第二节 学校领导与领导力

尽管人们对于领导与领导力的界定有不同的表述，但基本认同一个观点：领导力就是带领大家将目标变为现实的能力。基于这样的认识，组织领导力的核心内容就是如何让员工的行为与组织目标、组织系统、组织文化的要求有效结合，让员工在组织系统中发挥能动作用、实现组织的战略目标。由于影响员工行为能力与效果的因素既涉及员工内在的行为动力问题，也涉及支撑限制员工行为方式的外在组织系统因素问题。那么，组织领导力的范畴就应当既要关注人的思想与心智，通过影响员工的思想意识、价值观念，达到改变员工行为态度、行为能力的动力问题；同时，也不能忽视影响员工行为的外在系统和文化环境制约问题。本章重点介绍组织领导的概念与内涵，领导理论的代表人物及其主要观点和组织领导力的模型。

一、领导与领导力概述

领导活动与管理活动作为人类实践活动，是既相互联系又相互区别的活动过程。社会发展史表明：领导活动先于管理活动，二者最初交织在一起，管理活动寓于领导活动之中。只是到19世纪中叶，随着现代社会分工的产生与发展，才出现了领导与管理的分离，两者分离之后，领导活动显示出不同的规律和特点。

（一）领导概述

“领导”一词有多重含义，有时指领导活动、领导过程和领导功能，有时指领导者，有时兼而有之。据美国领导学者统计，目前世界上关于“领导”的定义有350多种。以下是比较有代表性的观点：

1．领导是组织的工作核心。蔡平就认为“领导是组织运转的轴心”。

2．领导是人的个人品质及其产生的效力。伯纳德提出：“每一个出类拔萃的人对他人来说都是一种心理上的鼓舞，因此，能够有效调节大众心理的人就是领导者。”

3．领导是一种行为。沙特尔指出：“领导就是能够带来相应的举动和反应的行为。”

4．领导就是为了达到目标所发出的各种指示和命令。克劳力认为：“领导者就是带领组织以一种特定的方式和程序向目标前进的人。”戴维斯将领导定义为：“一种推动和协调组织，以达到目的的主要力量。”

5．领导是相互作用所产生的一种效果。博加达斯指出：“领导是一种社会过程，这种过程促使大家以一种崭新的热情向既定的目标前进，或者以满怀希望和勇气的状态去争取达到一个新的目标。”

6．领导是一种与众不同的角色。谢里夫提出：“这些角色都说明了组织成员对自己和其他成员的一种期望。从这个意义上说，领导就可以被看做是用来整合其他成员的角色以促进组织活动的一个角色。”

7．领导是组织结构的建立者。这种定义是对“角色理论”的延伸，斯道戈蒂尔就采用了这样的定义：“领导是基于期望和相互作用来开创和维持组织结构的角色。”

8．领导是一种使他人服从的艺术。奥尔波特把领导定义为“个人对组织的控制”。邦德尔把领导定义为“一种使他人按照自己的意图行事的艺术”。

9．领导是影响力的施加过程。坦南鲍姆就给领导定义为“个人的影响力”。蒂德提出领导就是影响他人为达到自己认为有价值的目的而努力的行为。

10．领导是在团体的情境里，借着影响力来引导成员努力的方向，使其同心协力齐赴共同目标的历程（谢文全，1988年）。

综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。

（二）领导力理论

领导力是决定领导者领导行为的内在力量，是实现群体或组织目标，确保领导过程顺畅运行的动力。从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题，其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。现代领导学的研究中，不少学者试图通过剖析组织领导力的要素及其结构，寻找提高组织领导力的方法与途径。

我国学者霍国庆教授等研究人员基于对十大经典领导理论和国内外学者关于领导力要素的综合研究，系统而全面地提出了领导力的“五力模型”。在该模型中，领导者必须具备五种能力：感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力。这五种能力的概念和基本内涵如下：

1．领导感召力

感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面：具有坚定的信念和崇高的理想；具有高尚的人格和高度的自信；具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。

2．领导前瞻力

前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。前瞻力的形成主要与下述因素有关：领导者和领导团队的领导理念；组织利益相关者的期望；组织的核心能力；组织所在行业的发展规律；组织所处的宏观环境的发展趋势。

3．领导影响力

影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系；领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

4．领导决断力

决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速而有效决策的能力，主要体现为：掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具；具备快速和准确评价决策收益的能力；具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力；具有实现目标所需要的必不可少的资源；具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。

5．领导控制力

控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；任命能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层面，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼成为一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命，这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够影响被领导者以实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展，是处于中间层面的领导能力。同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，在重大危急关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。因此，这五种关键的领导能力构成了领导力的五力相互作用模型（见图1.1）。

二、学校领导与领导力概述

学校领导对于提高学校的办学水平、教师的整体水平，改善课堂教学来说是尤为关键的。学校领导力具有导向功能、凝聚功能、规范功能、辐射功能，对学校的可持续发展具有重要的影响力。

（一）学校领导的内涵与特征

1．学校领导

学校领导承担着学校工作的领导责任，是学校教育教学活动的设计师、领路人和指挥官。从学校各层次领导所承担的主要职责和任务来看，书记和校长把握着学校各项工作的方向，带领和引导学校成员开展各项教育、教学活动，指挥和控制这些活动，具有影响学校全局的作用。各职能部门的领导是书记和校长的助手，他们是学校上层决策的执行者。同时，他们又在各自管辖的范围内，以部门负责人的身份，负责本部门的各项决策及其实施，影响所在部门的下属人员，并推动他们去实现部门工作目标和学校工作目标，对学校全局产生一定的作用。学校教师对于班级管理和课堂教学等教育活动来说，也是领导者，承担着领导学生共同完成学习活动的任务、实现学习目标的任务，对学校和学生的发展同样具有重要的影响和作用。

综上所述，“学校领导”是指学校领导者在学校这种特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现学校组织目标的过程。我们所要研究的不仅包括学校组织目标的优化和获得高效的领导力，还包括领导者本身的领导艺术、魅力和素质等。

香港学者郑燕祥认为，在现代学校管理过程中，理想的学校领导应是包括结构领导、人性领导、文化领导、政治领导以及教育领导等五种不同层次的领导：

（1）结构领导

结构领导，是指能发展清晰工作结构、政策和程序，促使成员对结果负责，并提供合适的技术支持以规划、组织、协调和实践学校的政策。在结构领导中，学校领导者经过深思熟虑，发展出明确的目标及政策，使成员为后果负责，并提供合适的技术支持，以计划及实施学校的政策和工作。它关注功能、任务、目标，认为人的行为是理性的，信赖组织结构和组织权威。

（2）人性领导

人性领导，是指促进参与，加强教职员投入感和提高满意度，并鼓励积极的人际关系。领导者通过强调人际关系，运用工具性的人际交往技巧，为学校的人际组织提供支持和成长的机会。它关注个人的需要和人际关系，注重参与与合作。这样的领导者其权力来自才能、敏感性和服务。

（3）文化领导

文化领导，是指鼓舞人心，有魅力，帮助成员发展有关教育的使命、价值和规范，从而建立学校的文化。

由于文化是“看不见、理所当然的信仰与假设，赋予人们所言所行意义。它说明了如何解释数百种的日常行为。组织中生命的深层结构也经由符号语言和表意的行动反映与传递。文化是由稳定的、底层的社会意义所构成的，不断地形塑我们的信仰和行为。”因此，有目的、有意识地介入文化移位的过程，并且把自生自灭式的文化移位变为符合学校发展的文化建设，就成了学校领导责无旁贷的使命。而站在学校文化领导的高度，根据学校发展的目标与要求，运用恰当的领导手段调整学校生活处境，人为推动与导引文化的移位甚至换位，让学校成员在新处境中逐渐改变原来的生活方式并建立新的是非标准和价值观念，则正是学校文化领导的核心机理。

（4）政治领导

政治领导，是指建立联盟支持学校，在帮助学校解决学校成员间的冲突时具有说服力和影响力。它背后的假设是：人与组织、人与人、组织与组织之间存在冲突，可以运用权力建设性地解决这些冲突，目标和决策是协商与妥协的结果。

在政治领导中，学校领导者能说服有关人士互相团结及支持，并能有效地解决他们之间的冲突。真正的政治领导者是对政治现实敏感，建立联盟以推进共同利益的倡导者，与用欺诈手段、操纵规则扩展自我利益者有着天壤之别。

（5）教育领导

教育领导，是指鼓励专业发展和改善、带动教育革新，改进教育取向和提升专业精神，并为学校教学事物提供专业意见和咨询。

教育领导的任务包括：诊断教育问题、给教师以忠告、提供督导与评价、提供在职进修机会以及开发课程等。教育领导的职责包括：激励成员热爱学生和教育，并热烈追求教学和学习的卓越；促进有效学习和教学的实践，并革除教育的弊病；提出课程设计和教育学中未开发的新理念。

总之，在五向度领导中，结构领导能够成为了不起的设计师，对组织环境进行分析，并且有能力将分析转化为强有力的结构和策略。人性领导能够成为催化剂，通过关爱、支持、可接近和赋权来领导。文化领导是艺术家、诗人或先知，使用符号和故事传递愿景，以在所有相关者中建立信仰和忠诚。政治领导是凝聚剂，通过说服相关人士，建立利益共同体。教育领导能够发展适合学习者发展需要的课程，并能通过研究与反思不断改进课程与教学。

2．学校领导的分类

当学校组织变得更加多样、复杂和富有创造性时，学校领导可能从某个学生、教师、职工中产生出来。我们可以从不同的角度对学校领导进行分类。

（1）以活动的主体分类

在学校中，按照领导者的职权和地位我们可以把学校领导分为高层领导、中层领导和基层领导三类。

高层领导是指学校的校长和党组织的书记，其职责包括：系统地规划学校，特别是学校的办学目标及其实现目标的主要途径；形成并完善学习型组织，以促进教师的专业成长和提升教师的生命质量；合理配置学校资源，以保证有一个安全和有效的教育环境；建立起学校、家庭和社区之间的合作关系，改善学校外部环境，采取必要的措施，提高课堂教学的效率，以促使所有学生在学业上的进步。

学校中层领导包括各科室主任、年级组长和教研组长。在学校中，中层领导干部是关键，处于承上启下的重要位置和环节，起着上情下达、下情上报的“二传手”作用，是连接学校各个组织的纽带和桥梁。可见，在一个学校中，要使高层领导正确的决策在教职工那里得到具体有效的执行，中层领导干部的中间作用是至关重要的。

学校基层领导包括班主任、各学科备课组长以及学生干部。班级是学校工作的基本单位，班主任是班级工作的组织者和领导者。备课组长在教务处和教研组长直接领导下，管理本备课组的教学工作，组织开展本年级本学科的教学研究工作，组织本组教师进行集体备课活动。学生干部在学风、班风、校风建设中发挥模范带头作用，在各项活动中发挥组织领导作用。

（2）以内容分类

按照学校工作的性质，从内容上来分类，学校领导可分为行政领导、课程领导、教育领导等。我们这里重点研究行政领导与教育领导。

行政领导，是指在学校组织中，经选举或任命而享有法定权威的领导个人或领导集体，依法行使行政权力，运用各种方法和手段，有效地影响部属，以实现行政目标的行为过程。

教育领导是指在学科教育和学生的思想品德教育、组织管理中起着引领作用。对整个学校教职员工和学生起着导向作用。

3．学校领导的特质

（1）行政领导的特质

①决策层领导

树立开放的教育思想：校长的教育思想的形成过程就是一个依赖外界信息传递并与之进行交流和反馈的过程。开放是使校长的教育思想保持活力的关键，是校长工作动力的源泉。

追求学校自身的特色：研究教育的发展趋势，尊重学校的传统和客观实际，将学校的特色挖掘、创造出来，应成为每一位校长教育思想的重要组成部分。一所学校的特色，是其具有生机与活力的重要标志，是学校具有发展前途的重要标志。

形成学习型的人格特征：校长学习型人格特征的形成，首先是由社会的发展对教育要求的不断提高而决定的。其次，是学校发展作用的结果，是在学校向特色型的发展过程中形成的。再次，是由校长的知识经验积累促成的，知识经验的积累达到一定程度以后，就会发生质的飞跃，并带动其他良好心理品质的形成，获得心理上的动力。最后，是在带动全校教职工共同学习中形成的。

②执行层领导

执行层领导是学校的中坚力量，在学校工作中起着示范、引领和榜样的作用，他们素质的高低，直接影响着学校的发展，影响着教师的进步，影响着学生的成才，是学校能否上台阶、上层次的决定性力量。

思想素质：中层领导应当是一个有高尚品德修养的人，不仅具有高尚的职业道德，而且还应具有良好的个人品德修养。在工作中，应做到大公无私、先人后已、一切从学校工作出发。

文化业务素质：中层领导要掌握教育教学管理的基本理论和主要管理手段、方法，懂得科学管理的内容，了解一些现代管理技术，比较系统地掌握管理科学知识，如教育行政学、学校管理学以及一般的管理学知识。

参政决策素质：中层领导作为一名重要的管理者，无论是办学思想的确立，各部门工作计划的制订，还是管理环节的具体实施，都应具有一定的分析、参谋能力。上传下达是中层领导工作的主要内容，但在学校的某些即时问题和突发事件发生时，如果校级领导不在现场，就需要中层领导作出果断而又正确的决策。

（2）教育领导的特质

教育领导倡导的管理新理念，意在摆脱传统管理思想和自上而下的官僚体制的监管与监控。“教育领导”不论是作为角色扮演的描述词语还是动态过程的描述词语，其最根本的特征是“道德领导”或“伦理领导”，意指领导者以道德权威为基础，建构学校组织的共同远景和理念，关怀成员的需要与自我发展，使全体成员基于责任和义务而致力于为学校目标自觉奉献，共谋学校的持续发展。因此，教育领导应具备以下一些特征：

①远景性。领导产生于能够实现的远景之中，并将这种远景融入学校的日常生活之中，最终体现在方案和实施的程序上，变成团体动力。

②民主性。民主是学校的一种生活道德方式，是建立在学校成员自由的、解放的信念基础之上的，是对教师进行赋权与增能的过程，也是使学校成员获得决策和参与权力的过程。

③合作性。在学校中建立良好的合作关系，是学校领导进行有效工作，达成学校发展的重要途径。为此，领导者必须鼓励支持学校成员参与到学校改革中来，而非采取强迫手段。

④建构性。在领导过程中，主动地给每一个成员创造参与的机会，给他们提供动力和方向，让他们在参与中反省和行动，基于自我的建构而形成组织发展的合力效应。

⑤反思性。学校中的日常问题，都需要有意识的理解和行动，通过反思性实践而得以解决。

（二）学校领导力的概念与特征

1．学校领导力的概念

我国中小学所实行的管理体制是校长负责制，即学校工作由校长统一领导和全面负责。然而校长负责制不同于“一长制”，校长只能在广泛听取民意的基础上行使决策权，而不能独断专行。校长负责制必须以民主集中制为基础，通过学校领导团队的分工协作、群策群力，才能成为一种完整的体系。能否形成一个为了达成共同目标、彼此分工协作而又相互依存的领导团队，对于一所学校的发展来说，具有重要的意义。

因此，我们将学校领导力界定为学校组织成员在学校发展愿景和目标的引领下，在学校内部的正式组织中，动员和引导其他组织成员主动规划、组织、协调和实践学校的办学理念和教育思想，促进学校组织变革与发展的一种能力。

2．学校领导力的特征

（1）学校领导力源于爱心而非权术

一个头衔或职务不能自动创造一个领导，唯有爱心才能鼓舞和激励教师为学校共同的价值观而持续奋斗。领导把真情倾注在教职工身上，教职工会把热情奉献给学校事业。高明的领导人，绝不会忽略用爱的情丝去联结众心的。只有会尊重人、会关心人、会理解人，才会赢得人心，才能最大限度地调动各方面人的积极性。

（2）每个人都拥有学校领导力

学校领导力不是校长专有的，它是我们每个人都拥有的，每天都在我们的工作中发挥作用。领导力分布在学校的各种角色和职能当中，随时可能从某个教师、学生、职工、委员会成员或某个与学校有联系的人中迸发出来。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层、在教研组、在年级组、在课堂、在班级、甚至在学生小组，我们可以在各个层次、各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。

（3）教学成绩不再是学校领导力追求的第一要素

学校的教育和发展必须坚持“以人为本”的思想，教师和学生的个体发展更应该引起领导人长远性和战略性的重视，只有能够协调好学校、教师、学生这三方面关系的领导者才能适应21世纪学校发展的要求。

（4）领导力是可培养的，也是会不断提高的

领导力不是天生的，也不是永远不变的，需要不断学习、不断探索、不断总结经验和不断创新。

（三）学校领导力的功能

学校领导力是一种影响力，学校领导得以持续发挥作用是有形的流程和制度以及无形的学校组织气候影响力共同的结果。学校领导力具有下述功能：

1．导向功能

导向功能的影响力既包含上级领导层授予领导者职务上的责任与权利的刚性影响力，也包含来源于领导者的个人品质、知识结构、个性特点、交往方式等方面的柔性影响力，对人们的心理产生一种潜在的说服力，使人们自觉服从和认同组织意志，从而把组织意志转变为个人自觉的行动。

2．凝聚功能

组织群体领导或工作团队领导所强调的是分权、民主决策、参与式管理，以形成内聚力强的工作团队，进而提高管理效能。团队动力学理论认为，当团队的内聚力增加时，其内在的动力性也在增加。内聚力强的团队对其成员有着较强的影响力。因为在内聚力强的团队中，团队成员更加倾向于接受其团队的目标、团队的决策和团队的规范等。

3．规范功能

制度由各种认知性的、规范性的和调节性的结构和活动组成，它们为社会行为提供了稳定性和意义。学校组织是一个多层次、多结构、多因素的复杂综合体，必须通过有序合理的规章制度才能使综合体中的每一个成员产生一致的行动，形成合力，实现教育教学的最优化。

4．辐射功能

学校组织气候是一所学校有别于其他学校的独特风格，能够被学校成员感受并影响学校成员的行为。各种研究表明，组织气候的优劣关系到组织效能的高低，或发挥组织成员的工作潜能，或使组织成员的工作积极性受抑制。良好的学校组织气氛具有强大的感染力，身在其中的人都会受其辐射影响，从而改变自己的观念和行为，在自身改变的同时也对其他成员产生影响。

（四）学校领导力的结构模型

物理学把“力”定义为：物体与物体之间的相互作用，是改变物体运动状态的原因。“力”的作用过程包括施力物体和受力物体，并且它们是相对的。影响“力”的作用效果包括作用点、作用方向和作用大小三个方面。力可以根据作用的性质和效果进行分类。领导力作为一种管理学研究对象，我们不妨引入一些物理学中“力”的研究方法，对领导力的相关概念进行分析与研究：

领导力是领导者对组织要素（包括组织目标、组织文化、组织人员、组织结构、组织程序、组织技术等）施加的作用，是改变组织运动变化状态的一种重要原因，对组织变革的效果具有直接的作用和影响。

领导力的施力者是组织领导，领导力的受力者是组织及其各种要素，而不是单一的组织人员。领导力的作用方向和作用大小都会对组织的变革与发展的状况发生不同的影响。领导力的反作用力会对领导者的思想、认识和行为的变化产生影响。

领导力可以根据作用主体（施力者）、作用对象（作用点）、作用性质和作用效果等方面的不同进行分类。

根据领导力的物理阐释，我们试图将学校领导力的结构模型分为四种类型。

1．学校领导力的“作用主体”结构模式（洋葱模型）

学校作为一个特殊的组织，不同于企业组织。学校组织人员的每一个群体都应该或可以是领导者，他们从不同层面、不同领域影响着学校组织的变革与发展。因此，从学校领导力的作用主体考察，领导力可以分为校长与行政团队领导力、教师团队领导力、学生团队领导力。它们之间的关系可以用“洋葱模型”来描述：校长与行政团队的领导力是学校领导力的核心要素，它对学校组织的变革与发展具有直接而强大的作用，而且它会通过组织要素的变革对教师团队、学生团队的领导力产生影响。因此，它处于领导力作用主体的最内层。教师团队的领导力包括教师在课堂教学中的领导力和在班级管理中的领导力，是学校领导力的基本要素，它对学校组织的变革与发展具有持久而广泛的影响，处于领导力作用主体的中间层。学生团队领导力更多地处于培养与发展阶段，它是学校领导力的一个构成要素，同样会影响和制约学校组织变革与发展的状况，它处于领导力作用主体的最外层。这三者互相联结构成学校领导力作用主体的全部，它们之间相互作用和影响的大小可以用“洋葱模型”的接触面来描述（见图1.2）。

2．学校领导力的“作用对象”结构模型（三圈模型）

学校领导力的作用主体需要通过领导力的作用对象才能表现出来。学校领导力的作用对象——学校组织要素，主要包括：组织目标（学校发展方向与愿景）、组织人员（教职员工、学生等）、组织结构（学校部门、组室的设置与职能划分等）、组织程序（学校工作制度、规范和流程等）、组织技术（学校课程设置、教学技术等）、组织文化（校风、学风、班级文化、办公室文化等）。学校领导力的作用对象可以用“三圈模型”来描述（见图1.3）：处于最里圈的是学校组织目标，它决定着学校组织变革与发展的方向，决定着领导力的作用方向。组织人员、结构、程序和技术等要素紧紧地围绕于学校组织目标，在不同程度上对组织目标的实现或实现程度产生影响。学校组织文化是一个隐性而又影响深远的组织要素，它既是其他组织要素变革的必然结果，又会对组织的变革与发展产生深刻的影响，包括学校组织的价值判断与行为准则。因此，组织文化在最外圈，它对内涵盖了其他组织要素，对外的边界则是模糊的。

3．学校领导力的“作用性质”结构模型（三棱锥模型）

学校领导力对不同组织要素的作用表现出不同的性质：学校领导力作用于组织人员和组织程序表现为“执行力”，作用于组织结构表现为“结构力”，作用于组织技术表现为“学习力”，作用于组织文化表现为“场力”。“执行力”决定着组织目标实现的可能性与程度，是学校领导力对组织的作用产生影响的基本保证。“结构力”内部蕴含着组织的“核能”，它一旦爆发就会对组织的变革与发展产生巨大影响，甚至摧毁组织固有的模式。因此，学校领导力在作用于组织结构时，必须充分关注学校“结构力”，促使组织结构变化之后积蓄能量，并努力控制这些能量的释放方向。由于学校组织的特殊性，“学习力”成为学校领导力体现得最为广泛的内容，学校组织内部始终贯穿着学习这一过程，因此“学习力”对学校组织技术的变革与发展的影响也是连续持久的。学校领导力作用于组织文化形成的“场力”，则犹如电场与磁场一样，它看不见摸不着，却又实实在在地存在着，而且学校无时无处不受学校文化这一“场力”的潜在影响。因此，学校领导力按“作用性质”可以分为“执行力”、“结构力”、“学习力”和“场力”。“执行力”、“结构力”、“学习力”三者之间的相互影响与作用，融合成“场力”，“场力”又反过来对“执行力”、“结构力”与“学习力”产生作用与影响。它们在学校领导力发生作用的过程中，相互影响、相互制约，从而促进组织变革与发展。这四者的关系可以用“三棱锥模型”来描述（见图1.4）。

4．学校领导力的“作果用”效

学校领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称。根据学校领导力对学校领导过程作用的效果，可以将学校领导力分为：前瞻力、感召力、决断力、沟通力和调控力。“前瞻力”是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力，是学校领导主体对学校、教师和学生发展目标和未来的把握能力。“感召力”是学校领导者通过影响被领导者以吸引被领导者的能力，是凝聚学校团队的动力源泉。“决断力”是针对学校战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速有效决策的能力，它直接影响到学校目标实现过程中组织行为的正确性和有效性。“调控力”具有学校组织的特性，是学校领导者应对组织人员和情境的变化而调控领导行为和过程的一种能力。学校的终极目标是“人”的发展，而学校所面对的学生是不断变化着的生命个体，因此，学校领导力必须特别关注面对不同教育个体和不同教育过程的调控能力。“沟通力”是学校领导者让其他组织人员认同学校目标和愿景，理解学校理念和决策并转化为组织人员自觉行为的一种能力，是在组织人员中体现学校领导力的基本途径。前瞻力、感召力、决断力、沟通力和调控力之间相互影响和作用，构成了学校领导“作用效果”的“五星模型”（见图1.5）。