二、领导者的集权智慧

（一）集权的好处

集权，即权力的集中化，是指决策权在组织系统中向上层次职位（多是指最高层次职位）集中的过程。集权的好处是：（1）有利于实现统一指挥、集中领导、果断决策。在一个组织系统中多头指挥分散领导容易带来行动的混乱，“一个蹩脚的指挥胜过两个高明的指挥”。在集权的条件下，组织系统的各子系统、各单元都围绕核心系统的核心单元运转，这就保证了在集中行动中的统一指挥、集中领导，保证了面对发展机遇时，果断、及时、迅速地作出应对决策。（2）有利于资源的整合，以保证有限资源的合理利用。组织的资源主要是人、财、物和信息等，在集权的条件下，能使这些资源集中调度和使用，同时也不会因为调配不动资源而造成资源的闲置。并且权力的集中，意味着领导者对于其所拥有的资源具有绝对的控制权，不仅体现在对于现有各类资源的绝对占有上，更体现在面对未来挑战时，对各类资源的主动调拨和使用上。（3）有利于实现组织的发展战略和总体目标。组织的发展战略和总体目标具有全局性、长远性等特征，它的制定和实施是组织最高领导人的职责，在集权的条件下更有效，更容易办到。因此，领导者往往会采取一系列的非常规的措施和手段，巩固自己的集权地位。通过对权力的驾驭，使组织中的大权牢牢地掌控在自己手中，这不仅有利于上令下达，更有利于防止组织体内部枝强干弱，尾大不掉的情况发生，从而能更有效地完成组织发展战略和总体目标的制定与实施。（4）有利于增强对外竞争力，避免内耗。

（二）领导者的集权艺术

集权，总的来说，是领导者一门“外谋内断”的艺术，概括起来就是“谋之于众，断之于独”。集权非独裁、专权，它是指领导权在组织系统中较高层次上一定程度集中的一种组织权力系统，是一种权力的分配方式。领导的决策活动按时间顺序可分为决策之前、决策之中、决策之后。在什么阶段上“谋之于众”，在什么阶段“断之于独”，是有领导智慧的。

“谋之于众”有两层含义：（1）决策之前谋之于众。现代社会高度复杂化、整体化，领导者自身认识水平和认识能力是有限的，以一己之智是难以制定出一整套正确的组织发展战略与发展目标的。少数人的意志也越来越不能左右局势，要使方针、政策正确制定，必须谋之于众。谋之于众就是要调查民情，反映民意，从群众中吸取智慧，听取各类专家的意见，充分发挥各类咨询机构的作用，建立民主科学的决策机制。按照决策的民主化、程序化和科学化的要求，把社会各阶层、各方面的各种好的建议和要求收集上来，以使决策更科学，更能反映各方面的利益要求。（2）决策之后谋之于众。领导在决策之后，在组织决策的实施过程中也要广泛地发动群众参与，调动大家的执行力，把领导作出的决策变成千百万人的自觉行动。同时，领导还要和下属共同解决实施过程中遇到的种种问题，从而获得大家对决策的认同和归属，把决策的实施变成大家的自觉行动，形成“一帅掌舵，三军上阵”的局面，进而保障决策顺利地贯彻落实。

“断之于独”的含义是：在决策之中，为了防止政出多门、政令不一，领导者一定要把决策权掌握在自己手中，一定要关起门来拍板。拍板权只可集中不可分散，只能独揽，不能放权。这个权力必要时一定要掌握在一把手手中。领导者在拍板的时候，不论对备选方案支持还是反对，都必须提出自己的一系列明确的看法，当独断的结果与大家的意见一致时，便是从善如流；即使最后的想法与大家的意见相左，作为领导者亦应该大胆作出决定，因为有时也需要力排众议。这也充分体现了民主与集中的辩证统一关系。如果只知道“谋之于众”而不懂得“断之于独”，只懂得民主的重要性，而不懂得集中的重要性，那就是一位平庸的领导者。当然，“断之于独”仅对决策权而言，不等于权力可以无限集中和上移。否则，就是集权主义和权威至上论，应为领导者所戒。

虽说“谋之于众，断之于独”在决策三阶段各有其责、各有侧重。然而，“谋贵众”与“断贵独”是有机的结合体，“谋”为“断”提供充分依据，“谋”是为了“断”，同时，“断”后的执行，又有赖于先前“谋”的参与度，在“谋之于众”和“断之于独”之间找到最佳的结合点，既保证决策的正确性，又能使决策得以顺利实施，才是领导者集权智慧的体现。领导者若能拿捏好这样的“黄金分割点”，对整个领导活动都大有益处。

谋之于众，是谋事之基。能断不独断，走群众路线；掌权不揽权，借众人之力。现代社会高度复杂化、整体化，少数人的意志已越来越不能左右局势，要使方针、政策正确制定与贯彻、落实，必须谋之于众。谋之于众是把共识作为决策的基础。但是卓有成效的决策者往往不求意见一致，而是十分喜欢听取不同的想法。

断之于独，是成事之道。当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。正确的分析、判断才是当机立断的首要条件。表现在对信息的吸收、消化，对知识经济的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。一事当前，果断拍板。这种决策的时机千钧一发，最能考验领导者的气魄和能力。当断不断，就会失去机遇，能果断拍板的领导者最有魄力。

【案例链接】

联想集团董事局主席柳传志深悟“谋之于众，断之于独”的精髓，他说：“我作决策时，总是征求多数人意见，与少数人商量，我自己拍板。”柳传志在与下级交往时，事情怎么决定也有三个原则：“第一，同事提出的想法，我自己想不清楚，肯定按照人家的想法做。第二，当我和同事都有看法，分不清谁对谁错时，我采取的办法是，按你说的做，但是我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了表扬你；你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做。第三，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家的意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”柳传志的三原则恰好体现了“谋之于众，断之于独”的集权智慧的精髓。不论领导者自己持有何种观点，首先都要倾听他人的意见，然后再将不同意见相互印证，归纳总结，最后自己拍板决定。而在决策实施过程中允许你做，但要“算后账”，以此鼓励各方提出更为精良的备选方案，这既大大地提高了决策质量，又显著降低了领导者“关门拍板”所承担的相应风险，从而使整个决策系统处于良性发展循环之中。柳传志真是断得痛快，又不独立极端，拿捏住了“谋之于众，断之于独”之间的分寸。