他山之石：阿里巴巴的人才管理

提起我国的电子商务与互联网企业，以马云为首创办的阿里巴巴肯定首屈一指，阿里巴巴旗下的多个业务模块也是令人耳熟能详，比如淘宝网、天猫、支付宝、蚂蚁金融、菜鸟物流网络、聚划算、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、全球速卖通、阿里云计算等。截至2015年6月，阿里巴巴集团的在职员工已经高达3.4万多人。

从创业初期以马云为首的“十八罗汉”（即18个员工），到如今的3.4万多人，阿里巴巴有怎样的人才观，又是如何对员工进行管理和绩效考核的呢？对此，阿里巴巴认为：绩效管理很简单，就是日常管理。

阿里巴巴对员工制定与实施了详尽的管理措施。比如，新员工进入阿里巴巴后，都会经历三个阶段的培训，先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%；新员工上岗后，还将接受3～6个月的融入项目培训，即在上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在1个月之内，还将安排团队聚餐；接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别会有不一样的培训内容。

另外，阿里巴巴有自己独特的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是欠缺潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据“361原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中很重要的一点。阿里巴巴强调的是管理者的责任，是让主管不断地关注下属。

同时，阿里巴巴坚信，每个进入阿里巴巴的员工都有某个方面的优势，有些员工一时没有取得出色的绩效，可能是被放错了位置，因此，阿里巴巴内部非常重视轮岗，目的是帮助员工认识自己，促进企业认识员工，使得员工有更好的发展。

鼓励轮岗是阿里巴巴人才管理中一个重要的方面。这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。在阿里巴巴，主管对员工的盘点是每天都可以进行的，主管甚至可以记录下具体的事件。

每年阿里巴巴内部会有20%的人被评为优秀员工，这至少可以影响60%的员工跟随过来，一同追求卓越，并激励后进员工。同时，阿里巴巴非常警惕带有负面能量的员工，认为一个企业一旦有15%的员工带有负面能量，这个企业就会非常危险，负面能量的员工比例一定不允许超过10%，要适时地“剔除”5%最具有负面能量的员工。

为了在阿里巴巴内部弘扬“正能量”，阿里巴巴的每个业务部门都相应地设置了“政委”的角色，“政委”的主要任务是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

为此，阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，即价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%以及专业能力的10%。

阿里巴巴对员工的管理理念的立足点是“信任员工”。基于此，阿里巴巴并不强制员工上下班打卡，因此，阿里巴巴内部对员工迟到并不敏感，审核流程也很简短，这背后体现的就是对员工的信任。举例来说，阿里巴巴对加班的员工提供免费午餐，但是享受免费午餐并不需要上级的审核，或许有人会说“如果有员工故意蹭吃怎么办”，但是在阿里巴巴看来，信任员工更重要，如果有人“蹭吃不加班，自然会有舆论监督”。

最后，让我们以阿里巴巴创始人马云关于员工管理的两句话结束。

“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，另一个是客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的就是培训员工、培训客户。”

“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”