第二章 企业人才复制之本

第一节 复制人才，就是落实战略思想

商场如战场，在战场上想要获得胜利，需要有高明的战略家掌控战局，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。商场上竞争激烈，企业想要在竞争中获得胜利，想要保持长远的发展，也必须要有战略家，有一套清晰明确的战略。

战略是一家企业长远的、全局的发展目标，有了战略，企业才能明确要做什么、如何做、让谁来做。战略能使企业不被眼前的短期利益所蒙蔽，而是高瞻远瞩，长线布局。它也能在企业发展陷入困境之时，作为指路明灯，指引企业寻找可为之道。

战略的制定，往往是企业家自上而下，基于企业的使命和愿景，综合考虑外部环境和内部情况，在经过全面分析、深入思考后最终确定的。但在现实中，企业有了一个好战略却难以实施的情况也屡见不鲜。原因虽然多种多样，但我们认为，影响战略能否落实的重要先决条件，在于经营者的战略思想能否得到高速有效传达。而一家企业发展到一定规模，往往组织复杂，层级繁多，使得战略思想的落实受其掣肘。

世界上最大的多元化跨国公司如何传达战略思想

通用电气（GE）成立于1892年，它的历史最早可以追溯至美国发明家爱迪生创立的爱迪生电灯公司。100多年来，GE不断向外扩张。尤其是1981—2001年，“全球第一CEO”杰克·韦尔奇执掌GE期间，通用电气的市值从130亿美元上升到了4800亿美元，发展成一家真正的“帝国型”企业——业务涉及照明、机械装备、材料、工业电子、金融、医疗、航天、石油等，几乎无所不包。

与通用电气的庞大规模相映成趣的是由其创办的企业大学——克劳顿维尔管理培训中心，它被公认为世界上第一所企业大学，享誉全球，被冠以“美国商界的西点军校”“美国企业界的哈佛”“经理人的摇篮”等称谓，培养了大量的经管人才。

韦尔奇是克劳顿维尔的第四位负责人，他非常看重克劳顿维尔的建设，不仅每年投入10亿美元扩充校园建设，完善教学管理，使克劳顿维尔成为一所现代化的学校，而且亲自前往授课，20年间去了200多次。

韦尔奇认为克劳顿维尔是管理者的培训地，是阐述自己变革思想最理想的地方。因此，他每个月至少到克劳顿发表一次演讲，并要求其他高层领导也到这里来对学员进行教育，作为克劳顿的主要培训方法之一。

根据报道，韦尔奇在克劳顿授课的流程是这样的：首先，韦尔奇表示要结识在座的每个人，要求大家进行自我介绍，跟他们聊各自的业务情况。其次，韦尔奇开始给学员们讲解课程，然后讨论公司的发展问题。早在授课之前，学员们就已被告知这次演讲的主要内容，所以事先准备了一些问题，当面请教韦尔奇。经过一段讨论之后，韦尔奇进行总结性陈述。整堂课程历时3小时。最后，韦尔奇与学员们共进晚餐。

在克劳顿维尔，除了阐述自己的战略思想，韦尔奇也会借助授课的机会，了解企业的运行情况，查找问题，宣布新的战略决策等。

难以想象在一个帝国级别的跨国大企业中，经营事务繁多，组织结构复杂，CEO还能坚持每个月给员工上一次课。来听课的这些学员，都是通用电气集团全球各个业务部门的中高层管理者。韦尔奇用直接授课的方式，避开层级的障碍，直接下达他的战略，统一集团管理层的思想，毫无疑问是非常高效的。

当然，企业的战略思想除了传达，也需要具体的行动去落实，而具体行动的主体，就是企业的人才。

如何选择、培养能够认同企业战略思想，能够有效执行企业战略的人才？在这方面，通用电气也做到了极致。

最好的人才来自内部

GE认为最好的人才是企业内部培养出来的。因为企业内部培养的人才更熟悉公司的战略思想，关心企业的长远利益，与企业的发展目标保持一致，具有更深厚的忠诚度和认同感。

GE的领导选拔方式别具一格，从建立到今日，100多年来，企业的领导者都出自内部。最高领导者CEO更是要经过长达数年的考察与培养。杰克·韦尔奇的前任雷吉·琼斯用了7年时间才选定韦尔奇，韦尔奇也花了7年时间，通过各种方式对候选人进行秘密考察，比如举行晚宴、实地考察，对候选人进行全方位了解，才从几个候选人中选定继任者并着意培养。

在GE，不只CEO需要严格甄选，其他的重要岗位，例如，全球业务集团总裁、地区总裁、人力资源总监等，都必须实施“接班人计划”，重要岗位必须保持有两三个人作为候选人，而且这些候选人名单每年都会根据绩效考核结果进行调整。

从GE选拔人才的方法，就能够一窥其人才经营理念：内部培养人才，内部选拔管理者，以便确保找到正确的人，找到岗位需要的人。

当然，选拔只是人才经营的第一步，接下来如何培养、复制人才？答案藏在克劳顿维尔管理培训中心的运营之中。

企业大学是专属的人才生产线

克劳顿维尔管理培训中心被视为培养管理者的人才生产“流水线”，它的主要任务就是培训员工，用先进的管理知识来武装下属。

在克劳顿维尔，有着一套完善的培训体系，不同层级的员工适用不同的培训项目，课程内容涵盖财务、人力资源、管理等，设计得相当完善。其中理论授课部分在很多年以前就被编纂为八大册专业管理论著，成为许多商学院开设的基础课程。

为了培训，GE可谓不惜代价。公司每年花费10亿美元进行领导培训，并对6000人左右的管理团队集体进行评估。正是因为有着如此庞大的培训规模，才使得无论任何人离开GE, GE都有可以继任的领导人或管理者，这便成为企业永续经营的基础。

总体来看，GE认为内部的员工更能够认同企业的文化与价值观，熟悉企业的业务经营模式。在这种认同与熟悉的基础上，开办企业大学，高效传达战略目标，科学规划培养课程，进而保证企业战略能够落地，确保企业管理者能够得到长足进步，适应企业发展需求。

与GE的人才经营与复制模式形成鲜明对比的是，中国改革开放初期的企业家马胜利，他承包石家庄造纸厂，革新生产，迅速扭亏为盈。却在进一步承包全国100家造纸厂的过程中，因为急需人才，无论合不合适，把石家庄造纸厂的老员工都外派并安排在新公司管理者的岗位上，结果导致经营上败走麦城。

由此可知，选拔内部员工，直接传达战略，只是使战略思想能够贯彻下去的先决条件。但是，内部员工并非天然就能适应企业的发展需求，内部人才的培养、复制，战略思想的真正落地，需要有克劳顿维尔这样的企业内部教育机构，这才是保证人才能够成功复制的“流水生产线”，才是保证企业战略能够落地执行的关键！