走进华为大学

华为大学要把“将军的摇篮”的口号公开喊出来，培养出一大批优秀的拥有成功实践经验的干部。

——任正非

人才是第一生产力

善于发现人才，重视人才，发挥人才最大的潜能，是华为得以称雄世界的重要原因，这也是所有成功企业领导人的共识。

微软的比尔·盖茨将人才看成公司最重要的资产。他曾经说过这样的话：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”结果也确实如此，因为聚集了一大批顶尖级别的优秀人才，微软得以在技术开发上一路领先，在经营管理中顺风顺水，成为全球发展最快的公司之一。

全球领先的管理咨询公司麦肯锡的创始人马文·鲍尔认为，一家服务性企业最好的资产莫过于良好的社会声誉以及具有良好素质和专业水准的员工。并且，这两项是相辅相成的，良好的信誉很大程度上取决于客户对每位员工的印象的汇总。在马文看来，企业要想赢得良好的信誉，首先得构建一个能够吸引并且留住优秀人才的企业，然后让优秀的人才通过专业服务帮助企业赢得良好声誉。

麦肯锡公司认为，实现“杰出公司”目标的第一步就是招聘到最具发展潜力的员工。所谓最具潜力是指那些最顶尖大学商学院、法学院毕业的，具备卓越专业知识的人才，还有经济和金融学研究生中的精英人才，以及卓越的医生、科学家和政界人士。

由于对招聘十分重视，麦肯锡公司为招聘工作提供了十分可观的资源，比如，几乎在每家商学院，都有一支麦肯锡的招聘团队，且公司为这些团队划拨了大量的招聘基金，例如将四名咨询顾问从纽约请到费城，让他们在最好的酒店住五天，然后再把几十位MBA请到高级餐厅用餐。这样做的目的是招聘到具有真才实学的精英人才。

确实，在一个企业中技术创新靠人才，团队管理靠人才，业务拓展靠人才，项目开发靠人才，招商引资靠人才……归根结底，企业的竞争就是人才的竞争。把人才看成第一生产力一点儿也不为过。因而，不断引进和培养人才就成为企业长期发展的必然选择。

华为公司在人才的引进和培养方面也是不遗余力的。拿任正非的话来说就是，“什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。”任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，最后是客户资源。只要企业拥有一批不断成长的人才，华为就能够研发出任何一项技术，攻下任何一个客户。

华为几乎每年都会进行大规模的招聘，将电信、网络人才网罗殆尽。凡是所需的人才，华为务求收罗帐下，甚至华为员工在过年的时候，都要求说服好友加入华为。

2004年5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，列出了一千个空缺职位，大部分与手机设计、制造等专业相关。惠州是珠三角重要的信息产业基地，TCL集中了大部分的这类人才。当时TCL的研发项目正处于攻关阶段，惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员却接到公司前往距惠州大约150公里的南昆山旅游的命令。这是TCL在回避华为来势凶猛的招聘。

华为在吸引人才的战略上决不含糊，只要是所需的优秀人才，华为的大门随时向他们敞开。

不但要引进，还要注意培养

很多时候，企业花大钱招聘来的人才未必可用。从浅的层面来看，新员工并不是一入职就能熟练地工作，如果缺乏指导，可能摸索很久也未必能熟悉业务流程并掌握岗位技能。往纵深方向剖析，就算企业引进的人才十分符合岗位要求，并且有着很强的学习和适应能力，我们也不能保证他的价值取向与企业的价值观一致。因而，在华为除了持续吸引优质人才加入以外，对于人才培养也是企业得以稳定发展的关键。

如今互联网界炙手可热的人物——马云，在很早以前就亮出了自己的人才观：员工是公司第一位的产品，其次才是其他。他认为，公司的成长和发展靠人才，但从对手手里“挖”过来的人才不靠谱，自己聘请和培养有巨大潜力的员工才是最值得和最正确的选择。

马云说：“经济社会发展到今天，企业之间已经很难避免员工互相跳槽了，但企业发展的正确方法是一定是要努力培养企业自己的人才梯队。培养人才很累，也很难，并且花时间和精力很多，但任何迅速发展起来的东西也容易迅速衰退。反之，脚踏实地慢慢发展起来的企业，倒下去也是慢慢地倒。招有潜力的员工，在他们身上花时间，训练他们改变自己，提升自己，超越自己永远是老板的责任，也是最值得的和最正确的投资。”

在阿里集团内部，一个员工只要被认为是“可塑之才”，公司就会大力培养和重用。公司会为这些“重点培养对象”提供各种培训机会，给其在不同部门体验、提升自己能力的机会，使其在较短的时间里接触不同的业务，锻炼各方面的综合能力。让他们能在不远的将来独当一面。

松下电器公司之所以长久在世界企业中立于不败之地，其重要原因之一就在于将员工的培训看做是头等重要的事情。公司创始人松下幸之助曾言：“企业最大的资产是人。”在他的引导和带动下，公司产生了这样一种理念：公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，但是优秀的人才却是可遇而不可求的，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。

松下公司课长、主任以上的管理者，大多数是公司自己培养起来的。在组织机构中，总公司设有“教育训练中心”，一共八个研修所和一个高等职业学校。为了更好地适应企业的发展，松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。

因为松下公司把人才培训管理放在管理工作的首位，拥有一套自己独特的培训人、团结人、使用人的办法，所以在松下教育培训体制确立以来，培训了一支企业家、专家队伍。这个高效的人才队伍是松下公司能够实现高效率管理与保持持续竞争力的基础。

出身于麦肯锡公司的后现代企业之父汤姆·彼得斯说：“我唯一不会犹豫的投资项目，就是对人员培训的投资，因为我知道它一定会盈利。”确实，麦肯锡公司在人才培训方面的表现也可圈可点。公司建立有专门的培训机构——阿尔派恩大学。公司创始人马文·鲍尔还在私下利用自己的时间给员工提供帮助，在他八十岁高龄时，还亲自指导员工的招聘工作。这为后来麦肯锡公司的强势发展奠定了基础。

身为全球第一大通信设备商，华为也专注于人才培训，并斥资建立了号称“将军摇篮”的华为大学，借此打造高度职业化的优秀人才。

将军的摇篮：华为大学

身处淘汰率极高的通信业，华为成功的秘诀之一便是不间断的技术研发和对技术的执着。技术研发依靠的是什么？是人才！截至2014年4月，据华为高层透露，华为有近15万名职员，其中42％的员工是研发人员，坐拥如此庞大的人才队伍，华为焉有不成功之理？只是，华为的人才又是如何培养的呢？

任正非认为，培训是员工上岗的第一步，培训的成果决定着员工未来的工作效率和质量，华为想要走得更远，就必须拥有完善的人才培养系统。

在这种思想的引导下，经过多方努力，华为终于在2005年成功建立了致力于将华为打造成学习型组织的华为大学。华为大学坐落于美丽而发达的深圳市，占地面积达27.5万平方米，教学区占地面积15.5万平方米，校内配置有9000多平方米的机房、100余间教室，以及500多个办公座位，能同时容纳2000名客户和员工进行培训。

华为大学以“融贯中西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器”为宗旨，为华为新老员工提供包括文化培训、上岗培训和针对客户的服务培训等众多培训课程。

如今，提起华为大学，每一个华为人都会说，那可是我们的“西点军校”，是华为“将军的摇篮”。经过不断地探索，华为大学已经建立起了完善的员工培训体系，形成了包括新员工培训、生产培训、技术培训、专业培训、营销培训和管理培训在内的六大培训系统，集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。

任正非希望华为大学能够培养出更多优秀的职业化经理人，成为华为发展的助推器，希望华为大学能够肩负起培养跨时代人才的重任。而华为大学也从未辜负任正非的期望，每年都会为华为的人才市场注入一汪新鲜而充满活力的血液，华为正在自己的造血系统中汲取着成长的能量。