懂行。很难想象一个不懂财务会计的财务主管能有效地管理、指导下属进行工作——下属做假账欺骗他他都不知道。因此，管理者必须掌握此领域内最主要、最基本的知识。我们的专业课学习，实际上就是帮助我们掌握技术技能——既有助于找到合适的工作，又有助于成为管理者。

（二）人际技能

人际技能又称人际关系技能，是指人们与别人进行沟通与合作的能力。人际技能具体表现为能很好地处理和协调组织内外的人际关系，与别人进行有效的沟通并能激发别人的工作积极性与创造性。

人际技能是一个管理者最重要的技能。我们在前面讲过，管理者就是要通过领导组织成员的活动来有效地完成组织的目标，如果什么事情管理者都是自己来完成的话，那就不需要人际技能了。组织中的每一个人都有自己的想法、需要、动机、个性、态度、价值观，如何确保他们都能够服从你的召唤和指挥，这的确是一门艺术。中国有句老话——“朋友多了路好走”，虽然管理者不需要和组织中的每一个人都交朋友，但最起码要能赢得别人对自己的尊重和理解。

美国学者弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）曾经考察研究了450多位管理者，总结了他们的日常活动，研究发现，成功的管理者用在人际沟通、人力资源管理和人际交往上的时间占其工作时间的81%，这项研究结果给我们的启示就是人际技能很重要。你想成功吗？如果没有处理人际关系的能力那就太难了。一名管理者，其工作的性质决定了他要和他的上级、下级、本部门的同事、其他部门的同事，甚至是组织外部的各种人员打交道，没有足够的人际技能是干不来的。

（三）概念技能

概念技能是指人们观察、理解和处理各种全局性的复杂关系时的抽象思维能力，也就是对抽象、复杂的事物进行思考、分析、判断、洞察、概括的能力。

具备较高概念技能的管理者能够快速地从纷繁复杂的动态局势中抓住问题的关键和实质，并能果断地采取措施解决问题。具备概念技能的管理者还会将组织视为一个整体，了解组织内部各部门如何相互协调，了解组织与环境如何互动，了解自己所管理的部门在整个组织的分工协作体系中处于什么样的地位，而不是单纯地从本部门的角度去考虑问题。

（四）管理层次与管理技能的关系

无论哪个层次的管理者，都必须具备技术技能、人际技能和概念技能。这是因为，作为管理者，他必须熟悉他所管理的业务，否则无法指导、监督别人，也就是说他必须具备一定的业务能力——技术技能；同时，任何一个管理者，他都需要与人打交道，调动别人的积极性来实现组织目标，因此，必须具备与人打交道的能力——人际技能；当然，作为一个管理者，他还需要站在比较高的高度看待问题，从而指导下属工作，所以还必须具备宏观把握全局的能力——概念技能。

不同层次的管理者，虽然在本质上讲他们从事的工作都是管理工作，但是由于他们所处的具体层次、职位不同，其工作的重点也不同，因此，对这些管理者技能的要求也就有所不同，如图1.3所示。

1.基层管理者——技术技能最重要

基层管理者工作在第一线，他们的工作直接面向操作者，这就要求他们对业务本身有足够的了解；否则，他们无法对作业人员的工作予以有效的指导和监督。另外，由于他们的工作对象以及信息主要来自组织内部，其面临的工作具有例常性，大部分可以按照事先制定好的程序、规则来解决，这就决定了概念技能对他们来讲相对不是那么重要。

2.高层管理者——概念技能尤为重要

高层管理者作为整个组织的“舵手”，其职能主要是制订组织的发展战略，他们处理的信息多来源于组织外部，他们要更多地考虑组织与外部环境之间的关系，并从宏观上把握整个组织的协调运行，这些都要求高层管理者必须具备很强的概念技能。

3.中层管理者——三种技能要求比较平均

中层管理者处在承上启下的位置，他们既要面对高层管理者，又要面对基层管理者；他们所处理的信息既有组织内部的，又有组织外部的；他们既是高层管理者的下属，又是基层管理者的上级。这就决定了他们既要具备概念技能，又要具备技术技能。

4.所有管理者——人际技能都很重要

如图1.3所示，大家可以看出，不论哪个层次的管理者对人际技能的掌握都是一样重要的。这是因为，作为管理者，他们都要通过别人的努力来完成组织的任务，他们都要获得别人的支持。这一点对不同层次的管理者来讲是共同的。