第三章 三看企业

从培训师的角度来看，其对区域培训的管理工作不用知晓甚多，但是也需要了解区域管理工作的全貌，从而让自己参与其中，成为一位相对专业的培训师。下面将企业培训的完整体系介绍一下，让各位培训师伙伴有一个基础的认知和了解。

一、完整培训体系包含“两个基础与八个模块体系”

培训体系人员管理如图3-1所示。

（一）培训体系两个基础

（1）企业培训体系战略目标

企业在目前阶段、未来时期将怎样设定营销市场培训体系的战略目标，以配合企业发展。主要包括培训部门战略角色定位、体系架构以及发展规划。

（2）培训体系人员管理

企业培训体系人员管理是培训体系建立后执行的基础。将会为企业管理部门设计出现阶段和未来市场培训体系执行部门的不同形式和人员构成以及作用。例如：不同时期市场培训部门的组织结构、人力配置、职能职责、素质要求、招聘方法、动态跟踪及考核方法、流程制度要求等。

（二）培训管理八个模块

1．培训需求调查模块

培训需求调查模块是培训体系的重要环节，它是一切培训工作计划的源头。一切有效的培训都基于清晰、明确、细致入微的培训需求调查。培训需求调查模块就是为了解决如何进行需求调查问题的模块。

2．内部课程与讲师发展管理模块

内部课程与讲师发展管理模块是解决企业内部所需课程怎样进行开发管理和内部讲师培养问题的模块，具体包括怎样挖掘企业所需课程，如何设计课程架构，怎样编写教材，如何挖掘企业案例，如何进行内部讲师的培养，如何考核内部讲师，内部讲师的奖惩制度及管理等。

3．讲师与培训机构管理模块

在初期的培训体系中，大部分非技术和业务培训将会通过外部的培训公司和讲师来进行。讲师和培训机构管理模块是管理外部培训资源、讲师资源的模块，包括怎样筛选外部培训提供者，怎样对外部培训提供者进行评级，培训公司的合作方法，如何对外部讲师进行筛选，如何进行审核及管理，讲师评估及奖惩等。

4．审查及报名批准模块

这些制度对企业人员的岗位职责、关键能力、考核方法、发展规划等指标进行了严格定义。模块包括如何为受训学员分级定义，怎样设计与他们匹配的课程，受训学员的资格鉴定与审查，报名流程批准与管理等。

5．培训实施管理模块

培训实施管理模块是培训项目具体展开所需要的实施支持模块，主要包括培训前准备、辅助设施的管理、课堂执行管理等。

6．效果评估与跟踪模块

效果评估与跟踪模块就是对培训的成效进行检查与评价然后进行改进提高的模块，也是将培训转化成结果的重要一环。主要包括如何采集数据，如何制订评估标准，如何对数据进行分析，如何进行学员行为的跟踪，如何进行培训改进等。

7．培训预算控制模块

培训预算控制模块主要解决如何进行企业培训预算，怎样控制预算，怎样分配预算，如何针对不同级别员工安排预算等问题，包括培训预算来源管理，分级指标管理，培训预算调整管理等。

8．培训绩效及行政模块

培训绩效及行政模块包括培训后勤管理、培训设施管理、培训差旅管理、财务报销管理、培训档案管理、讲师酬劳、绩效及人事管理等。

二、企业培训操作流程

对于培训部门来说，要具体地操作培训工作，比较完整的培训操作流程是从培训需求调查分析开始，然后制定培训计划，开发培训课程或外部引进并实施，实施后进行效果评估。具体如图3-2所示。

（一）培训需求的来源

培训需求的来源主要有两个方面：一是自上而下的需求。主要为公司的发展战略要求决定员工应该学习什么，应该具备什么，这样才能够让员工跟着企业的发展方向前进。二是自下而上的需求。在公司发展过程中，有很多基础的问题产生，有的是认知问题，有的是不具备条件，有的是大换血等，这就需要我们快速给员工补充知识，从而产生培训需求。具体如图3-3所示。

（二）需求调查的方法

在企业内部可以采取很多调研需求的方法，完成培训需求的收集工作，以下介绍六种常用的需求调查的方法，如表3-1所示。

（三）培训课程开发

有了培训需求之后，就要针对需求进行课程开发。培训部门要根据公司的发展要求，制订相应的课程体系，然后进行系统的开发，整合内外部讲师资源，为后期的培训实施做好充分的准备。

下面以笔者曾经服务过的一家公司，东铪商贸有限公司的培训课程体系为例进行说明，如图3-4所示。

这些课程都是必须进行开发的，而这些也只是能够保证基本的需求而已。对具体针对性的需求，还要根据具体情况进行系统开发，以满足公司的培训需要。

（四）培训组织实施

企业员工培训具体实施的主要工作内容包括：

（1）培训内容的设计。根据企业培训需求的分析，设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。

（2）培训师的选择及聘请。培训师可来自公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定，并直接影响培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。

（3）培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。

（4）培训时间的安排。根据公司的业务情况，选择合适的时间开展培训，避开业务销售高峰期、法定节假日等。

（5）培训场所的安排。培训场所的选择最好是独立的封闭空间，方便讨论学习。

（6）培训资料及器材的准备。每一项培训项目都应准备培训资料，主要包括培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表等，准备培训所需的器材（如板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备）。

（7）培训资料的保存。为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果。对每一项目的培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表都应保存。

（五）培训评估反馈

培训评估反馈是对培训质量好坏的衡量，是学员对此次培训项目满意与否的依据，让培训组织者知晓此次活动是否达到目的。

当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四级培训评估模式——柯氏模式，其主要内容是：

第一层次，反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。

反应评估是指受训人员对此次培训的整体印象如何，包括对讲师、培训科目、设施、方法、内容和自己收获大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

第二层次，学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。

学习评估是目前最常见，也是最常用到的一种评价方式，是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度，可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后在知识及技能的掌握方面有多大程度的提高。

第三层次，行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。

行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉，下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果最重要的指标。

第四层次，成果评估（Result）：计算培训创造的经济效益。

效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

柯克帕特里克的四级培训评估模式是目前应用最广泛的评估模型，从反应、学习、行为、结果四个层面进行了论述，简单、全面，有很强的系统性和操作性。实际上，这个模型确实能解释有关培训计划的大多数资料，同时为以后评估模型的发展研究奠定了基础。但是，柯克帕特里克的四级培训评估模式仅仅是从情感上进行评估的，缺乏对培训效用大小的重视，而效用型反应与培训结果的转化相关性更大，因此出现了在此基础上的扩展模型。

三、有效的五种企业培训方法

多年培训工作过程中，笔者发现和运用了很多培训方式，但是其中比较有效的培训方式有以下五种。

（一）领导带头的读书会

企业中如果领导不支持培训，培训是没有办法发展的。有领导支持，培训工作才好做，而领导有带头读书的习惯就更加能创造企业内的培训氛围。

比如，领导读到一本好书，推荐给主管和高层去读，这是有力度的。领导只需要看里面的一句话，在平时开会的时候，提一提书的名字，我想高层或主管就要读完才能知道领导的意图，多么好的方式！而公司的员工知道领导最近经常引用这本书中的语句，他能不读吗？

领导带头读书是一个很好的办法，不过中小企业老板愿意给员工《没有任何借口》《把信送给加西亚》《请给我结果》这样的书籍，而规范化的大企业会推荐《赢》《营销管理》《高效能人士的七个习惯》等。很多时候我们推荐书籍不是要给员工下圈套和洗脑，而是要真正为员工的学习成长负责。没有员工傻得不知道你在给他洗脑，这样不会有好的结果的。

要推荐有内涵的，长盛不衰的书籍，比如《孙子兵法》《道德经》《资治通鉴》。当然，这些有点古老，当下流行的书籍也是可以的，比如《史玉柱营销》《马云内部讲话》《互联网+》《微信应该这么做才赚钱》等，总之，领导是企业的风向标，推动企业发展的原动力，因此领导带头读书效果最好。

（二）月度会议上的讨论

很多公司都是用“以会代培”的方式开展培训，这也是一个很好的方式，在会议上大家进行一些经验的交流和分享，对今后的实际工作是很有帮助的，而且是在之后的工作中马上就能用到的，我想人力资源或行政管理者应该多多重视。

在月度或是季度会议中，留出半天或是一天的时间进行学习的讨论分享，对于各个企业来说都是十分便捷的事情，起码费用方面会节省很多，培训部门的压力也会小很多，而且各个部门的领导和负责人都在，一旦有什么成果可以直接落地执行，效率很高。

不过这样的培训主要针对中高层，所以内容和老师的选择都要谨慎，而且要准备充分。后期主管们回到各个区域，还可以复制传播给各个地方的全体员工，形成二次培训扩展的作用。

（三）专题培训

在企业内部培训中，专题培训是最好的培训，一般3～5天的培训效果最好，带有实践操作训练的课程7～15天的最好。这种培训主题要鲜明，比如“经理人培训班”“金牌店长训练营”“销售精英训练班”等，这种系统培训的效果，要比单一的培训要好很多。这也是培训部体现价值的地方，看到第一期、第二期的学员不断成长，会发现自己也得到了提升。

搞培训就是要搞专题培训，把员工分层次，有针对性地去搞才能有效解决问题，而且这样的培训最好针对的都是关键岗位，公司的核心岗位。让核心岗位人员成长才有力量，才能让公司发展迅速。

（四）师傅带徒弟

很多时候，公司集中的统一培训鞭长莫及，需要用师傅带徒弟的方式进行时时培训，这种培训是最有效果的。当然要有一个负责任的师傅才好，企业里面没有很好的机制，师傅是不愿意教徒弟的。不像以前的师徒关系，徒弟就和仆人一样，还是免费的，因为他只要学到了师傅的技能就能安身立命了，师父做出多么大的贡献啊。现在的企业培训最根本的思想也来自师父带徒弟的成功。我们说读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师点悟。有了师傅的点化，徒弟会成长得很快。

（五）头脑风暴分享会

头脑风暴是非常有效的培训形式，对培训组织者的能力要求很高，可以让大家形成一种研讨互动的氛围。比如业务员回来了，说顾客说了一大堆拒绝的话语，怎么回答呢？小组的成员每个人想一条方法，就有几十条，然后让业务员去实践，到工作中去使用，用了后看效果，回来后再研讨。智慧都是这样产生的，这是集体的智慧，而不是找一个老师、一个名师讲一个方法，这一招好像是最有效的方法。

古语有云：“求人不如求己”，更何况高人的方法不一定适合你，自己的路要自己走，自己的沟要自己跨，当然团队的沟就要团队一起跨，当团队有了自己解决问题的能力，那就一切都解决了。

如果有效地运用这些方法，无论是成熟的大公司，还是发展中的中小公司，都会有良好的效果。