第10章 国企改革：20年没有走完的路(2)

1994年7月，《公司法》正式颁布。同年11月，国务院在北京召开现代企业制度试点工作会议，就即将进行的改革试点工作做了明确要求。第二年，100家企业被正式确定进行现代企业制度试点工作。这一时期，国家逐步形成了以“抓大放小”为特征的改革战略模式，重点抓好大企业，对中小企业，则注重通过各种灵活的改造方式，放开放活。

1995年6月，围绕产权改革，一场被外界称为“北大交火事件”的论争上演，论争的双方林毅夫和张维迎同在北大供职。张维迎教授和林毅夫教授的观点针锋相对：张维迎教授认为所有制属性是国企最根本的软肋，国企改革只有变更产权、民营化一途；林毅夫教授则认为企业能不能搞好跟所有制没有必然联系，国有企业的问题根本不在于产权不明晰，而在于国企肩负着政策包袱，缺乏“公平竞争的条件与环境”，改革的当务之急是为国企减负，“剥离其战略性政策负担和社会性政策负担”。

1996年6月，国家体改委下发《关于加快国有小企业改革的若干意见》，在总结小企业股份合作制等经验的基础上，进一步推进小企业向市场化的方向改造。

1997年，在邓小平去世之际，一份“万言书”流布甚广，“抓大放小”的模式受到了舆论的指责和攻击。万言书中说，“作为社会主义经济补充的私营经济、外资经济发展势头异常迅猛，已经威胁到公有制经济的主体地位”。指责者站在意识形态的立场上批评改革的新模式。他们认为，“抓大放小”的改革就是“以改造社会主义生产资料公有制为名，行否定公有制之实”。指责者的言论在不久召开的中共十五上被否定，大会提出“非公有制经济是中国社会主义市场经济的重要组成部分”，国有经济少一些不会影响社会性质。此后几年，很多国有企业从竞争性行业中退出。

放小还要抓大，对国有大型企业和集团，1997年5月，国务院颁发了《关于进一步深化和扩大大型企业集团试点的意见》；1998年3月，国家体改委又下发了《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》。这些制度，进一步规范了国企改革的秩序。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，国有企业由于改革的滞后，低效、亏损的问题日渐突出，国有企业改革因此被称为“最难啃的骨头”。1998年，朱镕基提出，“用三年左右的时间使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境而建立现代企业制度”。同年，国家在纺织工业开始了以“压锭、减员、调整、增效”为内容的结构大调整。为了配合改革，国家推出了下岗职工基本生活保障及再就业制度，同时改革了与企业职工相关的各种制度。

1999年，国家继续对国有企业进行改制和战略重组，一批大型、国家重点企业进行了规范的公司制改造。1999年9月，党的十五届四中全会通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，指出，要从战略上调整国有经济布局，“坚持有进有退，有所为有所不为”。这一年，企业“国退民进”现象再掀高潮。

2001年，国家再度开展规范建立现代企业制度工作。全国520家国有重点企业，基本完成公司制改造，初步实现了公司法人治理结构。

2002年，党的十六大召开，大会报告指出，国有企业是国民经济的支柱，深化国企改革，需要创新体制、创新技术、创新管理，深入探索公有制的多种实现形式，倡导投资主体多元化，在国家控股的前提下，积极发展混合所有制经济。同时，对国有大中型企业，要按照现代企业制度的要求，继续推进和规范公司制改革，完善法人治理结构。

2003年，十六届三中全会首次提出了建立健全现代产权制度，预示国企改革将进入新阶段。

总的来说，1994年到2003年的10年时间，在建立和完善市场经济体制的大背景下，国企改革政策的主要方向为推进建立现代企业制度的改革，同时通过“抓大放小”等策略对国企布局不合理的结构进行调整。这一时期，关于国企产权改革的论争始终没有停息。

实践与功过

诸城改革是国企改革的先行者，也是国企改革第一个十年中诸多典型中的一个。十年的时间，在中央和地方政策的推动下，国家从总体经济布局和现代企业制度的建设两个方面，对国企进行了诸多改革。如今看来，改革中出现的典型不在少数，宏观层面，这些改革举措的收效也是明显的，但改革过程中遭遇的挫折和争议，也反映了改革不尽如人意的一面。其间的典型案例和是非功过，就是下面要讲的。

1994年以后，建立现代企业制度的试点在国企中展开，试点的对象确定为100户国有大中型企业，加上地方确定的试点企业，参与试点的企业达到2500多家。试点的目标，是要通过产权结构的改革，使国企成为“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业。这一年，国有企业亏损面超过40%。

1995年9月，在推进现代企业制度试点的同时，着眼于搞好整个国有经济，中央开始实行“抓大放小”的改革，到1996年，已经渐渐成为战略。这一战略在其后不断推进。其中，对中小企业进行放活的产权改造实验，虽然在1997年遭到了意识形态立场上的攻击，继而带来了公有制和私有制之争，但在同年，中共十五大定纷止争，肯定了“抓大放小”战略的正确性。这就保证了改革的顺利进行。

在“放小”战略的实施中，借鉴诸城改革的经验，通过实行改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式的一系列改革，一大批国有中小企业被推向市场，在困顿之后获得了新生。这方面除了山东诸城之外，还有四川宜宾、黑龙江宾县、山西朔州、广东顺德、河南桐柏、江苏南通、福建宁德等许多地区，都在放活小企业方面有积极尝试，并且收到了较好的效果。

诸城改革是一批中小企业成功改革的典型代表。改革的核心是产权改革。诸城市长陈光在推行大规模改革前，首先选择了诸城电机厂做试点。改制之前，这是一家总资产270万元、职工277人的企业。改制后，企业更名为“山东开元电机有限公司”，职工与政府磋商后，拿出的改制方案是，9个厂领导每人出资4万元，20多个中层干部每人出资2万元，普通职工每人出资6000元。在公司的成立大会上，市长陈光的一段话道出了“放小”的含义：“十年改革，改来改去企业还是躺在政府的怀抱里。从今天开始，咱们两家的关系变了，变成你注册我登记，你赚钱我收税，你发财我高兴，你违法我查处，你破产我同情。”在继续进行了四家企业的改革试点后，1993年5月，改制在诸城全面铺开。

诸城改革之所以成功，除了触动产权，严防产权变更的弊端也是很关键的。针对国企改革可能导致国有资产流失的风险，陈光后来表示：“反对者都表示这么做是国有资产流失，改革前我就考虑了这个问题，严把资产评估、资产界定、资产出售三关。后来国家体改委、国务院调查组，包括朱镕基同志，都到诸城调研，肯定诸城改革没有导致国有资产流失。”

另外，配套的社会保障政策到位，也是诸城改革的经验精髓。“我没有迷信‘一股就灵’，更没有一卖了之。”陈光说，“企业产权改了，但配套的改革更重要，政府职能转变、干部制度、分配制度等都要跟上步骤，许多配套政策当时就跟上了。”由于在国内率先建立了社会保障的配套政策，改制的企业有些后来虽然也出现了问题，但都在可控范围之内。

需要注意的是，在实际的操作过程中，“放小”改革也暴露出明显的问题。问题突出表现在，在很多地方，中小型国有企业被简单地“一卖了之”，部分地方甚至出现了国资“全面退出”的现象。问题引发的后果是严重的，这种简单粗暴的做法，使得改革和出卖画上了等号，而且地方为了响应政策，尽快完成变卖任务，往往是低价贱卖，这就在国企大量减少的同时，造成了国有经济的严重损失。

1998年是特别重要的一年，被称为“国企产权改革元年”，在这一年，“国退民进”的趋势大大地加强了，国企改革私有化成风，出现一股“卖”国企浪潮。直到2003年，在国务院新一轮政府机构改革中，国有资产监督管理委员会成立，这种势头终于得到全面遏制。有文章称，在长达5年左右的时间里，“‘国退民进’从一开始就呈现出泛运动化和法制监管空缺的特点。作为国有企业改革最大的战略调整，‘国退民进’一直没有形成一个全国性的法制化改革方案”。这种分析是中肯、到位的。

国企改革过程中，相当程度上的法制缺位，以及政策的制定操之过急，带来了模糊的灰色地带和钻营空间，一时投机盛行。而与此同时，改革意味着利益调整，这种调整也催生了一帮目无王法的胆大之徒，这些人被利益驱使，在以身试法的路上越走越远，直至身陷囹圄。这是国企改革史上抹不掉的伤痛。

当年唐氏兄弟和其所掌控的德隆系是一个代表。唐万里和唐万新兄弟的德隆实业公司成立于1992年，公司经营的领域在乱象丛生的资本市场：他们收购大量国有企业的原始股和职工股，收购之后，要么转手卖给金融机构，要么上市后套现，以此盈利。通过股票运作尝到甜头的唐万新，后来又涉足国债，虽然违规，但狠赚了一把。但唐万新并没有就此满足，在公司实力借助资本市场日渐壮大之际，唐万新有了更宏大的规划。

凭借多年经商练就的商业眼光，唐万新敏锐地发现，中国当时的企业体量普遍偏小，资本分散，难有大的作为，如果能够通过资本市场的运作，像滚雪球一样将他们整合起来，前景是很可观的。唐万新打造资本帝国的尝试就此开始，并一发不可收拾。

1996年前后，新疆屯河、沈阳合金、湘火炬成为唐万新最先收购的三家国有企业（上市公司），这也是德隆系著名的“三驾马车”。通过从三家上市公司内部大量购买法人股，唐万新一举成为三家国有企业的第一大股东。唐万新收购国企的目标是坐庄，通过炒作拉升股价以从中牟利，一步步构筑他的资本帝国。为此，唐万新对三家老牌国企进行了不遗余力的“包装”，所谓“包装”，就是不断打造自己的庞大的重组战略，并对外界释放这些消息，以便为继续重组扩张融资，如此循环往复。

德隆的重组战略相当炫目。湘火炬的前身是始建于1961年的湖南株洲火花塞厂，1993年改制为股份有限公司，唐万新入主湘火炬后，提出了“大汽配”战略。在此战略下，1999年，湘火炬收购了美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美实现1.5亿元销售额。此后，湘火炬又入主陕西一家汽车齿轮企业，借此成为国内该行业的龙头企业。东风汽车、陕汽集团、重汽集团等大型国企也相继与湘火炬合作。唐万新在新疆屯河、沈阳合金上的动作与湘火炬如出一辙。屯河是新疆第二大水泥企业，德隆入主后，向天山水泥（新疆第一大水泥企业）出让了51%水泥实物资产，出让之后，又收购了多家番茄酱工厂，将屯河向“红色产业”转型，其番茄酱生产能力，一度占据了亚洲第一、全球第二的领先位置。沈阳合金的前身则是成立于1956年的沈阳合金厂，是中国最大的镍合金材料生产企业，后改制并于1996年上市。德隆控股后，瞄准了电动工具制造，在完成对苏州、陕西、上海等多地该类企业的收购后，又一次在该行业做到了全国最大。在接受记者采访时，唐万新曾反复强调，“德隆不仅是做企业，更是做行业”。

如此庞大的重组并购，自然需要同样体量的资金支撑，而资本运作恰恰是唐万新的起家秘诀。通过唐万新的炒作，自1996年起，德隆系的“三驾马车”像插上了翅膀，股价飞涨持续数年之久，一时间，对三只股票的依赖几乎成了股民的不二信仰。

与疯狂的融资形成鲜明对比的是，“三驾马车”的经营效益并没有好到足以支持金融扩张所需要的资本流量的程度，两者之间的关系并不是“良性互动”，或者说，股价的上涨是不可持续的。由于炒作引发的股价虚高的泡沫随时都有破灭的可能，为了让股价维持高位，唐万新不得不继续炒作，而手法，与之前一般无二。除此之外，德隆还创办了数家金融机构，通过各种方式开展理财业务。为此，德隆付出了高昂的融资成本，据称，起码有40亿元才能保证德隆系的年度正常运作。这也意味着，唐万新走的是一条不归路，他和德隆注定要为自己庞大的胃口付出代价。

唐万新不可能不知道自己的处境。2001年，德隆在杭州召开“西湖会议”，唐万新直言，“德隆没救了”。2003年，在上海德隆的宴会上，唐万新又说，“德隆在追求效益的过程中，忽略了其过程的合理性”。“合理性”三个字，含蓄，但丝毫不影响理解。此时的唐万新，极有可能已经感受到了暴风雨来临前的寂静。就在第二年，“三驾马车”在股市中齐齐“坠崖”，德隆帝国顷刻崩塌，灰飞烟灭。2006年，在这个当时中国最大的金融证券案件中，唐万新在武汉受审。