四、紧紧抓住问题本身

如果要在思考中看到问题的全部，我们必然先要搞清楚什么是问题的全部？

但是，正如我们在前面讨论过的，与盲人摸到的大象不同，问题是思想的产物，这不仅说明问题是我们的感觉器官不能直接感觉到的，更大的难题是问题本身就是虚幻存在的，因为思想本身就是虚幻的存在物。

虚幻存在的特点之一就是变化莫测，它们没有稳定、永恒的存在特征。这不需要逻辑推理，因为这是事实，你只要安静地观察自己的思想几分钟，你会感受到它们是如何地飘忽不定，你的意志是无法控制思想的，甚至你想控制思想的想法也是转瞬即逝的。

因此，一个问题到底是否是一个终极、公认的完整性，这本身就是一个最大的问题。就如剥卷心菜，其实剥到最后已经很难说清楚哪一部分才是卷心菜的菜心。不过，当两个人或者多个人在共同讨论一个问题时，在所有的参与者之间存在一种相对的完整性。而这个问题的完整性其实是存在的，保存在那一个或者几个思考最深刻人的头脑中，换句话说，参与者中思考这个问题最完整人的观点，就应该是这个团体能够看到这个问题最完整的层次。

虽然问题的完整性永远是相对的，但是我们仍然需要进一步解释什么是问题的全部。我们在此一再提到问题的全部是指对问题进行全面的了解。也就是说，问题的完整性不是一个结果，更像是一个过程，我们可以把问题的完整性看作是探索这个问题完整性的一个过程。就如同有一个声音一直在自己的头脑中说：“我还是没有看到问题的全部，我还是存在一定的局限性，我还要继续探索下去。”

也就是说，当大家一起讨论问题或者自己独立思考时，首先要做的不是急于寻找问题的解决方案，或者将自己的解决方案推销给其他人，或者急于寻找证据证明自己的解决方案的正确性，而是让自己的思考停留在问题上，然后慢下来，越慢越好，不厌其烦地问大家和自己：“问题到底是什么？这就是我们真正面临的问题吗？这是问题的全部吗？”

那么，讨论和思考问题的第一步就是探索真正的问题，发现问题的全部，而不是让自己的思维总是轻轻地滑过问题本身，匆忙地跳跃到寻找解决方案的道路上。

假设我是一位从事教育的专家，尤其是针对中学教育，我懂得很多教育理论和方法。某一天有位朋友找到我，他告诉我说，他的孩子上初中，但是学习成绩不好，希望我能给他一些建议。等他说完后，如果我马上根据自己掌握的教育理论和方法，以及教育的实践案例，给他一堆建议，那么，我的做法其实正是轻轻地滑过问题本身，直接提供解决方案。虽然这样的解决方案听起来很有道理，但是可以肯定地说，这个解决方案很难解决朋友的问题，因为这只是一个普遍性的解决方案，缺乏针对性。没有针对性就是没有解答问题，不管说的道理多么正确。

如果在听完朋友的讲述后，我不急于给出答案，而是提出一系列的问题以帮助我看到问题的全部，那么结果自然就不同了。

我会问：

“你的孩子是男孩还是女孩？

“他是哪几门功课不好？

“他这几门功课是一直不好，还是近期不好？

“他近期的行为是否有一些明显的变化？

“他坐在第几排，眼睛是否开始近视？

“他的性格是否内向？

“他近期是否说过他对未来职业的理想？

“他是否有早恋的行为和倾向？

“他们是否刚刚换过老师？”

……

当然，我不是教育专家，如果我是真的教育专家，也许会问出更多、更专业的问题。当所有问题都得到确认后，这位教育专家就会很自然地提供一个结合了他的专业知识和实际情况的针对性的解决方案。如果这位家长不能回答出大多数的问题，那么，就还有一个可能性，他的孩子学习不好的原因正是他。

再如，假设我是一家公司的负责人，对公司的整体负责。有一天，公司的一位产品经理找到我，他给我一个新产品的计划书，他想努力打动我，以使我接受这个新产品上市。对于我来说，决策一个新产品是否应该上市，首先要考虑这个新产品被消费者接受的可能性有多大，或者说，有多少目标消费者可以接受它。

所以，我就问他：

“这个新产品做过消费者测试了吗？

“让多少名消费者试用过？

“你们测试的内容都有哪些？

“测试的时间有多久？

“在哪些地区做过测试？

“最后，消费者的反应是什么？

“你的市场测试报告是否带来了？”

如果这位产品经理还没有做过消费者测试，但是他给我的回答是：“我们这个新产品应用的配方（或者技术、工艺、材料等）是经过全国相关领域中最权威的专家开发的，并且这个配方曾应用在其他行业的产品中。所以，我认为这个产品的功效是没问题的，是可靠的。”虽然他的内心也许存在一丝对没有做市场测试责任的逃避，但是，他的回答表明他没有理解我真正关心的问题，他从我内心中真正的问题边缘滑走了。

因为我最关心的问题是这个新产品成功的可能性有多大，基于这个判断我才能决定是否要将它推向市场。为了使我确信这个新产品的成功可能性，我需要做实际的市场测试，仅仅从配方、市场、技术等角度是不能给我完全的信心，也就是说，我需要从技术和市场两个角度看这个新产品，才能做出判断。

但是，这位产品经理与我不同，他不需要像我一样对新产品未来的成功负有同样的责任。对于他来说，仅仅是对这个新产品上市之前和上市的初期负责，这就是他常规的工作。但是对于我来说，新产品的成功与否影响公司的投资和未来的回报，甚至影响公司长期的竞争力。

因此，从他的角度、从技术角度证明新产品的成功性就足够了，但是，我肯定不是这么想的。问题在于，他如果想说服我支持这个新产品的上市，他应该首先了解我所关心的问题，从而在这个问题上与我讨论。比如，当我问了他那些问题之后，他可以这样回答：“我没有想到要做市场测试，那么我现在想与你一起探讨，我们是否有必要对这个新产品做市场测试？如果你决定必须要做，那么新产品上市的时间就要延长，而且需要增加资金的投入以做市场测试，你能够接受这些吗？”

如果他这样回答，他就没有从我的问题中滑走，而是紧紧抓住了问题，与我针对这个问题展开讨论。我们在此并不是讨论“换位思考”，以及如何推销自己的观点等沟通技巧，我们还是在强调，当我们在讨论和思考时，千万不能习惯性地从问题边缘滑走，而没有看到真正的问题，或者，根本就没有看到问题本身，而是应该紧紧地抓住问题不放，看不到问题本身或者说全部，就不去想解决方案。

我们的思考是否围绕着问题，是否看到了问题的全部，还是从问题边缘滑走了，其实是很微妙的，我们不能保证每次都能够辨别清楚。因此，我们再讨论一个例子。

假设我是一家连锁超市负责采购的副总裁，有一天去总部所在城市之外的一家连锁门店检查。在走到家电部门的卖场区域时，家电部门的经理突然过来跟我说，他们自己不能改变商品的零售价格，而总部变价太慢，在供应商通知变价后的一周才能改变门店的价格。这种情况不利于门店的灵活经营，同时供应商也不满意。

我听到他的反映后说：“不会的，据我所知，门店是可以变价的，更何况家电部门大都是供应商自己经营的专柜，他们更加有变价的自主权。”可我分明感受到了家电部门经理那种无奈和失落的神态。此时的我根本没有倾听家电部门经理提出的问题，我轻率地从他的问题边缘滑过了。当然，这样做不仅不能解决问题，而且还会给团队带来怨气。

真正抓住问题的做法是这样的，当家电部门经理问我那个问题时，我应这样回答：“你反映的这个问题是真的吗？是什么时候出现的这个问题？你能马上证明给我看吗？”其实，真的去查看家电部门经理提出的问题只需几分钟。如果我这么做，我既没有以自己“想当然”和“应该是什么样的”思维方式，否定对方提出的问题而置之不理，也没有马上给他提出解决方案，而是首先紧紧抓住他提出的问题不放，深入地界定这个问题。

作为负责采购的副总裁不直接参与各家门店的变价工作，因此我应该在头脑中首先假定，家电部门经理提出的问题是真实存在的，这就紧紧抓住了问题本身，随后继续追问几个问题，那么问题的全部就会暴露出来。不管是门店出了问题，还是总部出了问题；不管是刚刚出现的问题，还是长久的问题；不管是家电部门的问题，还是所有部门的问题；不管是全部连锁门店的问题，还是只这个区域中门店的问题。

总之，只要我紧紧抓住了问题本身，看到了问题的全部，问题也就迎刃而解。哪怕最终发现是家电部门经理不会应用变价系统，然后培训他或者换掉他，这就是在紧紧抓住问题之后最合理的解决方案。

难道企业的管理工作，不就是在这种日常的琐碎工作的改善中逐步提高的吗？

难道这不是管理工作本身吗？

难道只有公司战略、流程再造、六西格玛、人才培养才是管理问题吗？