7．三位一体

问：裸捐之后您就开始设计“三位一体”？

答：我们要有大一统的基础，就是先在钱和权上这么做，这么做完才有可能进行设计。我们基本上从2009年开始设计“三位一体”，当时我的想法就是怕自己死了之后公司的力量做大，公司力量做大就变成商业独裁了。还有另外一种害怕，害怕社会组织的力量独大，就会变成国企，不讲效率，讲的完全是福利。各有各的缺点，怎么能调和？最后就用古希腊三权分立的民主形式。但民主也不是万能的，好多国外的政治家说当没有什么更好办法的时候，民主算是一个办法。民主就是通过选举保证多数人的利益，但有的时候真理不见得就在多数人手里，还有的时候是少数人掌握了真理。民主没错，但我认为民主只有跟宪政结合才能用对。所以当多数人通过选票取得权利的时候，一定要有宪政对这个权利进行限制，这种限制也就保护了少数人的权利，我觉得我们就是用这个理念来做的。正好我们这里原本就是双轮驱动，一个是“八小时内”，一个是“八小时外”。2009年成立了基金会，我把我所有在33家分公司和1家集团公司的股权全部百分之百捐给了基金会，这个基金会就变成了立法机构，它能决定所有分公司的人事任免，它是最大的股东。

问：立法机构？

答：是的。当时由于我把所有的股份都给了基金会，这样基金会不是由公司控制，也不是由领导人控制，它处于中立的地位。基金会下面一个是“八小时之外”，一个是“八小时之内”，所有的有关管理和其他的一些相关立法都由基金会决定。因为社会组织出的文件，可能对社会企业不利，它只想员工利益，不去想资方利益；而社会企业出的文件又是资方文件，可能对员工不利，所以社会组织的文件和社会企业的文件都要报到基金会，让它来处理，所以它就是立法了。

问：基金会本身相对是超脱的？

答：对，基金会就相当于国家，把钱都交给它。因为股份在它那儿，它拿出这笔钱给社会企业和社会组织分配。给社会企业的钱就用于投资再发展，员工分红和福利在上交前就做了预留，它只用于投资再发展；给社会组织的钱是购买服务的，社会组织对这些残疾人在社区里有哪些新的服务，它认为有必要就给，它给了，社会组织就要做这个服务。就是这样。

问：这个基金会的理事会构成是？

答：基金会的理事会其实就是两部分人：一部分是专家学者，他们在理论上给我们把握；另一部分是“残友”的残疾人骨干和社工义工骨干。社会组织就是司法，像我们全国的分公司要靠社会组织管理。我们的分公司不往总公司交钱，因为它是支持当地就业，所以我们对分公司的业绩不考察。我考察它的绩效还让它害怕，我不收它的钱，它只要能活下去它就办，所以我就不考察；但是我考察社会组织，对社会组织一年有两次考察。因为合作的分公司有些可能还真是资方的，我们占51%，对方占49%。

问：跟当地合资？

答：对。

问：给当地企业的投资不准备收回？

答：不收回，不要回报，就是典型的社会企业。

问：在外地的企业由基金会出资？

答：对。

问：当地的出资是怎样的？

答：当地有两种情况：一种是当地政府出钱；另一种情况是政府不直接投资，但给一个免费的场地用五年，这就要折算成钱，那它就占49%或者30%，总之它占股份。我们占51%只是为了保证残疾人的待遇。

问：所以就只考察社会组织？

答：是的，我们就考察社会组织。考察的时候去看它们的菜是不是五菜一汤？是不是按照我们的菜谱提供菜？它们的宿舍是怎么做的？洗衣服合不合格？能不能洗被单？有没有烫衣板？总之考察得很细，我对合资方的要求是它挣它的钱，但是残疾人的工资、生活、待遇必须得跟总部一样。它做到了，它好好赚它的钱，我不问；它做不到那我就处理它。所以社会组织就是个司法单位，干活发展就是社会企业。所以西方三权分立真是个好东西，我们用了这么多年很祥和。

问：没有三权分立时，假设您一旦没有底线，是否就会变成政治权力？

答：是这样的。作为管理者，第一要中立，第二不能有自己的利，如果有很强的利益导向就很麻烦了。比如我们今天讨论的社会组织培训是不是要建立制度，这个是我拍板。我说要建立，那基金会来进行初步调研，我不会说怎么建立怎么管，我只说建立，然后就进入程序，进入程序就要出个立法文件。

问：这有点类似于代议制民主？

答：我们感觉真的像代议制民主。我们三个分权机构的代表一起开会经常吵架，但所有的员工有一个很简单的理念，就是三位在一起的时候要不吵那不是等着他们底下吵架？三位一起吵就说明他们这些意见反映到上面了，这说明博弈统一，博不了统一就博个妥协。所以我们这儿的“三位一体”，吵架是正常的。我们觉得独裁国家最大的问题是表面看似都一致，但其实真正执行下来的时候问题就大了，一点都不一致。

问：在您这儿，领导跟员工吃饭都是在一个桌子上？

答：对。但这个我们很极端，吃饭不等人，从我开始。我是吃饭最晚的，我发现如果给我留饭的话，这一桌5个菜，他们给我打出一盘来，他们这个菜就不够吃了。最后我就干脆带头宣传谁都不许等，连我都不等，那谁也别等，我去晚了就没菜了，只有菜汤，我就把米饭倒进菜汤里吃，那底下谁也不敢等。不许给任何人留饭，到点就去，我们经常有领导去晚了，那就另外去买盒饭。因为如果说要给一个人留菜，这个菜就要做很多，就会剩下，但我们食堂没有剩菜筒。调查食堂办得好不好就是看剩菜多不多，越多就是食堂办得不好，我们没有剩菜。

问：不吃就没了？

答：没了，但每个人也没说菜不够。基本上是这样，好菜先吃完，最后那个菜也能吃完。

问：如果要说等人吃，饭菜一定吃不完？

答：吃不完，一定要剩，他一来我就要给他留。“光盘”是怎么做到的？“光盘”不是说吃的时候光盘，而是制度设计成“光盘”。制度设计做不到“光盘”，到最后吃的时候“光盘”就是浪费，吃了也是浪费，这是“三位一体”决定的。

问：其实这不完全平等？

答：好多具体的事。我们有很多北方人，他们喜欢吃面，开始就让食堂做面。慢慢地有员工代表提出做面不公，因为做面要放鸡蛋，而我们所有人都吃米饭，吃这五个菜，他们吃了一碗米饭又吃一碗面，这个面里面还有两个荷包蛋。像这种，有人就说他多吃多占了，最后一直博弈到取消做面，但预留了给北方人的馒头。

问：预留馒头？

答：对。中午不吃米饭，没问题。在预留馒头方面，我们有倒罚款，预留的吃不完，罚五块（钱），吃不完倒掉的罚五块（钱）。我们这儿有系统自动报餐，每个人今天上午来上班，在系统的鼠标上点一下，食堂就知道有多少人吃饭。因为经常有人就不来了，比如有一个项目组，十六个人都出去了，如果不报餐就空了将近两桌，所以就每天要报餐。报了餐不吃的，罚五块钱，这是很严格的。其实只要是真正代议制了，再严格谁也都没意见，机会对所有人都是公平的。

问：其实民主不能保证所有的决定是正确的？

答：对，“三位一体”也好，再好的民主也不能决定所有的结果都是正确的，但是绝对可以保证所有的错误都是暂时的。实行当中不让人讲话，独裁，这个错误就一直犯下去而谁都不说。但这种博弈代议制下，有错误没到两星期就有人叫唤了，这个不行那个不对，那就再改，然后大家就不停地改，这样这个机体就灵活，管理成本也低。

问：这种情况在社会组织里很普遍？

答：特别恐怖，总干事干来干去变成自己的“家天下”了，不容的人全都走了，剩下的全是自己人，最后搞成把有限期改成无限延长。这个组织只要不死就是他的，太恐怖了，社会组织怎么能变成这样？资产破产要移交给下个社会组织他又拿不出来。但是中国人就愿意，他在社会组织里，吃饭不要钱，能报销，公家资源他可以占用，整个乱套。

问：你们11家社会组织是怎么避免这种情况的？

答：我们完全变成了阿米巴，上面是民主的。我们11个社会组织机构的负责人都是年轻人，他们都是凭能力上去的。他们上来了之后就跟我们承包，比如信息无障碍研究会，做公益活动需要钱，这样就需要募捐。我们觉得他一年募捐一百万元就行了，其实募捐到一百万元就很厉害了。但他算了算，说不行，他一年要用二十五万元的支出，就是整个人员的开支，那募捐额要提高到两百五十万（元），这样他们才真正符合行政支出占资金总额的比例为10%的规定，要不然就成了25%了。不是笑话，这是他们自己说的，因为所有的财务数据都是公开的，不然别的社会组织该笑话我们了。好，他的募捐额就提高到二百五十万元，这样他也能完成。反过来如果我这是“家天下”，我用的人不是有能力的而是我的亲信，那他再用他的亲信，从头到脚就完蛋，一点活力都没有。所以，您看我划不划得来？我很划得来。走到现在这十来年所有的业绩都不是我做的，我做了个平台，所有的人在上面展现自我价值，但最后，“残友”所有的成就都算到我头上，说我做得多好多好。

问：您发挥了“四两拨千斤”的作用？

答：其实我每天就是用力量推动他们，一直到最底下每一个机体都是活的。当然这样的话财务就很累，我们每一个项目组每月都会接到财务的报表。比如一个项目组三个人，他们的工资福利用了多少？电用了多少？当然这个电是虚拟的。我一共有350个人，用了600度电，我平摊给每个人，水费也这样，但是这个水电数要给他。然后每个社会组织都要它背负房租，社团背负两百平（方米的房租），民非背负一百平（方米的房租），他们背负的要平摊到下面组去，所以还有房租。房租、水、电、人员工资福利这个月一共支出了多少，然后募捐回来多少。它的社会影响和社会成本我们还有个算法，每个月它能知道自己的业绩，这样也能跟别人有可比性。这样做有一个好处，就是项目组的人很容易成长为部门的人，部门的人很容易做机构的负责人。就财务的观念和整个管理的概念，每个员工都知道。这个就是日本稻盛和夫的阿米巴管理。我一直到最小的机体都要给它财务核算的概念，然后整个项目再做的时候就很容易做，我们是这样的。

很少有上面开会动员和压任务，全是底下上来逼我们。比如研究会的人来找我说，他们去找深圳青基会的主任汇报两个申请项目的方案，让我帮他们打个电话。我跟主任是老朋友，那我就要把人情用上，然后我给他打了个电话，说我们下面有个什么部门、有个什么项目找他汇报，请他抽个时间。定好了时间我再转告他们，他们用我的资源。他们自己在外面干的时候，把“残友”的各种资源拿来用，我们就要跟着他们。

上个月有个基金会的秘书长来访问我，他是非常好的一个人，带着大伙来访问。最后看着我们这个体制问我什么叫社工，我们这些工作人员吓了一跳，他们后来就问刘秘书长，他们不按照社工体系招人，那怎么招工作团队？刘秘书长说他们只看有没有募款能力，有没有魄力。对此，我们内部讨论得很激烈。我们的意见是如果社会组织最后不是靠社工团队集成的话，很容易走偏，它跟公司没有大的区别。社工是一个孤立的体系，深圳前几年每年用一千一百万港币聘用香港社工督导团，近几年已经不聘了。我们就把我们原来的香港中文大学的督导，以月薪一万元聘为我们这儿的工作人员了。

问：为什么要专门把他聘请来？

答：所有的一线和二线的社工一周只工作四天，到周五全回来，他督导所有的社工。问社工的工作，问完了以后告诉他哪些是他应该继续追踪做的，哪些是应该停止的。如果驻扎在一个单位，不能最后变成那个单位的人，他是社工，要在那个单位保持他的差异化，起到社工的作用，我们一直是这么督导。所以虽然在“残友”工资这么低，但最优秀的社工都在这儿。他们也是为了成长，在别的地方，比如到团委去就不行，团委把他当成打杂的，公务员不干的事，就让他去干，他都不知道自己是什么了。我们三年前到上海去，上海所有的社工，一千五（百元）一个月，我一听就觉得不行，一千五（百元）能招到什么人？肯定是打杂的勤杂工。更有一些搞笑的是，分到医院，他不是医生，也不是护士，干脆派他到前面疏导排队的人，那社工每天做的就是老人来了扶着坐一坐，哪边排队多了弄一弄。其实社工真的是一个非常专业的工作队伍，我们以专业的理念在做。

问：可不可以介绍一下员工代表大会？

答：我们有一个最底下的线，就是洗衣房那里有个意见箱，这个意见箱是允许匿名的。我们规定“三位一体”的三个负责人，轮流每人负责一星期，每天打开。这个意见箱这么多年就上过两封匿名信，有一封是提出来洗衣房应该建一个烫衣板，有些人不在意，衣服洗了就穿，那么有些人喜欢衣服洗完了以后烫出来穿。还有一个关于食堂的遥控器，这个遥控器大家都用坏了，坏了往上反映，应该再到市场上专门买一个遥控器。这个反映过几次，跟后勤也反映过，但都没有换。这么多年只接过这么两个，但是我们一直坚持用那个意见箱，意见箱前面贴了一张纸，这个纸就是“三位一体”的负责人轮流打开，大家什么匿名意见都会通过这个渠道反映。员工代表大会一直往上，重大的事、重大的分配，比如我们大厦建成以后，实际拿出了10%分给内部老员工，分给老员工的时候就是员工代表大会他们去做分配决议。

问：那您对“残友”招人是如何把关的？

答：我们的招人是典型的阿米巴。譬如社会组织进人，就是这一年核算它盈利了，就允许招人。它若提出来它的任务紧，按它的发展战略它需要招人，我们要对它的固定房租水电等支出，还有社会成本进行核算，看它是盈利还是亏损，要是亏损无权招人；要是盈利，那按它的盈利折算够几个指标就安排招几个，我们上面设有人力资源部。招人权全部下放，比如说“软件”怎么招人，“软件”控制；“动漫”怎么招人，“动漫”控制。因为我们残疾人工作业务区别太大，像我们在莲塘的那个工厂，主要从事组装手机和笔记本，那个地方说得不好听点，要饭的回来都可以干，就是守着流水线。到我这儿，没有招人权，基金会有资格，基金会招；集团有资格，集团招，但集团的总经理没有权力，招人要从他的每个分公司招，他只能从分公司里挑自己的总经理助理，选优秀的干部。在外面招人这一层全部都在阿米巴下，我们这11个社会组织自己招。

举两个极端的例子。我们的志愿者协会秘书长小邵是数学系出身，他非常严谨，所以他不用实习生，他要招就定个标准，写出工资来，然后就不停地面试，包括远程面试。我们另外一个协会叫信息无障碍研究会，是一个学会，它做的一个公益项目叫舰长计划，就是让大学生通过这个计划了解什么是公益。如果愿意到“残友”来实习，还有可能在这儿做舰长，我们叫联合舰队，那就有很多小舰艇，都有可能做舰长。所以它这个项目2012年面向60万大学生，通过到各个学校宣讲，让每个大学生了解公益，然后招聘愿意到我们这来的大学生。2013年它测算了一下成本是200多万（元）。它这样每年招过来的大学生都特别优秀，因为都是各个名校的学生会领袖。然后用人就用舰长计划招来的人，不再对外招聘。我们有一些社会组织就认为它这个办法好，它就跟它们分享它的舰长计划。这次新来了26个人，都是我们舰长计划留下来的，所以我们的人力资源非常丰富。

问：有没有员工掌握了资源后就出去自己成立一个属于他自己的“王国”？

答：我们没有出现过这种情况。基本都没有员工流失，我们扩充太迅速了，我们2012年是5个社会组织，2013年是11个了，我们新成立了爱心柜台、无障碍出行、读写障碍这几个社会组织，就是前几个月批的。好多社工干着干着就成了机构的总干事了。如果是真有那种人，他可能进不了我们这儿，我知道有那种人。一般都是做公司失败了，总想实现他的自我价值，还要做个实体来活，所以他做社会组织，还是为了在经济上补充自己的不足。比如说没有车开了，那他做了这个，他的车就有油钱了，他能请朋友吃饭报销了，等等。真正做社工的人，我感觉，在我们这样大的平台他不会离开，因为“残友”是航空母舰，它互相协同，在这里能学太多的东西，所以不会离开我们这儿。

还有在这没有政见的问题，我用阿米巴控制住他，但我并不控制他的项目。我们项目就是所谓的社区和社会两种服务，社区类的就是对内部残友，社会类的就是对整个社会的，那我们就从宏观上控制。社区的服务项目跟社会的服务项目是二比一，我们的社会组织拿了基金会的钱，主要做社区的服务项目，服务残疾人。残疾人也要对社会做贡献，所以说做两个社区的项目才能做一个社会的项目，我就给这么一个宏观比例，那具体做什么怎么做全是他们自己核算。比如有一个项目属于服务社会的项目，那我就要看在服务社会项目的宏观总量上是否合乎要求；如果没有，他必须还得同时准备申报两个社区的项目，要不然总量突破了，上面“三位一体”就批不了，因为它并不衡量项目合不合理。

问：一个社会项目搭配两个社区的项目？

答：对。这样他们的项目设计了以后成功率非常高，因为到最后我就是给他的项目拨钱。

问：您做的“三位一体”以及“八小时以外”是否可以理解为一个包容性的政治实验？

答：说到包容性，我们这里很多优秀的社工，他们的终极理想并不一致。有的就是愿意做一个社工，有的还想做一个社会领袖，有的只想做一份高薪稳定的社会工作，但是互相之间并不冲突。他喜欢激进的奉献项目，就设计，设计完了就做，他只要能在外面筹到钱，能从基金会里面申请到钱就行。我们可不是全在基金会里面拨钱，做社会项目，他一定要在外面有筹款能力，我的钱只是用于他启动和保证他一点星火。我从来不设计项目，只有一个项目板用来审核，就是激发所有“残友”的社会企业和社会组织的人的项目灵感。

前两天就出了这样一个项目。几个结了婚的社工出去看了一场《云图》，是美国的一个电影，特别难懂。看完以后回来的结论是用一般VCD在家看就行，高清电影还值得社区围观，有这种吸引力。接着再一描述，“我们能不能弄一个高清电影放映队，片源是九块钱一张，甚至我们在图书馆做盲人培训的员工可以无限地借，这个放映队只需要一个大的彩电加上一个高清的机器，算了一下加在一起还不到一万（元）。这个放映队承载着服务社区，宣传一些科普知识的职能，然后有一些无障碍车，承载着一些服务往下走”。大家一看不错，三个单位一起讨论的，最后三个单位都署名报了上来，我们一看，这个项目通过了，然后就放到了我们的项目板上。

这个项目板每天都在增量，所以有好多新进来的人说没事干了，没创意了，就到项目板找一个项目做，这是我们内部的。他做完了以后，我们还给他用社会影响和社会成本来评估，也能抵消每个月的房租水电和福利的压力。其实说起来也挺俗的，因为我们对他们只算钱，他做啥我都不管。他每个月用了多少钱，募捐和折算回来多少钱，他回来的钱一定要比他用的钱多我才评价他的工作好。