- 领导力：解决挑战性难题
- 刘澜
- 5152字
- 2020-07-09 20:11:20
能力与领导力
领导力的本质是行动，而非能力。能力是一个内涵丰富的概念，这里简单将其分为先天的品质和后天的技能两部分。我们先说说品质和领导力的关系，以及往往被看作一种特殊品质的魅力与领导力的关系，最后再讨论技能与领导力的关系。
品质与领导力
如果说对领导力的头号误解是把领导力等同为职位的话，二号误解就是把领导力等同为品质。我们既要区分领导力与品质，又不能忽略二者之间的联系。
区分品质与领导力
从20世纪初开始，对领导力的研究集中在品质或者说特质上，这就是领导力研究中的特质学派。这些研究的假设是：领导者是与一般人不同的人。他们在性格、智力、甚至外表等个人特质上不同于一般人。遗憾的是，这些研究并没有发现共同的领导力品质。
1948年，斯托格迪尔考察了之前120多个关于领导力特质的研究，发现从这些研究中归纳不出普遍的模式。他的结论是：不存在所谓的普遍适用的领导力特质；个人特质不是领导力的关键。[47]这个结论得到了广泛的认同。
之后仍然有人试图发现共同的领导力品质。遗憾的是，他们的发现依然彼此冲突，难以形成共识。表1-5总结了学者们在20世纪下半叶提出的一些领导力品质，我们会发现很难从中找出共性。自信是其中提到最多的品质，但也没有在所有的名单里出现。
表1-5 学者们提出的领导力品质
至少有以下三个原因，能够说明我们很难找到放之四海而皆准的领导力品质。
●首先，品质是多维、歧义的。对同一个品质，人们会有不同的理解。怎样算是正直、自信？它们包括哪些维度？怎样测量？
●其次，领导力品质是情境性的。带领一个登山队攀登珠穆朗玛峰，与带领一群科学家设计原子弹，所要求的品质是不同的。
●最后，领导力品质可以是自相矛盾的（参见本书第八章“整合思考”部分）。比如，可以说领导力既要求自信，又要求谦逊；既要求大胆，又要求细心……这些品质都很美好、很重要，但是它们往往又很难同时具备。
品质与领导力的联系
然而品质并非与领导力无关，它们有两点联系：品质是领导力的资源，但是也可能成为领导力的阻碍。
首先，品质是领导力的资源。例如自信这样的品质，显然是广泛适用的领导力品质。还有些品质，比如创新，可能只适用于某些领导力活动。我们需要界定自己的品质，看看适合怎样的领导力行动；我们还要界定当前面对的目标，看看这些目标要求怎样的领导力品质，应该选派怎样的人来承担这个责任。
其次，我们还要意识到，品质也可以成为领导力的阻碍。就在学术界刚刚盛行测试领导力品质的时候，福莱特就对此提出了批评：[48]
为什么跟人们通常的看法相反，福莱特认为进取心、主动积极这样的品质常常是领导力的障碍？要回答这个问题，我们要回到这个要点：领导力是行动。
领导力是带领团队实现目标的活动。如果一种品质能够帮助人们从事这样的活动，我们就可以说它是领导力品质。这样的领导力品质是发挥领导力的资源。但是品质也是双刃剑，它可以起到帮助的作用，也可能起到阻碍的作用。比如，身材高大这个品质显然是打篮球的优势，但是，身材高大的人往往又不够灵活，所以身材高大也可能起到阻碍作用。
进取心这个品质对领导力同样如此。进取心强的人对完成目标更有热情、更有动力，从这个方面看，进取心有助于带领团队实现目标。但是，进取心强的人往往对追求个人目标比团队目标更有热情，对他人还容易采取咄咄逼人的态度从而破坏关系，从这些方面看，进取心会阻碍他们从事带领团队实现目标的活动。
领导力品质与你的关系
所以，如果有人列出一个清单，说领导者必须要具备这些或那些品质，而你发现自己缺乏其中相当多的品质，你不要绝望。即使你的身材不那么高大，并不意味着你不能成为一个优秀的篮球运动员。
那只是一个理想的清单，没有人会完全具备上面的所有品质。那还是一个不完全的清单，你具备的一些领导力品质并没有被列在上面。而且，那个清单不一定适合你。带领不同的团队，实现不同的目标，需要不同的领导力品质。
因此，不要太在意所谓的品质，而是要把注意力集中在带领团队实现目标上。只要你能够带领团队实现目标，你就有领导力品质。当然，如果在某些方面改进自己，能够更好地带领团队实现目标，那些方面就是你需要修炼的领导力品质。
魅力与领导力
关于魅力与领导力的关系，在领导力的研究者中存在两种截然相反的意见。一种意见主要来自经验范式的研究者，比如德鲁克、圣吉、管理畅销书《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）等，他们认为卓有成效的领导者没有魅力，魅力甚至会影响领导力；另一种意见则主要来自科学范式的研究者，比如领导力学者罗伯特·豪斯（Robert House）、杰伊·康格尔（Jay Conger）等人，提出了“魅力型领导力”理论。
魅力和领导力究竟有怎样的关系？
超人魅力观与伟人魅力观
把魅力跟领导力联系起来，是从社会学家韦伯开始的。魅力（Charisma）是一个古希腊词，意思是“上天赋予的才能”，比如展示奇迹或者预测未来的能力。[49]韦伯使用这个词来描述这样的情形：影响力不是来自传统或正式权威，而是基于追随者认为领导者具有罕见的品质。
韦伯眼中的魅力型领导者呈现了“一个超越的使命或者行动路线，本身对潜在的追随者没有吸引力，但是追随者采取了行动，因为他们相信他们的领导者具有惊人的天赋才能”，他们常常被认为是“超自然的，超人的，或者与众不同的”。[50]韦伯的领导魅力理论可以看作领导力特质学派的一种特殊情形。它把魅力看作一种特质（或者一些特质的综合体），只有极少数人拥有。
从20世纪70年代开始提出的魅力型领导力理论脱胎于韦伯的思想，这种理论认为：魅力型领导者单靠人格特质的力量就能对追随者产生深刻的影响。追随者认为魅力型领导者拥有超人的品质，无条件接受他们的使命和行动指令。这些领导者代表革命性的社会力量，负责带来重大的社会变革。[51]与韦伯把魅力主要看作人格特质不同，魅力型领导力理论把魅力看作领导者和追随者之间的关系，并致力于研究这种关系的特征，以及领导者的哪些特质和行为可以导致这种关系。这两种魅力观一脉相承而略有不同。
韦伯对领导魅力的看法是超人魅力观，认为魅力是神秘的，是天生的特质，要么本身是一种神秘的特质，要么是某些特质的神秘组合。这种魅力的威力巨大，无法抵挡。
魅力型领导力理论可以称作伟人魅力观。它脱胎于韦伯的超人魅力观，但是有两个区别：第一，魅力不再被认为一定是天生的特质，而是产生于领导者和追随者的关系之中，是追随者对领导者的感受。第二，这种感受可以因领导者的某些特质而被激发出来，也可以因为领导者的某些行为而产生。伟人魅力观尽管不认为领导者是天生的超人，但是仍然强调追随者把他们视为非同常人的伟人。
反魅力的领导力理论
与前两种魅力观不同，另一派观点则认为魅力跟领导力没什么关系，甚至对领导力有阻碍作用。德鲁克、圣吉、柯林斯这几位对管理实践有着巨大影响的管理思想家都持这种观点。
德鲁克说，他从经验中得出领导力的两个要点：第一，也许有极少数人是天生的领导者，但他们人数极少因此难以依靠。对于大多数人来说，领导力是学来的，也是可以学到的。第二，没有什么所谓的“领导个性”“领导特质”“领导风格”。卓有成效的领导者唯一共同的个性特质就是他们都完全没有或者几乎没有所谓的魅力。[52]德鲁克还说：“魅力是领导者的负担。它使他们变得顽固不化，自以为是，难以改变。”[53]
柯林斯在《从优秀到卓越》[54]一书中，发现只有极少数的能够带领公司从平庸进入伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导者”）是谦虚、低调的，他们靠标准而非魅力进行激励。柯林斯指出：魅力可以是资产，但同样可以是负担。[55]
以德鲁克为代表的反魅力派不仅反对韦伯的超人魅力观，也反对聚焦于关系的伟人魅力观。他们的反对基于两个理由：第一，这忽略了领导力的本质。德鲁克说：“卓有成效的领导者不是被人爱戴或者景仰的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，成果才是。”[56]提倡关注魅力把人们的注意力从真正重要的事情上转移了。第二，追随者投射在领导者身上的魅力如果过大，会产生副作用，会影响成果的产生。
实际上，魅力型领导力的研究者也注意到了魅力的副作用，表1-6是学者尤克尔（Yukl）进行的总结。
表1-6 魅力型领导者带来的负面作用
（续表）
第三种魅力观
作为理论，伟人魅力观和超人魅力观缺乏善的价值，它要么让我们因为缺乏魅力而消极绝望，要么让我们关注魅力而忽视真正的成果。它们也不够美，对领导力的解释过于模糊和复杂，也没有带来太多的意外之喜。它们也不够真，正如德鲁克发现的那样，卓有成效的领导者往往缺乏魅力。
基于魅力仍然是讨论领导力时经常涉及的话题，本书作者提出脱胎于反魅力派的第三种魅力观，称之为凡人魅力观。这种魅力观对大多数人的领导力实践也许更有指导意义。表1-7总结了三种魅力观的主要区别。
表1-7 三种魅力观的主要区别
简单地说，魅力就是一个人对其他人产生的吸引力。因此魅力是看对象的。比如，足球明星对足球迷来说很有魅力，对其他人则不然。不同的足球迷喜欢的足球明星也不尽相同。每个人都可能在某些人心目中具有或大或小的吸引力。因此，凡人魅力观主张每个人都有魅力，这些魅力是针对具体对象的。是因为我们的某些品质、技能、行为或者与他们的相似性而产生对他们的吸引力。
凡人魅力观还主张，这样的吸引力可能是先天形成的（比如美貌或者天生的人格特质），可能是基于我们后天学习的技能（比如球技出众）和行为（比如关心他人），也可能是基于先天或后天的相似性（比如血缘相同或者爱好相似）。这里所说的魅力就是表1-3中的吸引力。
三种魅力观最主要的区别在于对魅力和领导力的关系看法不同。超人魅力观认为魅力等于领导力。伟人魅力观认为魅力是领导力的重点，推动社会变革要求魅力型领导力。凡人魅力观则认为魅力不等于领导力，它和领导力之间有三重关系：
●魅力是领导力的资源。领导者如果在追随者眼中有魅力，可以有助于领导力的发挥。因此，你需要注意你在追随者眼中是否有魅力。但是，领导力还有其他资源（参见表1-3），发挥领导力不一定必须有魅力。
●魅力是领导力的结果。魅力往往不是发挥领导力的先决条件——不是说要有魅力才能发挥领导力；而是相反，魅力往往是发挥领导力后的结果——你对领导力的发挥，会增加你在其他人心目中的吸引力。
●魅力可以是发挥领导力的阻碍。如果一个人在其他人心目中的魅力过大，反而可能阻碍领导力的发挥（参见表1-6）。
根据超人魅力观，只有天生具有魅力的极少数人（超人）拥有领导力，可以成为领导者。根据伟人魅力观，只有能够产生魅力的少数人（伟人）可以发挥领导力，可以成为领导者。根据凡人魅力观，魅力只是领导力的一种资源，每个人都可以利用，每个人都可以成为领导者。
技能与领导力
关于领导者的技能，最为经典的模型是管理学者罗伯特卡茨（Robert Katz）提出的管理者的三大技能：技术技能、人际技能、概念技能。[57]
管理者的三大技能
卡茨对管理者（administrator）[58]的定义是：一个人指导他人的活动，并且通过这样的努力来取得特定目标。我们看到，这跟我们对领导者的定义——带领团队实现目标的人，几乎是一模一样的。
卡茨提出，一个卓有成效的管理者，需要具备三种可以培养的技能：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能指从事某种专业活动所需要的知识和能力，人际能力指作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力。概念能力指能够从企业整体的角度思考、能够看到各个要素之间关系的能力。
换一种方式表达，技术技能是从事技术活动的技能，人际技能是理解并激励个人与团体的技能，概念技能是协调和整合组织的所有活动和利益朝着一个共同的目标努力的技能。
非常重要的是，卡茨提出了三种技能的相对重要性：对于基层管理者来说，技术技能非常重要；人际技能的重要性对于基层管理者来说也相对更为重要一些；[59]对于高层管理者来说，概念技能非常重要。
领导力技能
尽管卡茨并没有具体界定三大技能的具体内容，但他为我们思考领导者的技能提供了一个很好的框架。领导力的定义是带领团队实现目标，带领团队的能力可以对应卡茨所说的人际技能，实现目标的能力可以分为两部分：与专业领域相关的对应技术技能，与专业领域无关的对应概念技能。
20世纪90年代初，不懂科技的郭士纳（Lou Gerstner）从一家食品公司来到科技公司IBM担任CEO。他走马上任之时，怀疑的声浪很大：一个卖饼干的能卖电脑吗？然而郭士纳成功地在IBM实现了文化变革。[60]郭士纳的例子说明领导力主要在于人际技能和概念技能，而非技术技能。表1-3中的专业力不能狭义地理解为技术技能。对一个管理者来说，专业力更重要的部分是人际技能和概念能力。