●百得公司的经验曲线使用之道

“这一新工具最妙的地方，在于发现经验曲线之后的故事。在随后的五年，也许是更长时间里，我们将经验曲线应用到所有可变要素上，当然也包括很多不变要素。”约翰·克拉克森回忆道。我们一个行业接着一个行业搜集价格数据，以及所有可以获得的成本数据，BCG发现经验曲线效应对绝大多数企业都奏效，比如化工企业、晶体管制造商、家电厂商、原油企业、纸巾制造商和日本啤酒生产商等。

咨询顾问也开始梳理经验曲线对于企业战略的影响，在这一过程中经验曲线的高质量输出，使得它与随后在战略革命中出现的其他概念工具形成了天壤之别：经验曲线是动态的，因为它不仅可以追踪变化，也可以预测变化，而且不仅限于成本变化。按照经验曲线的逻辑，我们就能更好地分析企业间的竞争将如何发展。

早期《管理新视野》也对经验曲线的逻辑进行了清晰有力的阐释：企业可能有必要在产量达到一定规模前，按低于成本的价格出售产品。如果市场中存在竞争，那么产品的价格最终将会随着成本而共同下降。拥有最大市场份额的竞争对手能够一直保持自身最低成本生产者的地位，如果其他公司成为市场领导者，也必须继续压低经验曲线来保持竞争优势。如果某一产品的市场正在迅速扩张，那么公司在这个市场中所占份额将会变得非常有价值。事实上，我们可以准确计算出市场份额的价值。各个竞争对手在市场中所占份额将会不断浮动，直至出现市场主导者，也就是市场份额领导者，并且凭借其超低的成本和价格优势抑制竞争对手市场份额的提高，或者直到这个市场整体停止增长。

对于经验曲线的逻辑，有两家企业尤其令人记忆犹新，并且成为BCG早期的重要客户（随后在1973年继续成为新成立的贝恩公司的重要客户）。其中一家企业是动力机床制造商百得公司（Black &Decker Corporation），弗朗西斯·卢西尔（Francis Lucier）是其少壮派高管，他收到邮件邀请并陆续参加了三次BCG组织的会议，在参会后感到被深深吸引。他随后邀请亨德森到其位于马里兰州陶森市的公司总部，为其他的公司高管进行讲解。

“我们就这样坐着，静静地听布鲁斯讲解经验曲线。”卢西尔回忆道，“听他讲经验曲线如何成为有力的市场营销及定价工具。因为基于累计产量，企业可以预测其成本。如果了解了自身成本，企业就可以相应基于成本为产品定价，而非按老套路在发布新产品的时候为产品定高价以期待尽快收回投资，却导致各路竞争对手纷纷杀入市场”。百得公司管理团队对亨德森的演讲印象深刻，他们甚至告诉卢西尔干脆把亨德森挖到百得公司算了。当然亨德森也很直白地回应“我肯定是不会去的”。卢西尔回忆道，“于是我问：‘那谁是你的知己好友？’他说：‘是比尔·贝恩。’”贝恩1967年就加入了BCG，当时也正好在负责百得公司的项目。

其实，有很多原因使得百得公司成为应用BCG理念最理想的客户。这个公司从1910年就已经开始生产和销售电动工具，公司虽然在大萧条时期（The Great Depression）几近破产，但在“二战”期间因全力以赴推进战时生产而获得了发展，百得公司战后的市场领先地位和稳固优势归根结底还是来自业务多元化（Diversification），包括向消费产品市场的扩张等。即便如此，到了20世纪50年代晚期，百得公司在电动工具市场的份额似乎卡在20%左右而停滞不前。所以，卢西尔被百得公司看中，并受邀加入公司推动消费产品市场，公司希望他能够在主营业务即向制造商和建筑业供应工具之外，打造一条有竞争力的产品副线。

在与BCG展开合作前，卢西尔和他的团队已经做了很多研究，并有两条非常重要的发现。首先，百得公司销售渠道中的绝大多数经销商（通常是一些五金商店或同类商店的小连锁），完全不清楚在向消费者销售电动工具时面对的竞争对手到底是谁。而这个竞争对手事实上是有着工匠工具产品线和全国销售网络的西尔斯百货（Sears）。其次，卢西尔和他的团队还发现，如果百得公司通过压缩自身和分销商的利润率来拉低产品价格，产品销量会显著增加。这一点已在该公司先后降低电钻和圆锯产品价格的两次实践中得到了充分证明。当圆锯价格在30～35美元时，百得公司该产品的年销售量约为5万件。而当百得公司将产品价格降到19.95美元后，圆锯的年销量猛增至60万件。但百得公司也着实费了很大力气来教育和说服那些一心只想着利润率的分销商，告诉它们即使在较低的利润率下，更高的营业额也能够为制造商和分销商带来较高的利润总额。

经验曲线既帮助卢西尔和他的团队看清了降价策略带来结果的逻辑，也帮助他们树立信心将该逻辑应用到一个接一个新产品上，而这将不断扩大公司的市场份额，并威慑那些想在这个市场上投资的潜在竞争对手。比如，卢西尔回忆，一个在史丹利工具（Stanley Tools）工作的朋友告诉过他，史丹利工具对百得公司引入工友工作台的反应相当激烈：“他们的CEO看到我们工友工作台的电视广告时惊呼：‘天啊，那是我们的业务啊，就是我们的业务，他们怎么也进军我们的业务了？’但每次他们计算完成本时又会跑回来说，‘他们在这个产品上根本不挣不到钱啊’。我们做的其实只是把产品价格定在了未来的水平上。你猜后来发生了什么？史丹利工具后来再也没敢进入这一产品领域。这就充分证明了我们的策略所起的作用。”而这正是经验曲线能够帮你实现的结果。

当然，经验曲线并不是百得公司从BCG咨询顾问那里学到的全部。“他们向我们展示了如何真正定义和理解我们所面对的竞争环境，”卢西尔进一步解释道，“我们开始从他们那获得市场情报（Market Intelligence），从而更好地理解，相比竞争对手我们在产品以及其他方面所处的地位，这些都是无价之宝”。这些情报在帮助百得公司制订下一步计划时显得尤为重要。通过对“竞争对手数据的解读”，一如卢西尔所述，如果哪个竞争对手正在寻找投资，“当他们没拿到钱时，我们就知道我们赢了，他们被绳索捆住了手脚，而下一步我们会把绳索勒得更紧一些”。卢西尔提到了自己没有足够的人手，“而咨询公司有整队人马能够外出获取这些情报”。对于这一点的价值，其他咨询公司的客户则在几年后才真正意识到。

比如，1/4英寸的钻头，随着产品价格从1963年的15.98美元稳步降到1970年的7.99美元，百得公司销售额也一路稳步攀升，从1964年的1亿多美元增长到1969年的2亿多美元，再到1974年的5亿多美元，变成了华尔街宠儿，也成为“漂亮50”（Nifty50）股票中的一只。“漂亮50”是20世纪六七十年代充满风险的投资市场中，被标榜为“一锤定音”的投资标的：你可以尽情地买入和持有它们，因为它们的盈利和增长总是那么稳定。卢西尔在1970年成为百得公司总裁后，在1975年又被任命为公司CEO，成为该公司历史上首个非布莱克（Black）或戴克（Decker）家族的CEO。