●战略革命的三个阶段

所以即便是在资本主义股东至上的残酷原则下，我们也没有在错综复杂的历史发展中迷失战略的全局。它帮助我们形成了一个理解不同时期战略发展的框架。BCG伦敦办公室的资深合伙人巴里·琼斯（Barry Jones），给出了一个非常简单的“3Ps”模型。当然，这看起来有些过于简化，不过所有模型都是这样，虽然简单但绝对不会断章取义或削足适履地看待问题。

根据琼斯的定义，战略革命的第一阶段起步于20世纪60年代早期，并延续到20世纪80年代中期，其核心问题是市场定位（Market Positioning），也就是公司到底处于经验曲线的哪一段，和竞争者相比成本定位又在哪里，以及如果以市场份额的标准来看，某一个特定的业务在公司的业务组合中到底占据何种位置，是需要被继续发展还是应该被卖出去。

琼斯定义的战略革命的第二阶段是从20世纪80年代至今，这个阶段战略思想的关注点开始转向公司完成任务的具体流程、程序和惯例。BCG因为发现了时基竞争法而实现了战略革命在流程领域的第一个突破，这意味着如果你比竞争者更加专注，并且抢先一步设计和生产产品，那么你就将在竞争中取得优势地位。20世纪90年代，流程思维是企业理解和建立自身核心竞争力的热门选择。“企业流程再造”（Business Process Reengineering）或“企业再造”（Business Reengineering），在1990年的热度像火箭一样蹿升，然后又迅速跌入低谷，最终变成一个经常被人提起但毫无思想的商业热词的典型。

琼斯所讲的战略革命的第三阶段，即以人为本的战略，目前仍然存在一些疑问，主要是因为我们刚刚开始关注这个问题，并且业界对于以人为本的关注点到底在哪里还没有达成一致。在那些号称最理性的投资者的私募基金公司里，似乎职业经理人是完全可以替代的，需要时招之即来，不要时也可挥之即去。而与之相对，BCG的菲利浦·埃文斯（Philip Evans）则认为，对于战略家而言，最小的不可细分的单位应该是个人而不是公司。公司只有让每一个个体都达到最优化，才能有效组织人才参与市场竞争。而占据两者之间宽广地带的是还有一个学派，它强调人是创新之源，同时创新也是企业在当下商业竞争环境中的成功之本。

所以，在我们的故事中，战略对人的关注度正在不断攀升，并且已经成为特别重要的段落，因为大家逐渐承认，作为战略的关键元素之一，人的作用确实在很大程度上被忽视了。我们将此称为荣格阴影（Jungian Shadow），或者其他思想史上的类似概念。

这个被瑞典心理学家假设存在的阴影，构成了自我的一部分，包括精力、渴望、野心，而我们自身通过对这些因素进行压制显现自我的人格。所以这也就是人们“自我拒绝的那部分心理和尚未被开发的潜能”。一位心理学专家如此解释道。这么看来，被战略概念的创造者、咨询顾问和数据搜集者所压制的，有时甚至被疯狂压制的那个部分，就是一种在创造和执行各种战略的过程中，对人所发挥的重要作用的认识。当然这并不是说在公司世界，完全没有呼吁以人为本理念的声音。事实上，偶尔会有像汤姆·彼得斯一样的大声呼号。但问题是这种偶发性的呼吁并不能引起咨询公司的关注，而且事实上，彼得斯及其《追求卓越》（In Search of Excellence）的共同作者鲍勃·沃特曼（Robert H. Waterman Jr.）很快就被麦肯锡（McKinsey &Company）驱逐了，虽然沃特曼已经在麦肯锡工作了近21年。

构筑这种张力更传统且更温和的方式是将战略的发展历史看成战略定位论和战略学习论不断斗争的过程。战略定位论学派由哈佛大学的波特领导，认为战略是公司关于在哪里竞争、在哪个行业竞争以及在这个行业的哪个位置开始竞争的一系列选择，以及如何通过差异化的产品和定价锁定一个独特的利基市场来进行竞争。

相较而言，战略学习论认为已经建立并正在经营的公司无法像一张白纸一样来选择自己的战略。它们对于战略定位论学派抱有一种近乎嘲笑的态度，至少战略学习论学派的领军人物麦吉尔大学（ McGill University）的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是这样的。这个学派同时声称没有一个战略能像最初制定的那样有效地被执行。在他们来看，关键是公司一开始就要朝一个方向前行，并从市场和竞争者的反应中不断学习进而调整自己的战略。

而两个学派之间互相诋毁。“迈克尔·波特战略中人的因素在哪里？”一个哈佛商学院的教授嘲讽道。“为什么明茨伯格不讲些新的东西呢？”另一个哈佛商学院的教授问道，继而强烈批评战略学习论学派缺乏具有严谨性和解释力的模型，并且没有微观经济学视角。

所以，如果只以两个学派的争论来描绘战略的历史发展脉络的话，似乎难以超越学术论战的种种限制，因为它只是在《战略管理》（Strategic Management Journal）期刊的页面上进行斗争。而与此同时，《追求卓越》作为对公司成功必要特质的赞歌，却已经卖出了600万册，超过以往任何一本管理学巨著，成为商业管理和理念的先锋之作引领市场。而这个市场也是我们故事关注的一部分。但是，这样狭隘的架构肯定会对一些问题避而不谈，比如，“在企业战略的发展史中人的因素到底在哪里”，而这正是本书尝试探讨的问题。