6．“八小时之内”与“八小时之外”

问：“残友”里的许多员工都是残疾人，与一般公司不太一样，反映在管理理念上有什么差异？

答：我们在单位里推广人道主义。按照马斯洛需求理论，每一个进来的员工我不是告诉他企业要什么，而是要看他自我价值的实现，根据他自己的特色他想怎样。如果他也不明白，我也不明白，那我们就按制度来——换岗，我们调岗调十次的都有。做程序员不行、做检测不行、做办公室不行，不行就换，不抛弃、不放弃，一个不能少。最后肯定能给他调一个特别合适的，这个时候他一个人能顶十个人，因为符合他自己的人生价值。宗教不过时，但我们不能用信仰宗教来管理，因为我还是党委书记。剩下的就是人道主义不过时，那就按照人道主义。人道主义尊重每一个生命，每一个生命都有自己的尊严和价值。在商业上，我们叫利他主义。

问：商业上的利他主义？

答：腾讯和阿里巴巴十年积聚的财富比美国杜邦和洛克菲勒上百年积聚的财富都多。现在是高速发展的社会，贫富差距更大，1%和99%痛苦的摩擦，不是被缩小了，而是被放大了。这种情况下，在商业上我们尝试一种乌托邦，争取把99%的利益带进去，就是说公司替所有的员工和他们的家属福祉考虑，反过来家属和员工能不能为公司的核心利益考虑？答案是：能。“残友”就是这样。这样做的有日本的稻盛和夫、美国的彼得·德鲁克。道理其实很简单，就是没人愿意这么试。因为一个老板在创业过程中，所有的财富他都愿意拿到自己手上，由于是工商注册又有保护私有产权的制度，可以让他顺理成章地占有。

我把财产捐出来，建立一个基金会，所有的企业利润上交给基金会，员工们实现退养制。还有女残疾人本来就行动不便，怀孕的时候就要休假，那另外七十多个健全的女职工可能就会不平衡，怎么对待？既照顾弱势又能让别人平衡，那就是商业归商业，慈善归慈善。在企业里请假工资全扣，这样对健全员工怀孕不请假的就公平了。我又在基金会下面成立了一个残障妇女生育关爱基金，企业扣多少钱再通过这个基金给她补偿回来，这样做大家就都心理平衡了。就类似这样，基金会真的是替所有的员工和亲属的福祉考虑，那反过来看员工能不能替公司核心利益考虑，我们这里每个人都能。要召开慈展会了，民政局要我们先免费帮他们做一个东西，每个员工都干，没有加班费也干，因为民政局是资源，以后我们可能有更多的东西回来。但他如果不是老板，可能觉得要东西回来也是老板的责任，凭什么让他加班，那就跟我算计了，所以他们在这里都是主人翁。

问：您眼中的乌托邦实际上是指？

答：利他主义。当时最初的想法就是要把这个“乌托邦”维系下去，因为只有让大多数人的权利保护住了，这个才能形成。

问：“残友”从一个人变成了五个人，又很快变成一个大家庭甚至我们叫作“国”的概念，您的治理理念是？

答：我们的情况真的是像您说的，人越聚越多，在深圳现在都超过了一千人，四个点上每个点都有三百多人。在这个过程中，我们是分三步走的。“残友”最早的经营和其他所有公司一样，但因为大家都住在一起，逐渐发展出“残友”“八小时内”和“八小时外”的概念。“八小时内”就是专指正常公司上班的管理，“八小时外”就是指下班之后员工都还在这个地方，是业余生活当中的管理。这种员工工作和生活都在一起的单位，深圳最大的就两家，一个是富士康，一个是我们。富士康出事跳楼的时候，大家再看我们，为什么“残友”的幸福感那么强？最后发现我们跟富士康的区别就是“八小时之外”决定了“八小时之内”。“八小时之外”让他生活得快乐，生活的上进力强，“八小时之内”不用制定那么多政策，没有罚款他照样能做好。

后来总结我们跟富士康的区别在于，富士康在“八小时外”用的是行政的概念，我们“八小时外”用的是社会服务的概念，一个是行政管理一个是服务。行政管理是有限的资源对无限的需求，用管理的概念必将产生矛盾，接着激发矛盾；用服务的概念，即便资源有限，但大家感觉到双方不是对立的，而是有一个共同的目标，这时候他可以容忍，甚至在服务过程中被服务者也参与服务。在管理当中能不能调动被管理对象参与是非常重要的。

问：参与式管理？

答：他参与了，他的容忍度马上就提高了，什么都可以原谅；他如果坐在那里分得很清楚，那怎么做他都不满意。我们最开始遇到的问题是“八小时内”出现了问题。最开始我跟刘勇、李虹他们六个人分工极其简单。我出去跑业务，到处去找有没有人要做网站，接到订单后，我就做网站内容策划。我做完策划，刘勇就做前台的设计，刘勇做完设计，李虹就做后台的编程。就这样一个模块就完成了。之后还要有人专门负责上传，那个时候没有宽带，是用电话线上网，弄一个model，吱啦吱啦响，响半天嘣一声连上去了。连上去之后网速很慢，想传一个网页白天几乎不可能，只有等到夜晚12点到早上7点大家不上网的时候才行。我们就专门安排钱斌，负责每天晚上把大家做的网页传上去链接起来，因为他学别的都学得慢。

现在是模板内容、文字和图片往上一放自动生成网页，速度也快了很多；当时不行，做一个网站维护成本非常高，还要有专门的人晚上值班传，还有人专门做套嵌，做事务性工作。这些工作现在看就比较简单，反正扁平化管理，没有那么多层级，每个人都这么一摊事儿，就一个项目组的概念，大家回来一碰，就很容易实现。后来我们到了二十几个人的时候变成了一个个项目组，每一个组长跟我们还是扁平的，都没有问题，但我们超过五十个人的时候，就碰到了管理问题。

问：什么管理问题？

答：管理学理论说组织人数超过五十个人的时候，如果没有制度，组织就会乱成一锅粥，真的是这样。我们当时是六十七个人，就出现了多层级。坐家里干活的不知道我在外面干什么，公司一级的不知道底下员工谁表现好不好。底下员工出现过的情况包括积极干活的几次都没得到表扬，而那个偷懒的连续三次被表扬，积极干活的人也不干了，这样就打击太重，整个组织出现了一团混乱。

要解决这种混乱，我们面临着两种选择：一种就是用现在大部分公司采用的劳动制度来管理，那样做就是员工做得好不好我不知道，但知道他每天多长时间坐在电脑前，每天干活的时候都在哪儿。另一种是，当时正好美国出了一本书叫《第八个管理》，它说传统行业当中的管理是七个，也是日本工厂的管理方法，就是把动作分解成一个一个的标准，分析哪些是不必要的，然后用最精练的标准来管理，但是所有的这些管理都管不到人的思想。设计和编程没有动作，都是思想的运动，每个人都是趴在电脑上想，做设计的就画两笔，编程就敲几个源代码。美国人就说这类管理在高科技里叫第八个管理。这本书里面提出了一个新观点，实际就是像现在的CMMI一类的管理，不是说管理者按照行为模式来监督员工的行为是否标准，它没有行为模式，而是在思想领域进行了模块化和标准化的引导，然后在执行过程中防止出现系统性风险，这个是非常复杂的。

问：您之后就采用的“第八个管理”的管理理念？

答：是的。当时我就想，我们都是残疾人，即使将来不做软件和动漫了，也是趴在电脑上做，因为我们离不开电脑，我觉得可能日后我们所有的工作只有趴在电脑上完成，用头脑屏蔽四肢的不方便才能跟别人竞争。那这样我们应该倾向第八个管理，于是我们就没有搞其他商业公司的那一套，这实际上也是“残友”的一个特点。“残友”所有的地方都没有制度。几点上班、几点下班、迟到罚多少钱，等等，所有针对这样行为的制度都没有，这一类管理本身成本就高，我们全是用头脑和思想进行管理。所以我们到了七十个人之后，当时还不是那么有钱，我就交了五十多万（元），找到美国的CMMI。CMMI在中国的代理公司非常少，找了半天深圳还没有，最后找到了广州的一家，当时广州的咨询师还是从泰国来的。来了以后讲的东西开始很难理解，比如讲要面向市场，市场要什么我们做什么。他们来之前我们就面向对象，没有市场的概念，这样就需要转变思想方式，接着所有的东西都是颠覆性的。只给我们讲这些概念，就觉得非常复杂，把概念讲完了以后，再帮助我们做好部门的协调逻辑以及报表，就这样我们做了两年多。现在看这个路又走对了。

问：这个CMMI作用如何？

答：实际上是从一开始就受益了，这些管理思想应用起来以后，底下就不乱了。当然最后能不能达到最高级过关是另外一回事。所以“残友”就在往复杂管理上走的时候，我们就把基于制度和行为的管理完全摒弃掉了。到现在跟别的公司也不一样，当然别的公司可不可以学，这是商业公司要跟我们探讨的。刘勇是残疾人，他几乎没有什么行为，他工作就坐那里，回到宿舍也是坐在那里，所以没必要用行为管理。健全人不一样，健全人下班了可以有很多事情做，很多地方去，也就是健全人比残疾人的行为多。所以我们的成功模式能不能移植是另外一回事，我们就是这么做的。

开始做的是三级管理，做了两年多。三级管理做完的时候，我们已经一百五十多个人了，当时的感觉就是人数在三百人之内，用三级管理是没有问题的，而且在一个公司和三个公司之间以及分公司之间也是没有问题的，就这样迎来了2008年。从我们的树状图上能看到，在1997年往上走的时候，它都是很小的坡度，2008年是爆炸型，就是爆炸开了。所以这个管理一做完就可以大规模进人，各个部门都放开口子招人而且产品市场也好。其实管理好市场就好了，应该是这样的情况，这是一个阶段。后来我们又交了127万（元）做五级，2012年拿下五级，五级像集团一级，专门有CMMI批驳，就是集团的所有部门和公司怎么协同。这个拿下来之后，从文案到文档到所有的指令都能够充分利用。像现在我的手机一到晚上，33个分公司和11家社会组织每天的日报短信就来了，不算邮件系统，日报然后周报、月报，这里面又加上很多互动的东西，专项的项目报告。我基本上就是不用上班所有的东西也都能知道，不论走到哪儿都知道整个公司的所有事。

在做业务管理的过程中，我们就衍生出了完全不同的板块，我们会做政治设计，而一般公司不会做这些。因为我觉得政治一定要有两派和更多的派别，只有一派的时候没有整体。多派的时候，尤其各派别在博弈的时候，经常会出现的是多数派和少数派，永远不会是旗鼓相当，在不同的阶段有不同的意见，永远形成的是多数派和少数派。那么通过民主的方式保证多数人声音的时候，再通过宪政的方式保证少数人的权利。管理中有很多这样一些政治上的基本理论，其实政治就是人群的治理。还有，限制多数人权力的时候，怎么能执行其他人的权力？譬如在所谓的宪政上，民选不能违宪，也就是说一个国家公民集体投票让袁世凯当皇帝，那公民投票虽然是民众投的，但是违宪，都不合法。因为他把自己的主宰权让给别人了，他又重新做奴隶，这是不行的。哪些可以赋权，哪些不能赋权，这些东西自然而然就感觉到要用了。

问：“政治设计”在“残友”具体是怎么体现的？

答：我们之前一开始通过管理形成了“八小时之内”，是一个派。这实际就是三权分立当中的行政，就是国家权力，它掌握所有的市场，能让公司赚回来大笔的钱，是我们这里边最强的一个，但同时把三权分立里的立法、司法也都吸纳了。那我们在“八小时之外”开始衍生出另外一段。开始这些体系是互相冲突的，非常之痛苦。“八小时之内”按照商业的管理方式，就是效益最大化，商业管理讲到最后就是为了这个，管理时间也好，管理什么也好都是效益最大化。在效益最大化的时候，这些员工们“八小时之外”的免费衣食住行之外还多了两个：一个是危机干预，一个是心理辅导。

问：危机干预和心理辅导具体是怎么做的？

答：对残疾人而言他的危机是很难被主流社会理解的。残疾人的爸爸妈妈来看他，这就是危机。他身体不方便，不能到车站去接，也不能去住酒店，爸爸妈妈住下来之后他也不能陪爸爸妈妈去玩。什么都不能做的情况下，他的爸爸妈妈来了怎么办？所以他的危机就来了。还有他的爸爸妈妈怎么来了解“残友”？那我们来应对这个危机，我们有专门的危机处理。比如他的爸爸妈妈来了，我们负责接，他所在公司的一把手——不是项目组或部门领导——要陪着他的爸爸妈妈用我们的公款吃一顿饭。一把手有权威性，可以解答他爸爸妈妈问的所有问题，不让他们留疑问回去。我就是这个公司的总经理或者董事长，他们问，儿子表现得怎么样？这是个案的问题。儿子未来在这儿最高工资能拿多少？儿子这个工作有没有前途？儿子累不累？所有的东西我都可以告诉他，不会说这个我不明白那个我要问领导。还有，他爸爸妈妈要去看海，那我们有专人陪同，司机还会带着轮椅，把他也接上；去看海的时候，司机还帮着推轮椅，陪着他爸爸妈妈一块看海，这是我们的危机处理。富士康跳楼的人就是因为遇到了一堆郁闷的事情之后，比如信用卡丢了，那个青年就想不开跳楼了。我们这里遇到员工信用卡丢了什么的，这种意外情况我们也负责帮他处理。

还有一块就是心理咨询，当然我们这里面还加了个心理干预咨询。我们会经常有社工做分析，比如最近天气热，软件部加班比较多，他们就可以下去发调研表，大家填完了回来以后统计。如果发现哪些值不正常就会根据这些值来做个案，采用工作小组和社区工作方法把问题化解掉。最初做的时候，家里雇了一个保姆照顾六个残疾人，发现六个残疾人一个保姆不够，因为还要洗衣服，大家有的手不方便，有的蹲下起不来，不能洗衣服，那就雇两个保姆照顾这六个残疾人。后来人数变成二十六个人，这个时候就要雇三到四个保姆，而且这些保姆有分工，有的是做饭，有的是洗衣服，有的是照料他们的生活。这里面就触及一个核心的问题，实际上就是社会服务。当时我们不知道，国内没有社会服务，很苦恼。涉及的主要问题，一方面对于残疾人来讲，他们认为既然请保姆照顾了，保姆就应该无限的服务。另一方面对保姆来讲，他们给残疾人洗衣服，但不能给他洗内衣，总有这样的例子。一个要有限，一个要无限，这个边界划分不清楚。还有服务态度也没法控制。最后就是也跟那个业务管理一样，人多了开始乱，提供的人越多，花的钱越多，矛盾越大，不提供反而大家不要求。像早餐，现在我们的早餐规定是煮一锅稀饭，煮一锅豆浆，然后还有五种点心，大家随意订，公司去买，但是要求必须吃完，包子油条也是从外面买回来。但当时的这个情况有的时候好，有的时候不好，都争论。

问：之后就引进了社会服务？

答：是的。我们得益于毗邻香港，香港是社会服务做得非常好的一个地方。它有一种工厂叫庇护工厂，跟我们不同，庇护工厂的员工基本上都是弱智的残疾人，而且程度很严重，不能自理。在这种情况下，香港当局让福利机构把他们组成工厂，在这种工厂里从事社会服务的人员叫社工，陪着他们，只让他们做力所能及的，所以它不是商业性质的。我们首先就去参观这样的工厂，参观的时候才了解到原来西方社会服务当中，针对残疾人的管理有专门的制度。现在我们就用那些制度，各地都来参观，说我们创新，其实没创新，就是西方的拿来主义。它专门有一个宿舍制度，我没上过学，不懂英语，但我一看，发现是个救命稻草，我就把这些制度一共有六十多张表格全盘汉化，一张也不少都拿过来，全部变成中文的。我们就严格执行，有些很啰嗦，比如残疾人宿舍的卫生检查，哪些项目该检查，哪些项目不检查，该检查的项目，有些需要严格戴着白手套擦一下看是不是黑的，他们是根据经验做的。

我们全部汉化以后就派人执行，这个开始转到对人的要求，就发现这是需要素质的。没有素质绝对不行，这种素质就是专业社工所具备的，以专业社工的心态训练，就是所谓的有所为和有所不为，在工作的时候用的专业方法。我多说一句，未来中国的社会建设跟西方最大的差距就在这里，我们缺少一个社会服务体系，我们现在连“义工”和“社工”都不明白是怎么回事。其实在西方，社工设计服务方案，洗衣服做饭等所有这些服务方案不能由后勤人员设计，要用社工的思想来设计，这个思想有很多专业的要素，设计完之后由义工执行，不能让义工设计服务方案，因为他没有专业思想。

我们在全国各地交流经常讲这些的时候，大家听不明白专业不专业有什么区别。我们就给大家讲一个故事，香港中文大学很牛，它的社工系是要培养香港未来福利界的领袖，别的大学不敢这么说。当初内地也有很多社工系毕业的孩子，到我们这儿实习，我不知道如何带动他们，香港中文大学公民中心陈健民老师就给我聘了个顾问。然后我去跟他们社工系的马主任说，能不能给我调两个香港的应届毕业生到我那儿实习，在实习过程中，让我们福利机构看一看，香港的大学毕业生跟内地的学生有什么区别。他就让我随机抽了两个人。香港人很讲究公平和透明，他是拿着名单让我选的，名单一边是女的，另一边是男的。我在一边随机抽了个男的，另一边随机抽了个女的，然后他们俩就被派了过来。

问：香港只有两个？内地的社工来了多少？

答：是的。当时我们内地的社工是22个人，加上香港的共24个人，我们提供住宿和吃饭。先说他们的基本素质情况，香港的社工从来到走，40多天，每天都参与洗碗，雷打不动，中午一顿晚上一顿，这两顿饭，绝对洗碗。其实这两个孩子也是独生子女，家庭也很富有，但这个不重要，重要的是能力。当时是2010年，我去北京开会，施瓦布基金会特邀我参加达沃斯论坛，发给了我一个40多页的报名申请表——从我个人情况到机构情况很复杂的外文表格。发过来之后我们单位就打电话告诉我这个事，因为我带着刘海军一起出去的，刘海军在我们那儿算英文比较好、其他知识也比较多的，我说等我们回来填写。等到五天以后回来的时候，达沃斯论坛的通知已经收到了，我就问是谁填完送过去的，他们说是那两个香港的孩子。我就特别奇怪，我不是奇怪他会不会写作，最重要的是我看了一下表格都涉及我们的集团愿景，还有很多东西需要找资料。我就把那两个孩子叫过来谈话，问他们是怎么做的这件事。他说很简单，他们要了集团邮箱的密码，然后到集团邮箱里翻出了十几年的历史邮件，历史邮件里总有各种信函，他们摘录出来翻译完了再填上就行。看看这能力，对于这事，当时大家都很吃惊，这两个孩子跟内地的不同。

再就是他们做项目。我们当时这个房子没搬就多招了人，然后临时租了一年的工业区车间，就把他们放到那里了。楼上是工厂，楼下也是工厂，下去都没有地方玩，做软件又做得非常辛苦，人员就会出问题。我当时忙其他的不知道，这两个孩子就去发了个社会工作的调查表，发完统计好后就来找我，说大哥要预警了。我也不知道他们是怎么统计的，有四个值就超过了4.5，有的都已经达到5.7、5.8了，他们说不能超过4.5。然后就告诉我员工的工作心态和焦虑情绪，后来我问那怎么办，他说我们得做个项目，我问要多少钱？六百（元）。我说这一百多人，才六百块钱？对，只要六百块钱。我就赶快批了。他们联系了一家剧院，当时正好演《集结号》，带大家免费看了一场电影，又跟电影院旁边的快餐店联系了商家成本供货，这六百块钱用来在那吃饭了，一人六块钱，挺丰盛的。吃饭的时候成立了“爱软小组”，就是热爱软件的小组，然后让大家报了名，之后就组织学习之类的。就这个“爱软小组”一直用到现在，专门是为软件成员服务的。

接着动漫公司也出问题，政府给批了一块地，在深圳梧桐山的一个自然村里，自然村里全住着农民和租住农民楼的租户。深圳的农民很迷信，他们叫残疾人为断腿仔，他们说每天看到断腿仔，孕妇生孩子都会残疾，就不让我们进。我们就没办法，也是他们两社工请战，他们去做个项目，这次要得多，九百（元），项目都要批经费，我就给批经费。他们去了以后邀请了五十个村民和五十个租客，一共一百个人。

问：邀请他们去做什么？

答：到“残友动漫”来体验残友的五菜一汤，那居民一看是请吃饭就都愿意来。来的时候就给他们做游戏，在门口，每个居民进来的时候就抽个签，抽的是盲人，就用黑布把他眼蒙上；抽的是轮椅，就给他个轮椅坐，活动的时候不许起来；抽的是拐杖，就给他一副拐杖，让他体验残疾人生活。他还邀请了《深圳商报》《科技报》等七家媒体来参与梧桐山活动，结果这个活动下来有七家报纸报道。这样，居民玩了一趟，又吃了饭，饭吃完了以后，就没问题了。九百块钱就是用来做了来的那一百个人的饭菜。这个叫社区工作，我们又记住了。

问：他们与内地的社工相比做得很专业？

答：是的。我这是举几个例子，就是专业的社工做跟不会做项目的社工，是两回事。从开始做调研、做统计，在专业的工作方法和社会能力方面，我们就碰到了这个问题——缺人。我们就开始两条腿走路：第一，我宣布了一项政策，是大学生的残疾人都可以参加每年一度的社工考试，考完以后不用转岗。他本来是程序员，参加了社工考试，考完社工证我就在他原来的工资上加三百块钱，到现在我们都实行这个政策。我鼓励他们先拿证，因为拿证就需要学习。结果我们2012年是六十多人，2013年是两百七十多个人报考，一年比一年多，大家觉得没事多加点钱挺好。第二，在这些拿证的人当中，我再选有社会公德素质的、适合的人出来上岗。

问：让他们担任社工岗位？

答：对。现在残障社工占我们社工的比例是20%，其他的是招聘的，这么一直做到现在就比较系统了。我们在深圳市政府和民政部门的支持下成立了一个社工中心，这个社工中心在深圳赫赫有名，共有三十个人，财政供养。一个人一年七万五（千元），财政一年给我们两百多万（元），这是现在的现状。从那个时候开始有这个需求到现在发展成一个社会服务体系，这个体系以人为本。讲求服务是西方在两百多年里跟商业摩擦产生出的一个妥协的精华，减少社会阵痛。我们就遇到过很多挫折，商业与社会服务或者说“八小时之内”与“八小时之外”两个系统是水火不相容的。社会服务体系讲究的不是利益最大化而是服务对象的关怀，“八小时之内”虽然有各种奖励措施，但最终是鼓励员工把劳动力和效率最大限度地发挥，也可以理解为榨取，所以有很多冲突。

问：在设置社工岗位之后有没有出现问题？

答：确权方面就出现了问题。比如，之前我们没有确权的时候公司的总经理能决定食堂厨师的聘用，能决定司机的聘用，但是总经理的视角是他个人觉得这个司机干事快不快，他的执行力好不好。而社会服务的聘用可不是这样，要看他首先具不具备社工素质，有没有爱心，在服务的时候有没有专业的思想和技能，各种服务是有要求的。这个时候就发现有问题，有一些岗位在慢慢磨合，磨合到最后才规定，所有社会服务管理的“八小时之外”的岗位，公司的总经理和集团总经理都无权解聘。社会服务的岗位由社工聘，由社工管理，形成两个完全不同的体系，即使公司总经理不喜欢这个司机，他也不能解聘，因为这个司机会推轮椅，受过社工训练，他的工作好坏由社工来评，而不是由总经理来评。

慢慢地，我们就形成了不同的体系，这实际上是在代议制上出现了摩擦。公司“八小时之内”要进行业务结算，每年要赚多少钱，有多少钱交给基金会，这里最重要的就是效率，也即盈利最大化；而在社会服务体系里，注重社会影响和社会服务效果的评比，所以两者是完全不同的，就会产生摩擦。我们从确立制度，到最终我要设计政治制度，就是这个原因。当然这里面有一个最重要的东西，就是在这样一个演化过程中必须有一种力量，让所有的人财物随着变化而变化。那正好我能做到，我成立了第一个残友网社，2006年成立了残友软件，接着残友软件做了三级又做五级，他们的增值就太惊人了。这时我就开始捐赠，直到2009年把我所有的股份和跟我有关的商业机构品牌商标的东西，全部裸捐给了基金会。这是一个能进行政治设计的首要条件，要不然的话怎么做？不然跟他商量他不同意，就做不了。

问：裸捐？

答：对。这是核心，但还有好多人不太理解我的裸捐。我从1997年开始做“残友”，后来“残友”产生价值了，我就马上把我在残友公司的股份捐了。当时没有基金会，就捐给了残友公司，从法律上讲就是一个股东的股份捐给了多个股东，后来有了基金会，我就捐给基金会。到后来，在我们一场集体婚礼上，员工和家属都来了，我就用我出去做的十一场演讲赚的五万五千元（每场五千元），请员工的家属们吃了一顿婚宴。捐完了以后，基金会也给我开了发票，五万五千块钱的发票。

大家就不理解这个，就是我大的也捐，小的也捐，而自己输血的钱还不够，这其实真跟我“文化大革命”的经历有关系。从“文化大革命”看，人无论有什么样的财富或者有什么样的东西，最后死的时候都赤条条，什么也带不走。我觉得“文化大革命”的自杀和那些死亡，是促使我进行捐赠最根本的一点。因为我看明白了，要有机缘，能有一笔钱，能做点事，或者做点慈善让大家跟着高兴，赶快做，要不然一闭眼什么机会都没了。这个是对我影响最大的。

（党的）总书记接见了我五次，我是比较幸运的。总书记每次接见回来以后，区里市里给的奖金就有三十万（元）、五十万（元），并且都是税后的。我就是这手接了那手就给财务，并设立了一些项目。2008年的中华慈善奖，我被评为“最具爱心慈善行为楷模”，市里给了我三十万元的奖金，我就给了财务，告诉他每个残疾人员工结婚我就送两千（元），这笔钱到现在还没送完。还有个规定就是找了客家媳妇送四千（元），找了潮州媳妇送六千（元）。因为我觉得潮州人和客家人里女的特别能干，员工要是找了她们，以后就更利于工作。我对这些看得特别得开，潜意识里讲绝对是因为“文化大革命”的经历。

我这一生，老是说别人是从生的这个愿望当中获得力量，将来怎么买房子、怎么买车，怎么退休；我是从死亡里面看到力量，真的看到人这一生不停地这么想要、那么想得，最后自己到离开的时候什么也带不走。