通往毁灭的坎坷之路

早在银行业崩溃之前，我就已经学会谨慎对待以并购业务为主导的增长，并对其为“粉饰”会计所提供的机会非常谨慎。20世纪80年代是小型企业集团的时代，大批同类企业如雨后春笋般涌现，试图模仿汉森信托（Hanson Trust）和BTR，通过并购获得成功。威廉姆斯控股（Williams Holdings）、埃弗雷德（Evered）、汤姆金斯（Tomkins）、苏特（Suter），这些公司的名字在我的脑海里随时浮现；紧随其后，还有帕克菲尔德（Parkfield）、BM Group、Spring Ram、波利·佩克（Polly Peck）、卡勒（Coloroll）、托马斯·罗宾逊（Thomas Robinson）这些公司。而今，它们当中只有极少数生存了下来，大多数都死掉了。

在那些日子里，我把自己想象成一个呼风唤雨的人。我和亨利·库克·拉姆斯登公司的两位董事一起，一直在努力拉拢一支团队，这支团队由奈杰尔·拉德爵士（Sir Nigel Rudd）的兄弟格雷厄姆（Graham）领导，在1985年末进入托马斯·罗宾逊父子（Thomas Robinson & Son）公司。罗宾逊父子公司是我家乡的一家古老而传统的工程公司，成立这家公司是要把它作为成立一个小型企业集团的报价媒介。交易密集进行，我们的公司通过服务费获利颇丰。与此同时，在并购业务的推动下，公司的利润也大幅飙升：1985年41.1万英镑；1986年710万英镑；1987年1230万英镑；1988年1800万英镑；1989年达到2510万英镑。

更大规模的交易总是通过纸质文件来完成，允许使用现金替代（cash alternatives）的方式进行全额包销（fully underwritten）。我开始担心这项对新资本有着贪得无厌胃口的业务。罗宾逊父子公司变成了一个拥有分期权利的发行方，不断从市场获得额外的资金。尽管有着惊人的利润记录，但似乎没有任何现金流出。

渐渐地，原因变得清晰起来。这不仅仅是捏造出来的花样儿。罗宾逊父子公司利用公允价值（fair value）调整来减记被收购的存货和应收账款，从而在卖出存货或应收账款时获得更大的利润。同样，通过减少固定资产，对利润的折旧费用也减少了。很快，我就明白了利润和现金之间的区别。

从1990年起，罗宾逊父子公司在反复出现的利润警告和管理层的大规模变动中摇摇欲坠。随着集团被分拆，这个拼凑起来的公司最终化为乌有。我从中学到的经验，使我在后来很好地预测了Finelist（我将在第六章中讨论）和独立保险（Independent Insurance）的消亡。我可以很自豪地说，在我的整个职业生涯中，我从未有过投资失败的经历。

并购为创造性会计（creative accounting）提供了一个绝佳的机会，投资者应该警惕地看待它们。有些人有很强大的商业头脑，但大多数人没有。只要你还记得“现金为王”，就不会走错路。没有一家能够创造大量现金的企业会破产，但这并不等于那些创造大量利润的企业不会破产。另一个经验是，如果你打算投资某家企业，你必须掌握企业经营的语言，即会计。