第二篇 审时度势，担起角色使命

第3章 迷失在丛林中的人力资源管理

伴随人力资源管理理论与技术的不断迭代，一些新的管理思想在不断涌现，迫使着人力资源部门所承担的角色也越来越复杂。跟着HR学界或企业界的呼声，能否走出丛林呢？

3.1 人力资源管理的四次革命

从历史演进的角度看，人力资源管理经历了四次革命，形成了四个发展阶段。

人事管理阶段：这个阶段，“人”被看作档案来管理，人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，工作琐碎次要，工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。

人力资源管理阶段：此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时，人力资源管理的各个模块开始建立，比如招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。1993年，人民大学劳动人事学院率先将劳动经济管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速发展、创新和变革期。

战略人力资源管理阶段：这个阶段，人力资源副总裁等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、企业文化管理等，并成为提高员工满意度与敬业度的中心部门。

人才管理阶段：这个阶段，人力资源管理是一个整体，不再被割裂成模块。其目标是实现公司在发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。

目前，国外已经进入人才管理阶段，并且人才管理已经成为企业的核心竞争优势。近几年来，国内对人才管理的呼声也越来越高，人力资源管理的模式正在被重构，正走在通向高级人才管理阶段的道路上。

3.2 人力资源管理的四象限角色

杰克·韦尔奇在《赢》中这样描述：“要把员工管理好，公司应当将人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既像牧师，又像父母。”

要确定人力资源总监的角色，需要先弄清楚人力资源的四种角色。在戴维·尤里奇的四象限角色模型中，对人力资源的四种角色做了明确定位，如图3-1所示。

战略伙伴：将人力资源战略与公司业务战略相结合

（1）人力资源规划与业务发展需要保持一致；

（2）提供主要战略观点；

（3）制订人力资源计划以支持业务目标的实现；

（4）调整人力资源计划以适应各种不同业务单元的特殊需求；

（5）衡量人员管理计划及实践的有效性；

（6）将人力资源远景引入业务规划；

（7）以最易被管理者接受的方式贯彻各项计划。

变革推动者：协助日常人员管理及变革管理以提高公司业绩

（1）不断改善公司组织结构；

（2）明确向员工沟通关于业务及组织变革背后的原因；

（3）提供并支持变革前沿的观念；

（4）了解公司的业务目标；

（5）领导变革管理；

（6）帮助建立能适应变化的员工基础；

（7）帮助管理层做出艰难的人力资源决定；

（8）推动变革的顺利进行；

（9）作为业务团队的一部分参与变革的过程；

（10）帮助不同地方、不同部门、不同业务单元达成目标/任务。

职能专家：提供行政服务

（1）建立提供服务的基础机构；

（2）有足够的相关知识/经验来解答员工的问题；

（3）及时回应员工的要求；

（4）执行向员工提供周到服务的承诺；

（5）使员工能通过简便、公开的途径得到人力资源服务；

（6）完成必需的法律及公司需求。

员工顾问：确保雇员得到公平对待，拥有适当的技能为公司做出贡献

（1）制订计划/政策以确保公平的环境和业务的成功；

（2）了解并关注雇员的兴趣和顾虑；

（3）扮演雇员的倾听者；

（4）平衡雇员需求与业务发展；

（5）反映员工对于关键组织变革的观点；

（6）提供开诚布公的沟通；

（7）确保遵守当地要求；

（8）以最易被员工接受的方式贯彻各项计划；

（9）针对来自员工的反馈不断改进人力资源计划。

戴维·尤里奇提出的四象限角色，为人力资源工作者指明了创造价值的方向，但我们认为企业在不同发展阶段，对HR应承担的角色有不同侧重，HR需要因时因地制宜地把握合适的角色。

3.3 优秀HR的六项修炼

3.3.1 战略定位者

人力资源从业者扮演着战略定位者的角色，这里的定位既指产品与服务，也指组织的声誉，当预测、利用新兴趋势的时候，定位还聚焦于创造未来。成为一个战略定位者要经历四个阶段：掌握和运用业务语言、理解战略和竞争优势、与外部利益相关者合作、预测外部环境与趋势。

掌握和运用业务语言：业务语言一般聚焦于财务信息，包含各种对于企业经营很重要的业务知识。戴维·尤里奇教授认为HR应该树立由外及内的视角，把满足客户需求作为自己工作的目标，要使用客户习惯使用的“业务语言”进行沟通。

理解战略和竞争优势：也称之为战略贡献。战略贡献是由文化管理、战略决策制定、快速变革和基础设施等构成的一个系统。制定战略最核心的要素是清晰自身优势，当然这个优势要与经济环境趋势相一致。要分析原有的优势在变化了的经济环境下是否还能继续保持。如果不能，是否能够就现有资源进行整合，创造出新的竞争优势？支撑这些新竞争优势的资源充分吗？影响这些资源的因素又是什么呢？只有充分认识企业基于未来战略方向的竞争优势，才能为战略定位的科学性奠定基础。

与外部利益相关者合作：就是要了解外部利益相关者，并与其进行共同创造。企业在市场上活动，需要特定的商业生态环境，这类似于在自然生态环境中的生物链系统，在这个生态环境中也存在着众多的利益相关者。马云把他的成功归结于“创造了一个互联网生态圈”，在进行战略定位时，同样需要考虑这样的生态圈，并与利益相关者进行分工与合作，共同实现对战略的驱动。

预测外部环境与趋势：是指了解外部商业环境和趋势并将其转化为内部决策和行动。自从李克强总理首次提出“互联网+”的概念，“互联网+”一直处于炙手可热的状态，甚至有人说“只要在风口，猪都能飞上天”。短期内就影响了股市，多支“互联网+”概念股如雨后春笋般出现；社会上掀起全民创业的热潮，天使投资和风险投资更加活跃；传统行业也在寻找向“互联网+”转型的合适路径。要想做好战略定位的角色，一定要对经济大环境进行深入研究，并对自身行业的发展趋势进行合理预测。

作为战略定位者，人力资源从业者要帮助组织了解其在商业环境和利益相关者的背景位置，识别、预期、判定客户的期望及怎样推动战略的创建。

作为战略定位者，人力资源从业者需要具备三类能力要素：解析全球背景、解码客户期望和合作制定战略议程。调研数据发现：解码客户期望对于组织的影响最大，合作制定战略议程对个人绩效的影响最大；作为战略定位者，全部因素对于个人绩效的综合影响为33.2%（R2），对于组织的综合影响仅为6.2%（R2），可见战略定位者这一角色对于人力资源从业者而言，更具有积极的个人意义，如表3-1所示。

3.3.2 可信赖的活动家

可信赖的活动家，不仅要关注现有的人力资源实践，还要考虑客户、投资者、其他股东的期望，擅长对他人产生影响，并且对人力资源从业者所做的贡献表示自信。

可信赖的活动家一般是指这样的人力资源从业者：

（1）以结果为导向；

（2）与公司CEO和高管团队建立良好的信任关系；

（3）接受风险，跳出自己的安全区，挑战现有的时间活动，为新的战略做出努力，并且在组织中做到领先；

（4）拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利用它们；

（5）积极、准确地服务于组织；

（6）作为人力资源管理者，对组织的贡献越来越多。

想要成为可信赖的活动家，就要培养高效行动力。主要从以下几个维度进行考察，如表3-2所示。

因此，作为可信赖的活动家，人力资源从业者具备四类能力要素：通过结果赢得信任、赢得他人并与其建立联系、提高自我认知、塑造人力资源专业形象。调研数据发现：提高自我认知对于组织的影响最大，通过结果赢得信任、赢得他人并与其建立联系对个人绩效的影响最大；作为可信赖的活动家，全部因素对于个人绩效的综合影响为40.5%（R2），对于组织的综合影响仅为5.6%（R2），可见可信赖的活动家这一角色对于人力资源从业者而言，更具有积极的个人意义，如表3-3所示。

3.3.3 能力构建者

组织发现，建议一个可以影响员工、客户和投资者的环境具有很大的价值。这种组织的评价维度是公司资源视角、组织文化形态、业务流程和核心竞争力。建立这样的组织，需要人力资源从业者进行能力审核，使战略与能力和个体行为匹配，组织建立一种由自身工作意义推动能力建设的氛围，成为“能力构建者”。

因此，作为能力构建者，人力资源从业者需要具备三类能力要素：利用组织的能力，使战略、文化、实践和行为相匹配，创造有意义的工作环境。调研数据发现：使战略、文化、实践和行为相匹配对于组织的影响最大，创造有意义的工作环境对个人绩效的影响最大；作为能力构建者，全部因素对于个人绩效的综合影响为31%（R2），对于组织的综合影响仅为7.4%（R2），可见能力构建者这一角色对于人力资源从业者而言，更具有积极的个人意义，如表3-4所示。

3.3.4 变革拥护者

人力资源从业者如何成为变革拥护者，对组织和个人分别得到的观点及启示，如表3-5所示。

因此，作为变革拥护者，人力资源从业者需要具备两类能力要素：发起变革、维持变革。调研数据发现：维持变革对于组织的影响最大，发起变革对个人绩效的影响最大；作为变革拥护者，全部因素对于个人绩效的综合影响为29.6%（R2），对于组织的综合影响仅为6.6%（R2），可见变革拥护者这一角色对于人力资源从业者而言，更具有积极的个人意义，如表3-6所示。

3.3.5 创新者与整合者

创新者和整合者，在人力资源从业者能力领域中比其他能力更突出的组成部分，是人才管理和组织设计的延伸，焦点在于确保组织有正确的人才和领导者来处理当前及未来的业务，强调那些能够驱动人才议程的人力资源实践创新。

创新者和整合者具备两个重要特征：

（1）必须具有创新力，能够思考出更多稳健的方法来培养和加强战略的制定能力；

（2）有效的人力资源管理实践是内部互通的，是作为整体紧密联系的，这个整体比任何一个单独的部分都重要。

作为创新者与整合者，人力资源从业者需要具备五类能力要素：通过人力资源规划与分析优化人力资本、培养人才、塑造组织和沟通实践、驱动绩效、建立领导力品牌。调研数据发现：通过人力资源规划与分析优化人力资本、塑造组织和沟通实践对于组织的影响最大，塑造组织和沟通实践对个人绩效的影响最大；作为创新者与整合者，全部因素对于个人绩效的综合影响为33.1%（R2），对于组织的综合影响仅为7.8%（R2），可见创新者与整合者这一角色对于人力资源从业者而言，更具有积极的个人意义。如表3-7所示。

3.3.6 技术支持者

人力资源从业人员在技术支持者的角色上，开始发挥越来越重要的作用。主要是指实现联系、沟通、分享的技术，当然也包括信息技术。人力资源从业者能够在解决技术与信息管理问题方面发挥积极的作用，增加了对组织的价值。

作为技术支持者，人力资源从业者需要具备三类能力要素：提高人力资源活动的效用、利用社交媒体、通过技术联系各方。调研数据发现：通过技术联系各方对于组织的影响最大，也对个人绩效的影响最大；作为技术支持者，全部因素对于个人绩效的综合影响为12%（R2），对于组织的综合影响仅为18%（R2），可见技术支持者这一角色对于组织而言，更具有积极的意义，如表3-8所示。

3.4 一个跨界的时代，一种角色模糊化的趋势

在“互联网+”的推动下，一个管理理论快速迭代和管理实践不断创新的时代正在来临，跨界成为商业新时代的概念标签。商业竞争的跨界需要人才的驱动和人才管理的升级，这推动了HRD角色的模糊化。而这种模糊化依然是有其内在逻辑的，基于业务驱动的人力资源管理，掌控着众多角色的本质和核心。

人力资源总监角色的价值体现在：有效依托企业的内外部环境，提供专业的人力资源职能服务，推动企业的变革和战略的实现，最终实现企业、员工、人力资源三者的共赢。其中，角色的准确定位是实现人力资源工作价值的基本点和出发点，在这一点上的成败，决定着对于整个人力资源管理工作的价值判断。

2011年美国《人力资源总监》又提出了人力资源总监全新的七种角色。

公司代表：与公司外部利益相关者的沟通

HRD负责为企业招贤纳士，其专业形象直接代表着企业形象，同时，HRD代表着企业，与公司外部利益相关者进行着广泛的沟通。

教练：指导团队成员、解决团队成员之间的人际冲突和和政治冲突

HRD有责任通过绩效管理，为团队成员指明绩效改进的方向，同时，在团队成员之间出现人际冲突或政治冲突时，发挥着联系双方的桥梁作用，帮助双方化解矛盾，达成共识。

人才建筑师：构建和识别对公司现在和未来发展至关重要的人力资本

对人才的“选、育、用、留”是人力资源工作的根本内容，HRD通过为企业选拔优秀人才，并加以培育和激励，打造企业人力资本竞争力优势。

部门领导者：与人力资源团队共同开发、设计和提供人力资源服务

HRD是人力资源部门的一把手，负责领导人力资源团队，与团队一起为企业提供优质的人力资源服务而共同努力。

董事会联络人：准备和参与董事会

HRD担任董事会的联络人，将召开董事会的相关信息及时传达给与会人员，同时还负责董事会的其他筹备工作，作为企业高管，也需参加董事会议。

战略顾问：负责战略的制定和执行

战略人力资源管理要求HRD成为企业的战略顾问，负责辅助CEO进行战略的制定和执行。HRD需要从传统的行政事务层面提升到战略决策层面，从提供一般的服务到提供决策资讯、参与决策。同时，HRD应围绕企业战略，开展工作，帮助企业达成既定的战略目标。

员工传感器：了解员工的士气问题和顾虑

如今的工作比以往任何时候要求都要高，员工承担着较大的压力。这需要HRD可及时了解员工所面临的困难和需求，这样才能有的放矢，对问题员工进行有效激励，消除其顾虑，提升组织士气。