看见未来

无论企业有多大，风险总是如影随形。尤其对于精神高度警惕的华为来说，任何的风吹草动，都不容忽视。

2010年4月，印度禁止进口华为产品；6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查；7月，华为首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。海外市场的变动，让人隐隐不安。

要知道，彼时华为一半以上的营收来自海外2B（To Business，面向企业）业务，如果发生大动荡，后果不堪想象，华为必须找到抵御之策。既然某一面有危险，较可行的办法就是反向行之，形成对冲效应。那么，与海外2B业务相反的道路即是，从海外走回国内，从2B走向2C（To Client，面向消费者），这恰好和终端业务的方向完全吻合。

内外环境和策略的变化，加速了终端业务的重造工程。

“我认为在终端上，我们创新不够，能力不够！”2010年12月3日，任正非召开“高级座谈会”，将自己近2年对终端的思考一一道出。会议最终定的主题为：做事要霸气，做人要谦卑，要遵循消费品的消费规律，敢于追求最大的增长和胜利。从问题出发，把控趋势，再到风险分析，以及内部战略，一应俱全。这场会议为迷茫中的终端，找到了对的方向（见图1-2）。任何时候，方向不能错，一旦错了，全盘皆输。

任正非提醒华为高层和手机终端公司的骨干，华为要在手机终端领域做全球第一是需要漫长的时间积累的，这个时间可能是10年甚至更长，应准确地认清自己，做好阶段性的目标定位。同时，应大幅增加在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。

这次会议的召开，就是要在华为公司确立一个共识，即在华为内部，终端公司与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务，形成三分天下的格局。终端的发展将对华为未来，以及盈利的实现起到至关重要的作用。

在新业务执行过程中，一定会出现诸多不可预测的困难。当问题发生时，这一共识就会发挥作用，它能让组织找到更好的办法来解决问题，而不是互相推脱责任或对问题不闻不问。在这次会议上，任正非果断地打开了一道门，让终端看见了未来。

趋势：时装时代

如果回到2010年，当你看到iPhone 4带着巅峰的颜值问世，俘获了无数为之疯狂的粉丝时，你会想到什么？

任正非想到了时装，他断言：手机会时装化。两种看似毫无关联的行业，在任正非的比喻中变成了同类。现在看来，他说对了。

首先，时装是一种流行，变化迅速。今年流行红色，明年可能是绿色，后年可能是灰色。即便是走复古风，10年前的喇叭裤和现今的喇叭裤也肯定有很大不同。手机也是一样，今年流行金属机身，明年可能流行超窄边框，软硬件要素可以成为经典，但款式绝不能雷同。而且，时装并不仅仅意味着外表漂亮，也包括功能和性能，这是一个整体打造工程。

彼时，一台电视用10年的消费观正在成为历史，消费者的时尚意识已经觉醒，人们追求更潮、更新、更酷。诺基亚手机摔不坏的时代即将过去，iPhone极致创新的风潮已然来临。为了体验苹果的智能感觉，人们把用不坏的诺基亚放到了一边。这也许是很多人第一次“丢掉”了完好无损的手机。

其次，用户个性化特征显著。男人有男人的服装，女人有女人的时装，有的人喜欢裙子，有的人喜欢短裤，个人需求五花八门。对于手机的喜好也同理，不同年龄、性别、审美的人喜欢的手机是不同的。若想满足更多消费者的需求，就要生产多种款式，但每款的产量又很小。对于习惯于标准化批量生产的大公司来说，这是个不小的挑战。

任正非认为：“如果做法国时装品牌，就要在法国，有法国人参加；要做美国型的，就在美国做；要做多姿多彩的，要在拉丁美洲。产品规划部门要分散建在主要客户所在的地区。如果中国人包打天下，会一败涂地。我们要从依靠中国人打天下的时代，改为依靠网络对全球提供支持和支援，这样才可能胜利。产品设计一定要贴近客户，而不是闭门造车。”

无论是通信业务，还是终端业务，华为衡量成功的标准都只有一条——让客户认可。谁也不会白白为你付费，所以华为才提出了“以客户为中心”的核心价值观。为客户提供优质的产品、服务，为他们创造价值，才有可能让他们心甘情愿地把钱给你。

过去，B端大客户毕竟数量有限，华为尚且能做到细致入微的一对一服务。如今，如果要为庞大的个人消费者群体提供一对一的服务，是否可行？如何实现？苹果通过ID注册，基本实现了一对一的用户管理。那么，华为该怎么做？

最后，依赖品牌价值。法国是时尚之都，那里的时装不仅材质好、品质高，而且设计精美，有文化积淀，也有美学理念，这些附加值，就是品牌的溢价能力。由此，品牌手机的价格可以是无品牌手机的n倍。

任正非留给参会高管们的问题是：在时装化的时代，我们怎么确定客户需求？我们怎么入口？解决这些问题，肯定需要改变。比如说，以前华为从不做品牌，也不做渠道，节省的成本费用就转化成了利润。但在消费者市场，节约品牌成本，并不会提高销量，更不会创造更高的利润。如何把握品牌、渠道、销量和利润之间的均衡，需要认真思考。

均衡思想，一直存在于华为内部。整个公司，或者说具体业务表现总会给人这样的感觉：说不出哪里好，但是整体感觉又不错。这样的感觉，也体现在随后的终端业务发展中。当你想到华为手机的时候，或许无法立马总结出它们到底有什么共同的鲜明特质，但你又不能否认，它是成功的。

人们总想学华为，却又找不到一两个特别突出的项目。实际上，与其学习华为的战略、文化、管理、经营，或者是产品、技术、服务、工具，倒不如研究一下华为是如何平衡各方关系，做到取舍有方的。很多时候，找到感觉比找到技巧更重要。

内部战略：“端管云”协同

在3G时代，华为差点因为快一步而早死。

1995—2001年，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，终于攻克3G技术。但国内的3G牌照却迟迟不发，没有牌照，就没有市场，巨额的投资无法回本，压力可想而知。

10年后，任正非在一篇文章中写道：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。每天10多个小时以上地工作，仍然是一头雾水，衣服也是皱巴巴的，那真是一段内外矛盾交集的时期。”

少有人知的是，此时的任正非还在失去母亲的痛苦中煎熬。同一时期，华为的核心技术班子集体被挖走。海外市场上，思科起诉华为侵犯了其产品知识产权。外界满是唱衰华为的声音，人们不断“讨伐”任总豪赌3G研发的错误。不久之后，从未倒下过的任正非患上抑郁症，还因癌症动了两次手术……

2002年，华为在不得已之下，只好到欧洲开辟业务，和成熟的外国企业抢市场。那时候，华为做梦都想拿下一个订单，绝不放过任何一个可能的机会。只要听到任何地方有3G项目，任正非即便是在病中也会马上飞过去。

在最终结果没有出现之前，都有可能出现转机。怀着向死而生的决心，华为硬是撞开了海外市场。世界上优秀的企业，无一不是拥有强大的意志力。不够坚毅的组织，一定会被淘汰。而活下来的企业，必将经历更大的磨砺。

苹果iPhone问世时，华为刚理顺了内外部问题，撬开了海外3G业务的大门。任正非说苹果救了华为，是因为在2007年后，iPhone风靡全球，倒逼网络升级，从而让华为的3G通信业务大放异彩。

险些因超前而丧命的华为认识到，终端、管道和云这三种能力原来是唇齿相依的关系。3G业务的危机原因在于，超前地研究了技术，却差点没有等到应用市场的出现。如果应用市场一直不出现，企业可能会被拖累致死。在现代，只有那些敢于迎接正面市场营销挑战的企业，才更有可能建立起商业基础，占领高端市场，最终取得成功。

在华为的业务构架中，以手机为代表的消费者业务是为终端，运营商网络业务提供管道服务，企业解决方案以云能力为主。同时，前两大业务中也包含了云能力。如果终端的使用者要到达云，就一定会从管道走过。走的人越多，管道就要修得越宽，云上的信息也会越多。如果人们在终端和云之间频繁活动，就一定会拉动管道的拓展。

在功能机时代，人们很少联网，基本靠本地存储就能满足信息需求，所以在管道上走的人不多。到了智能机时代，终端的一切都需要联网到云。人们必须在管道上通行，他们想要开车，更想坐飞机，还想乘火箭，总之越快越好。这时，终端、管道和云之间的运转变得通畅。

任正非认为，华为将来会转变成很大的软件公司，但软件摸不着，就要靠手机终端把软件体现出来。消费者拿到手机一看，里面好多软件，这就成了。所以，终端公司在未来的网络中有很重要的战略地位，要真正和运营商管道业务、企业网一起三分天下。

随着“端管云战略”的出台，手机终端公司在华为内部资源和支持不足的现象，将得到彻底改变。比如增加研发投入和人力投入，增强各部门联动。任正非直言：“我认为公司对终端市场的响应是不够的。比方说，2012年巴塞罗那展会，有人拿我们的手机，但接不进我们的云。在我们内部，有这么大的部门，怎么会连不通呢？我就觉得奇怪。要好好想想，我们的战略是什么，怎么才能胜利。”

可以说，确定端管云战略是任正非送给终端的一份大礼。作为管理者，他不会去研究产品设计方案，或者去做市场规划。他要做的，就是做好终端公司的顶层设计，拔高它的战略地位，提供足够的资源支持，让终端有更大的发展空间和竞争优势。

一个新业务是否成功，与企业的资源分配密切相关。那些得到了足够资金、人力、流程支持的项目，成功率更高。一个连领导人都不看好的业务，最终必然失败。有了公司高层的战略支持，终端公司才有可能脱胎换骨，从一个角落里的不起眼的丑小鸭，变成翱翔天际的雄鹰。

风险：绝不倒在库存上

管理库存，是消费品行业的重要课题。库存管理有方的企业，比如沃尔玛，就能够享受低成本、高利润，手机行业也是如此。而且随着手机越来越时装化，产品变化迅速，如果库存管理失败，带来严重的积压，就会造成巨大浪费。

“库存可能会构成最终的死亡，可能一次或两次库存过大企业就死掉了。”任正非在2010年的“高级座谈会”上提出了手机市场的最大风险，也是最容易犯的错误，他提醒大家要去研究怎么缩短供应周期，怎么增强供应柔性，怎么做到积极响应。

有可能的情况是：产品销量低，但没有库存，那还不至于亏损太大；如果销量不佳，又产生了库存，那么离“死”也就不远了。所以，宁可要成长慢一些，也不要库存。对于终端来说，库存就是一种“赌注”，我们要用尽可能小的赌注，去博取尽可能多的利益。

华为是一个怕死的企业，华为所做的一切，都是为了活着。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。因此，做任何事情都要优先考虑生死问题。华为唯一不能犯的错误，就是那些会让企业死掉的错误。也许很多人认为库存只是一个小问题，不足挂齿。但在任正非看来，这是最容易打死终端的问题，也是最有可能发生的致命性错误，必须提前预警，常记在心。

华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，唯一的坚持就是活下来。有很多公司怀揣着拯救世界的梦想，高喊着华丽的口号，拥有着崇高的理想，然而没过多久，市场上就再也看不到它们的身影。在通往理想的道路上，它们一个接一个地夭折了。

反观华为，一路高喊的只有三个字：活下去！无论何时，这都是最紧急的问题。因为只有活下去，才见得到理想。那些轻视生存的企业，最终都会受到命运的惩罚。那些认为活下去很容易的企业，最终只会消散在历史的长河中，成为过去。

1602年3月20日，荷兰东印度公司（Dutch East India Company）成立。这是全球第一家具有现代意义的公司。也就是说，现代企业生存也就400多年，现在最老的公司也就200年时间。每时每刻，都有无数的企业倒下去，也有无数的企业站起来。生命是脆弱的，能够基业长青的企业一定对生命足够敬畏。

任正非认为：“企业要一直活下去，不要死掉。一个人没本事也可以活到60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够符合自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。”这段辩证的话，透露出华为对待生命的姿态。