战略规划中关键成功因素的财务实现

研制公司战略就是要确立战略的起点、描画未来的盈利模式和关键成功因素（KSF）。所谓“成功”只能是“最大化”股东价值。不过本文要阐述的是战略规划中KSF与公司价值目标是否一致以及如何一致的问题。如果缺乏对KSF的价值因素“检验”和财务分析，可能会使战略规划茫然漂泊或误入歧途。我很欣赏“关键价值驱动因素”（KVD）具有“牵引”和“检测”KSF的主张。价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解，KVD是“关键”的价值驱动因素，强调重要性的控制变量。以KVD为基础的KSF，是在对价值驱动的重要性关注的前提下，更为重视管理实践中的“实施性”，是能够使之“成功”（价值最大化）的KVD。这就决定了VBM框架下KSF的目标在于价值增值，源自战略，直截了当地把战略规划、关键成功因素探讨和财务价值分析整合在一起。

这种整合的特征包括：（1）聚焦价值导向。基于KVD的KSF，其属性与价值驱动因素是保持一致的。拉巴波特认为，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素，分为宏观和微观两大层次：宏观的价值驱动因素有销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、公司价值增长期、资本成本七个；而微观价值驱动因素诸如市场规模、零售价格、设备重置、资本结构等多达二十多个。（2）彰显战略个性。细化战略是KSF的属性之一，战略的复杂性、多元性不必赘述。KSF之所以关键与特殊，就在于其依据的战略背景不同，战略重点不同。无论是“低成本”、“差异化”还是“聚焦”战略的差异实际上都体现于KSF的不同。战略的个性特征赋予了KSF的非可比性，并实现竞争优势的不可复制性，从而谋求股东价值持续增值。（3）强调内在因素。价值驱动因素强调“价值驱动”，囊括了内在的与外在的各种因素。战略主导的KSF与外部环境是分不开的，但KSF突出的是企业内部的、偏重通过主观努力改善的因素。换言之，KSF的内在性强调的是其可控性。只有内在性的KSF，对于VBM才有意义。（4）突出SMART特征。较之价值驱动因素，KSF更为可操作的原因在于其符合SMART（特定的、可计量的、可达到的、责任相关的、特定时限的）原则，使得KSF能够不仅个性、定性地刻画价值，也为各级管理层与员工进一步实现价值增值提供了操作方法。（5）盯住“关键”不放松。KSF是最重要、最集中、对价值贡献最大的驱动因素。寻找KSF的根本依据在于其对价值增值的贡献大小。决策者和管理层对既定的战略进行分解和剖析，确定各个价值驱动因素和成功因素对整体价值的贡献，按其贡献程度进行排序，从而确定KVD和KSF。

提到“关键”，我们也不能回避关键业绩指标（KPI）。KPI连接着战略制定与战略执行，并将战略目标责任化。可以说，KVD主要是从价值目标的视角出发偏重于定量分析，KSF则主要是从定性的角度为管理者提供了VBM的思路，解释了战略；而KPI是KSF在关键行动计划的实际应用，把KVD与KSF人格化、契约化，它既有定性的方向与举措，也有定量的目标与时间要求，所以KPI制度对长期战略进行了短期安排，是KSF在管理中的延伸。

按照这一基本逻辑关系，每个公司应该也可以在透彻分析、整合互动自身KDV、KSF、KPI的战略规划流程中，以战略为主导，建立一个包括结果和驱动因素的、财务与非财务的KPI指标体系，并采用财务价值分析工具（比如EVA），关注战略的模拟与分解，建立起能够有效反映价值与业绩驱动因素及其变化参数的价值模型（或者叫价值地图）。这种模型有助于企业有针对性地进行战略表达，形成变量描述比较系统、数据说明较为翔实，便于进行假设分析和敏感性分析的“模板”，最终便捷地在计算机VBM软件或EXCEL表格上把各种变化结果直接表示为公司财务价值，“可视化”地彰显公司价值变化的因果关系和具体增值细节。据我所知，这种“战略价值模型”是近年来不少国外管理咨询公司的KSF。

VBM下的战略不是虚无缥缈的海市蜃楼。而增长、盈利、风险战略三维度从战略视角，系统整体地进行多因素、多变量的三角构架，同时关注战略重点、经营的短板与非等边三角形的构造，提供了寻求KSF并使之应用于实践的逻辑思路。VBM框架下KSF聚焦价值导向，彰显战略个性，强调内在本质，突出SMART特征。而KPI的延伸完成了KSF的夯实价值、落地战略的效用，更强调现金标杆，以及对财务型KPI与非财务型KPI整体性、系统性的综合应用。

综上所述，VBM框架下价值最大化战略的表达在于：战略视角的“汤三角”、战略理解的KSF和战略方案的KPI。

（根据原载于2007年《新理财》第3期“‘关键’的整合”文章改写）