用文化培训塑造文化共同体

我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。

——任正非

唯有文化生生不息

关于文化之于企业发展的意义，阿里巴巴领航者马云的见解堪称经典。他说：“文化是企业发展的DNA，企业中可能没有人，制度也可能改变，只有企业的文化是能够传递下去的。”

麦肯锡公司创始人马文·鲍尔也表示，一种优秀的企业文化是企业发展的一种独特气质和资源，这种企业文化一旦形成便具有稳定性，不会轻易变动。曾任麦肯锡资深管理咨询顾问的马克斯·兰茨伯格同样认为，积极的文化对组织具有重大价值。它使人们能够借助组织自己的表达方法进行迅速交流，在此基础上正确地做事，降低不必要的“重复劳动”。

任正非也提出，“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”

在马云眼里，文化是一种精神，是每个人都信奉的东西。美国200余年的发展，主要靠的就是一部宪法，这为马云提供了灵感，除了坚持“六脉神剑”的价值观，还要花时间做一本《阿里巴巴基本法》，制定出一套完善的制度和体系，从而支撑公司“存活102”的目标的实现。

迄今为止，《阿里巴巴基本法》尚未面世，但任正非却早先一步，从1995年开始筹备编写《华为基本法》，历时3年，于1998年正式诞生，成为华为人的行动指南。

小企业也要培养大文化

文化是一家企业发展的软实力，在企业中关于共识和凝聚力的问题都必须借助文化来融合。企业文化对于当下的企业来说早已不是一个可有可无的经营要素，强劲的企业文化能够为企业组织的发展创建一片精神绿洲。

很多公司在创业之初招聘员工的时候只谈工作内容、薪资和能力，几乎不谈公司的使命和文化，这让公司从一开始就缺少凝聚力，等到企业壮大之后再培养文化，难度很大。

在马云看来，文化必须是在企业创立之初就应该流淌着的强大基因。他讲：“不能到企业做大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度，企业必须从创业起就培养一种积极文化，这样才有可能把企业做大做强。”

如何从企业创立之初就逐步培养企业文化呢？马云的建议是：重视自己的员工。他提示小企业经营者，说道：“我们永远要明白这个道理，老板的客户有两个，第一个是外部客户，第二个客户就是员工”。在马云眼里，企业的价值和利润都是由员工创造出来的。而老板要做的是：为员工创造独特的价值观，让员工感受到“我不是你的机器，我是一个活生生的人”。

马云还建议，小企业老板也要多去倾听员工的想法，使员工基本生活保障得到满足，让员工工作得到荣耀和成就感。他说：“幸福感是让他们有信仰，让他们相信公司对社会和客户是有贡献的，而自己对公司是有贡献的——这样的员工容易管理”，如果小企业可以做到这一步，那它的企业文化就建成了。

良好的企业文化会让员工形成一种归属感和使命感，同时，好的企业文化也会培养出具有非凡能力和魅力的员工，促进企业发展。

华为是一家具有浓厚狼性基因的公司，它非常关注员工对企业的文化认同。华为大学的课程内容很多，但文化课程占了一半，例如自我批判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精神、服从、以客户为中心等等。希望借助这些培训，让员工认同、接受并融入华为的价值观。

塑造企业文化共同体

随着经济全球化的不断发展，国际间人才的流动早已成为一种热门趋势。这种趋势对企业发展无疑是利大于弊的。比如，各个国家的人才可以使企业的员工队伍的能力更加多元化，处理问题的方式更加丰富，甚至在一定程度上可以扩展企业的国际影响力。

但是，企业不能忽略的一点是不同国籍员工之间文化的差异性。众所周知，文化对一个人的影响是深远持久的，假如企业中的文化差异没有被良好地调和，那么文化冲突始终是影响员工队伍凝聚力的重大隐患。

麦肯锡的员工来自世界各地，不同国家之间的文化差异有时候会对一些咨询项目的工作方式产生影响，由于文化差异的误解通常导致了团队成员之间的摩擦。

例如，在深夜通过电子邮件的方式向美国的一位教授传递项目时，出于礼貌，中国人通常会写上一些客套话，而美国的员工则会直截了当地发给教授，教授似乎也更喜欢这种方式。

麦肯锡公司通常会公开讨论处理这些问题，通过讨论制定出能够使文化差异得到调和的基本工作原则。麦肯锡的做法是，让员工共同参与管理团队方面的课程，这样可以使其意识到不同国籍员工之间明显的文化差异，然后在开讨论会时，让员工介绍自己的文化习俗，最后讨论如何进行更好的交流与合作。通过这种方式，尽管员工之间还存在一些分歧，但是团队的凝聚力还是能够得以提升的。

事实上，文化差异的问题不仅出现在本土企业，当一家企业走出本国，在海外投资建厂时，这种文化差异所体现出的矛盾更加明显。如何调和这种文化差异和冲突关系企业海外市场发展的前途和未来，如果协调不好，企业的海外市场必然会受到负面影响。

华为在全球跑马圈地已久，不可避免地聘用了许多外籍员工，如何将这些不同肤色、不同种族、不同文化背景的员工团结到华为的狼性旗帜之下，保持一种和谐共赢的状态？华为公司给出了答案。

首先，企业要充分肯定各种文化的优秀之处，这是维护团队稳定发展的基础。领导者根据个人喜好随意否定某种文化的行为只会引发员工的反对和不满。

其次，调整心态，加强沟通。企业之所以存在，是因为人们凭个人的力量无法实现目标，需要借助于企业这个团体来达到自己的目标。不管是投资者、管理者还是普通员工，他们之间只是一种合作关系，不存在谁比谁更重要、更高贵的问题。因此，对于领导者来说，在不同的文化面前，保持一种包容开放的态度十分必要，这也是与不同文化员工进行充分沟通的基础。

最后，在沟通之后吸收各个成员优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。在充分吸纳优秀文化精髓的基础上建立起来的企业文化体系更易得到所有员工的认同与支持，也更易增强员工之间的团结和凝聚力。

正如任正非所言，华为的团队绝不仅仅是利益共同体，更是命运共同体，只有在价值认同上达成一致，这样的命运共同体才能建立并长期保持华为的战斗力也才能得到巩固和提升。