中篇 世界上最伟大的营销方法

第一章
营销环境分析

市场调研

市场调研可以为企业提供真实的市场信息，避免企业拟定错误的营销策略，造成重大财务损失。

市场调研可帮助企业了解市场趋势以及消费者的潜在购买动机和需求，有利于企业发现新的契机。

一、市场调研，拿数据说话

营销是科学和艺术的结合体，销售人员创造性地开发和维护市场即所谓的艺术，而科学则侧重于拿数据说话。对于一个企业来说，要做到科学这一点，就是要做好市场研究。你把产品销售给顾客之前，要去访问和倾听，以了解顾客在想些什么、真正需要什么，从而为制定有效的营销策略打下基础。这就少不了要进行一番市场调研。

市场调研的含义

所谓市场调研，就是指在对客观环境各方面的数据收集和汇总的基础上进行分析和判断，为企业营销目标的实现和营销活动的开展打下坚实的基础。市场调研主要应用于产品研究、新产品的开发、了解顾客的消费偏好等。这种方法不仅有助于形成预测，还有助于促进企业改进产品设计和策划新产品。

市场调研主要分为两大步骤，即数据收集和数据分析。其中的数据收集，也就是我们常讲的市场调查，即通过问卷和上门访谈等方式来收集数据；收集到了相应的数据之后，接下来就要着手整理这些数据，即利用这些数据来建立相关的模型，进行预测和误差分析，这便是数据分析。最后，根据数据分析的结果，形成市场调研报告。

市场调研方法简介

市场调研的方法很多，但概括起来主要有两大类，即反应式方法和非反应式方法。

1.反应式市场调研

反应式市场调研方法，即被访问人员对测试条件或者访问人员提出的问题作反应式回答。反应式的方法包括访问法和实验法两类。其中，访问法适用于探索性研究以及描述性研究，是应用最为普遍的一类方法，常用的访问法有深度访谈、问卷调查、FCD（焦点小组座谈会）、间接访问法等；实验法则是更为适用于因果性的研究的方法，常用的实验法包括市场试验、实地试验、实验室研究等。

2.非反应式市场调研

非反应式市场调研方法与反应式市场调研方法的最大不同点在于，非反应式方法以对观察到的数据进行解释为基础，而不依赖于直接从被调查者处获得数据。与反应式方法一样，非反应式方法也主要包括两种类型，即观察法和二手资料法。其中，观察法适用于描述性研究，常用的观察法有人员观察、机械观察、内容分析、审计、衡量分析等；二手资料法适用于探索性研究，常用的具体方法包括文献研究、行业资料调研、企业内部数据研究等。

二、可口可乐失败的市场调研

20世纪70年代之前，可口可乐一直稳坐美国饮料市场的霸主宝座，市场占有率一度达到了80%。然而从70年代中后期开始，形势发生了转变，老对手百事可乐异军突起。1975年，百事可乐的市场占有率仅落后可口可乐7个百分点；及至80年代，百事可乐更是把二者的差距缩小到微乎其微。更有甚者，百事可乐曾组织了一次现场直播的顾客口感测试活动，即在不告知参与者在拍广告的前提下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪种饮料的口感更好。几乎每一次测试后，参与者都认为百事可乐更好喝，这些活动大大提升了百事可乐的声望。

面对百事可乐的公然挑衅，可口可乐的市场领导者坐不住了。管理层不相信百事可乐的实验，也秘密组织了一些口感测试活动，事实证明消费者确实更加喜爱百事可乐的口味。这个结果让可口可乐的高层感到震惊，他们不得不坐在一起研究对策，最后得出结论：可口可乐那神圣不可侵犯的、使用了99年的配方已经不能适应消费者今天的口味了，若想止住颓势，必须开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐。

作为一个百年品牌，改变口味毕竟不是一个轻松可以作出的决定。为慎重起见，他们决定开展一次大规模的市场调查活动。这次代号为“堪萨斯工程”的市场调查活动，共动用了2000名市场调查员，在全美10个主要城市同期开展。调查问题包括：可口可乐的配方中将加入一种新成分，这会让它感觉更柔和，你愿意吗？可口可乐的口味将与百事可乐相仿，这会让你感到不安吗？你想试一试这种新饮料吗？调查结果显示：仅有10%～12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，且其中有一半的人表示会适应可口可乐的新口味。 这似乎能够说明顾客愿意尝试新口味的可口可乐了。

尽管市场调查结果让人兴奋，可口可乐似乎要开启一个新的时代了，但谨慎的高层并没有高兴得太早。为确保万无一失，他们又耗资400万美元举行了一次更大规模的口感测试，测试新研制的可口可乐是否能让顾客认同。这次活动在美国13个最大的城市开展，超过19万名顾客参与了测试。结果55%的参与者认为新可乐的口味胜过老可口可乐，而且在这次测试中新可乐一举击败了老对手百事可乐。这个结果最终促使可口可乐停止了传统可口可乐的生产和销售，集中资源生产和销售新可乐。

为保证新可乐一炮而红，在产品上市时，可口可乐进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请了200家媒体参加。传媒的影响力一如既往地强大，几乎所有美国人都听到了呱呱坠地的新可乐响亮的嗓音。一切似乎都很顺利。

新可乐上市初期，市场反应良好，差不多有1.5亿人在第一时间品尝了新可乐，销售额的节节攀升让可口可乐的高层们绽露了笑脸。然而好景不长，仅仅过去了一个月，情势就急转直下。可口可乐每天都能接到5000个抗议电话，还有像雪片般飞来的抗议信件。为此，可口可乐公司不得不开通了83部热线电话，雇用更多的公关人员来处理这些抱怨。越来越多的顾客不满将老可口可乐变成现在的样子：他们有的认为老可口可乐是美国的象征；有的声称从此以后改喝茶水，再不消费可口可乐公司的产品；有的顾客组成了“美国老可乐饮者”组织，自发地抵制新可乐；更多的顾客开始四处搜寻老可乐，以至于老可乐的价格一涨再涨。

1985年7月11日，可口可乐的高层管理者集体站在可口可乐的标志下向公众道歉，并宣布立即恢复生产老可乐。顿时美国上下一片沸腾，几乎所有的媒体都在头版报道了老可乐归来的喜讯。至此，仅仅3个月的时间，新可乐计划就以失败告终。公司前期花费了2年的时间和巨额资金所进行的市场调研，也尽付之东流。这次市场调研的失败，皆因为可口可乐忽视了非常重要的一点，那就是，消费者不是“可靠”的，愿意品尝“新可乐”并不等于淘汰“老可乐”，整个市场调研从一开始就注定了它的失败。

外部宏观环境分析

在越来越激烈的市场竞争中，企业的成功与否，在很大程度上取决于企业营销对外部环境的适应性。

宏观环境是企业营销的大背景，企业只有积极去洞察其微妙的变化，才能抓住稍纵即逝的市场机会，也只有把握住环境的变化，才有可能对环境施加影响。

一、外部宏观环境因素，不能改变便去适应

一般来说，企业的外部宏观环境因素主要包括人口统计因素、社会与文化因素、政治与法律因素、经济因素、科技因素、竞争因素等六大类。这些因素之间相互联系，某个因素的变化很有可能会波及到其他因素，引起连锁反应。这些因素因其宏观性而不易被一家企业所控制，但是这也并不是说企业对这些因素无能为力，企业通过努力仍可以对外部环境施加一定的影响。

人口统计因素

人口统计因素包括人口数量、结构、分布、增长情况等方面。因为市场是由人构成的，所以对于营销人员来说，人口统计因素是非常重要的。我国是一个人口大国，消费者市场庞大而且不断变化，这势必会对企业的营销活动产生深远的影响。

社会文化因素

所谓的社会文化环境，即企业所处的社会结构、社会风俗、习惯、信仰、行为规范、生活方式、人口规模与地理分布、价值观念等因素的形成、变动。社会文化因素对企业营销活动有着非常重要的影响。企业在制定营销战略的时候，应充分考虑这些影响。例如，不同国家有着不同的文化传统、社会习俗和道德观念，这些都决定了消费者的消费方式和购买偏好。

政治与法律因素

政治因素包括社会制度、政治结构、政府政策、政治形势、政治团体等方面。这些因素势必会对企业营销战略的制定造成一定程度的影响。而法律因素则包括国家制定的各种法律、法规、法令以及政府的执法机关结构等方面。法律因素对企业营销活动的影响在于，它既保护企业的正当行为，又制约和打击企业的不正当行为。

经济因素

所谓的经济因素就是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家的经济政策。它包括经济结构、经济体制、经济政策、经济发展状况及速度、就业水平、人均可支配收入水平、物价水平、汇率等。一般来说，在国民经济高速增长的时期，企业往往会面临着更多的发展机会。

科技因素

对于市场来说，科技发展所产生的影响主要表现在以下3个方面：第一，可以形成全新的行业，例如电脑和机器人行业的兴起；第二，能够改变甚至是摧毁现有的行业，比如电视机的出现几乎使电台和电影行业陷入瘫痪；第三，能够带动不相关行业的发展，如各种新型家用电器的出现使人们摆脱了沉重的家务，有更多的时间去从事其他的活动。科技的发展对企业的营销活动也会产生重要影响。例如，通讯科技的发展使得企业和消费者随时随地都可进行商业交易等。

竞争因素

企业面临不同的竞争环境，需采取不同的营销策略，营销分析的侧重点也应有所不同。一般来说，企业所面临的竞争主要可分为4个层次：其一，产品形式竞争。这是最狭义的一种竞争，即产品品牌的竞争。这些品牌属于同类产品，具有相同的产品特征，面对同一细分市场。其二，品类的竞争，即具有特征大同小异的产品和服务之间的竞争。例如，若不考虑各自的目标市场，所有生产个人电脑的企业都可相互视为竞争对手。其三，属类竞争，即满足顾客同一需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料和果汁在“解渴”上竞争，飞机和火车在“交通”上竞争。其四，预算竞争，即争夺同一消费者钱包份额的所有产品或服务的竞争。比如，一位消费者有1万元的可支配收入，他可以用这笔钱去度假、买戒指、投资等。这样，经营各种产品和服务的企业便可对这笔钱展开争夺。

二、小灵通在政策的夹缝中发展

小灵通，学名“便携式个人无线接入电话系统”，即一种利用无线方式接入固定电话网、使用随身携带的移动话机、在网络覆盖的范围内拨出和接听电话的通话技术。小灵通的技术来源于日本的PHS，这项技术在世界上并不是主流的移动通信技术。然而，就是这样一个技术，引出了小灵通在国内的崎岖发展之路。

技术优势，引领消费狂潮

小灵通相对于移动电话具有单项收费的优势，再加上中国电信集团在全国范围内的大力推广，其风头一时无人能及。小灵通的发展速度令人瞠目结舌，从1999年在浙江余杭投入使用以来，小灵通以野火燎原之势在全国各中小城市迅速蔓延开来，到2001年底已覆盖了全国400余座城市。2002年年底小灵通的国内用户已突破了1000万。

在政策夹缝中前行

小灵通的“出生”毕竟不是名正言顺的，它疯狂扩张的同时也时时有凶险伴随在左右，其中最为致命的一次凶险发生在2000年5月。当时，信息产业部下发了一个关于暂停小灵通某项业务的文件。这一文件几乎把UT斯达康公司打入地狱，公司的市值在一天内就蒸发了200亿元人民币！

不管怎么说，小灵通的业务是成功的，这来之不易的成功归功于UT斯达康公司的聪明。这种聪明不仅体现在其对市场的独到眼光和大无畏的冒险精神，更表现在对政策可能出现的风险进行巧妙的规避。UT斯达康公司总裁吴鹰几乎在一切公开的场合都会不厌其烦地强调，小灵通的定位是解决“最后一千米”的接入问题，同时降低本地网的接入成本。如2002年，有线电话的接入成本是1500元/线，而小灵通的接入成本仅为500元/线。也正是因为成本的原因，2002年上半年，云南有超过70%的固网新增用户是来源于小灵通的。

未来发展是个未知数

即便是在小灵通发展得如火如荼的时期，其必将在短期内被淘汰的传言仍时有耳闻。然而随着中国电信的上市，以前靠政策限制小灵通发展以保护其他运营商的做法正面临越来越大的挑战：倘如中国电信股价受挫，如此大盘股势必会给脆弱不堪的中国股市造成严重的冲击。而中国电信的上市并不能成为小灵通业务的护命符，倘若中国电信拥有了移动的牌照，小灵通到底还能不能“灵通”就成了未知数。

外部微观环境分析

如何有效处理外部微观环境的各影响因素，将对企业的营销活动起到决定性的作用。

企业虽无法控制这些外部影响因素，但在一些情况下，可对其施加一些影响。

一、将外部微观环境条件为自己所用

除受外部宏观环境影响以外，企业的营销活动还受到外部微观环境的影响。外部微观环境主要由4方面的因素构成，分别是供应商、营销中间商、企业所处的市场和竞争对手。

供应商

供应商涉及到诸多类型的市场主体，任务是向企业提供其为目标市场服务所必需的资金、能源、原材料、零部件以及劳动力等生产要素。供应商对企业的影响显而易见，如若没有供应商，企业就无法组织生产。

营销中间机构

营销中间机构是独立的商业组织，其作用是在企业与市场中间帮助产品和服务的流通。营销中间机构可以分为4种类型，即中间商、实体分配公司、营销服务机构和财务中间机构。

1.中间商

中间商是指协助企业寻找顾客或者直接与顾客交易的商业性企业。中间商又可以分为两类，即代理中间商和买卖中间商。其中代理中间商专门负责为企业介绍客户或者与客户商订交易合同，企业的产品经由他们流入市场，而在这个过程中，代理中间商并不拥有商品的所有权。买卖中间商也可称为经销中间商，主要包括批发商、零售商以及其他再售商。这类中间商先从企业处购得商品，拥有了商品的所有权，然后再出售商品。

2.实体分配公司

所谓实体分配公司，主要是指储运公司，是协助企业储存货物并把货物从产地运送至目的地的专业企业。一般情况下，企业只有建立了自己的销售渠道后，才会求助于实体分配公司。若把产品的销售工作委托给专业的中间商，那么仓储以及运输服务均由后者承担。运输公司包括铁路、公路、航空、货运等类型，企业应权衡成本、速度、安全等因素选择最佳的货运方式。从这方面来说，实体分配公司的主要作用就是给企业创造时空效益。

3.营销服务机构和财务中间机构

营销服务机构主要包括营销调研公司、广告公司、营销咨询公司、传播媒介等，其任务也是帮助企业将产品推销至适当的市场。与这些公司建立战略上的合作关系，对企业营销工作的质量和效率具有重大的意义。

财务中间机构包括银行、信用公司、保险公司等。作为营销中间机构的这些财务公司主要为企业提供融资、财产以及货物保险等服务。

市场

市场可以被定义为买卖双方交易的场所。但从营销的角度来看，市场是指存在需求的人或者企业，且这些人或者企业有能力并愿意消费。可见，市场是企业营销工作的中心，企业所有的营销决策都必须以市场为目标，这是营销成功的基本前提。

竞争对手

毋庸置疑，竞争对手对企业营销战略以及营销活动有着重要的影响。比如，竞争对手的价格、广告宣传、促销手段的变化，新产品的开发以及售前售后服务的加强等都会对企业造成直接的威胁。因此，企业必须密切关注和分析竞争对手的举动，并及时做出回应。

二、雀巢（菲律宾）公司的市场分析

在雀巢公司遍布全球的分公司中，菲律宾分公司的销售额名列前茅。1996年，雀巢（菲律宾）公司的销售额在各分公司中名列第10位，在亚洲—太平洋地区进入三甲，仅次于雀巢（日本）公司和雀巢（澳大利亚）公司。然而，不断增长的销售业绩并没有让雀巢（菲律宾）公司的管理者们感到高枕无忧。相反，随着市场竞争环境的急剧变化，市场竞争的日趋激烈，如何维持这一令人羡慕的经营业绩一度让他们忧心忡忡。为此，雀巢（菲律宾）公司进行了一次详尽的市场分析。

菲律宾民众的饮用习惯

菲律宾是一个气温高、湿度高的国家。与欧洲人的咖啡饮用习惯不同，菲律宾人的饮用习惯有自己的特点。菲律宾人不喜欢瓶装或者锡箔包装的咖啡，他们更喜欢容量仅为1.7克的纸包装咖啡，这样，顾客可以单独购买一小包咖啡供自己享用。每一个湿热的早晨，总是有许多菲律宾人来到附近的“萨厘”商店购买这种单独使用的小包装咖啡。菲律宾人在饮用咖啡时，通常都会加少许的糖，但不加任何牛奶或者咖啡调色剂，他们认为这种口味的咖啡才是真正的“好极了”。

消费者购买行为分析

经过详细的市场调查，雀巢（菲律宾）公司发现，有96%的家庭在近两个星期内有购买咖啡的行为。以往市场分析人员总是认为，1.7克小包装的推出才使得家庭购买行为维持在较高的水平。而通过此次市场调查，市场分析人员还发现，咖啡的价格与家庭购买行为之间存在着明显的联系，价格的降低也是导致居民家庭对咖啡产品购买行为增加的重要原因。

销售渠道分析

在菲律宾，绝大多数的食品都是通过小商店出售的。这些小商店规模不大，大一些的商店占地有几百平方米，而小一些的只有几平方米（如最常见的“萨厘”商店）。像蔬菜、肉类、鱼类、水果等易腐的食品大多在传统的集市上出售。当然，有一些全方位服务蔬菜店，但数量不多；也有食品超级市场，但是没有一家超级市场开展连锁业务。如今这种情况正在发生改变，许多大型百货连锁店如埃维尔百货、环宇百货、盖萨罗百货等正在酝酿开设食品专柜，但是仍然没有任何连锁店有意经营家庭用咖啡品牌。也就是说，在未来的一段时间内，小商店仍是雀巢咖啡的主要销售渠道。

竞争对手分析

雀巢在菲律宾市场上的竞争对手很多，主要包括葛康威集团的美味牌咖啡、布伦德45牌咖啡、奥罗咖啡和菲律宾咖啡。其中布伦德45牌咖啡是一种含糖的咖啡产品，价格也非常便宜，在市场上颇具竞争力，市场份额维持在15%左右。

此外，由印度尼西亚人创办的印度咖啡公司，其产品售价比同类产品要低10%，也是雀巢不可忽视的竞争对手；总部设在新加坡的Supermix公司也是一个实力强劲的竞争者，它在新加坡及周边国家率先推出了 “三合一”单一包装的咖啡产品，即一小袋咖啡中包含了咖啡、糖和无牛奶咖啡伴侣配料。这种产品一经上市，就在市场上获得了极大的成功。这两家公司的产品一旦进入菲律宾市场，必将给市场造成一定的冲击。

还有一些知名企业对菲律宾的咖啡市场蠢蠢欲动。其中麦氏咖啡的生产商克拉特通用食品公司开始在菲律宾进行咖啡生产经营，并在菲律宾国际机场附近租用了大型的广告牌，正式宣布进入菲律宾；宝洁公司也向外界宣布，该公司不久将在菲律宾生产自己的福吉牌咖啡产品。

企业内部环境分析

面临相同的外部环境，不同企业的营销活动所取得的效果往往并不一样，这是因为它们有着不同的内部环境要素。

进行内部环境分析，了解自身所具备的优劣势，这对企业制定营销战略、有效利用自身的资源、在市场上扬长避短大有帮助。

一、内部环境分析，认清自己

企业的内部环境要素有许多种，其中最为引人注意的是人员、企业文化和企业组织机构等三大要素。

（1）人员。事在人为，重要的工作总要由人去完成。在企业内部环境的各要素中，人员是企业营销政策的制定者和执行者，是最为重要的资源。在企业普遍重视营销工作的情况下，能否做好营销工作，打造企业的营销竞争力，关键还是要看能否调动企业营销人员的积极性和创造力。

（2）企业组织结构。作为营销内部环境的一个要素的组织结构，主要是指企业的营销部门与其他部门之间在组织结构上的相互关系。组织结构设计得好坏，将直接影响到企业营销活动能否顺利开展。

（3）企业文化。所谓企业文化，就是指企业的所有工作人员所共同拥有的一系列思想观念和管理风貌，包括价值标准、经营哲学、思想教育、行为准则、礼仪典礼、企业形象等。企业文化在调动员工的工作积极性和创造力、提升企业的凝聚力等方面都会起到重要的作用。另外，优秀的企业文化还有利于强化员工对企业的归属感和认同感，并通过员工向外部辐射这种情感而美化企业的外在形象。

二、IBM的3条行为准则

1914年，老托马斯·沃森在创立IBM公司时曾设立过行为准则，并将其作为IBM公司立于市场的基石。几十年后，小托马斯·沃森接管了父亲的公司。他发现父亲设立的行为准则从来都没有过时，并坚信永远都不会过时，便决定将其发扬光大。老托马斯·沃森设立的行为准则只有3条：①必须尊重个人；②必须尽可能地给予顾客最好的服务；③必须追求优异的工作表现。这3条行为准则很简单，甚至可以说很平常，但是如今这些简单的准则构成了IBM特有的企业文化。

必须尊重个人

沃森家族深知，公司最重要的资产不是金钱或者其他的东西，而是员工。所以自IBM公司成立以来，他们就分外重视员工满意度。为了使员工切身体会到自己是公司的一分子，自己的行动能够给公司造成影响，IBM煞费苦心地去尝试着创造小型企业的气氛，使各分公司也保持小型编制。

IBM对员工的尊重，还表现在对员工价值的尊重。在IBM，从来没有自动调薪与晋升这回事，晋升和调薪完全根据员工的工作成绩来定。因此，一位刚进入公司的市场代表所拿的薪水可能比一位在公司内工作多年的员工还要高。每一位员工的薪资水平都完全以其对公司所做的贡献来核定，绝非论资排辈。对于有特殊贡献的员工，公司也会给予特别的报酬。

常人可能无法想象，像IBM这样的巨型企业，在其半个多世纪的发展历程中，没有一位正规聘用的员工因为裁员而失去哪怕一个小时的工作。即便是在经济不景气的时候，IBM也总能通过周密的计划和安排，使所有的员工都不致失业。

在IBM没有人拥有特权，上至公司的高层管理者，下至最普通的员工，全都使用一样的办公桌、一样的洗手间；餐厅里没有领导的专座，停车场里也没有长官的预留位置。在IBM，没有人会觉得自己低人一等。每当公司的领导岗位出现了空缺，IBM永远都首先在自己的员工中挑选，而不是从外部招聘，因为IBM认为从外部招聘会使那些有干劲的员工遭受打击。

IBM对员工的尊重体现在每一个细小的环节，同时要求每一位员工都能够尊重顾客，甚至对竞争对手也要保持尊重的态度。IBM的行为准则规定，任何一名员工都不得毁谤或者贬抑竞争对手，因为竞争靠的是产品和服务，而不是谩骂。

全心全意为顾客服务

老托马斯·沃森很早就声称要使IBM的服务成为全球第一。他不仅这样要求本公司的员工，也同样要求所有经销IBM产品的公司。他特别强调，IBM是一家“顾客至上”的公司，公司的一举一动都必须以顾客的需求为前提。

IBM是这样承诺的，事实上它也是这么做的。无论产品出现了什么问题，公司都保证顾客会在24小时之内得到圆满的答复；如果顾客打电话要求服务，那么服务会在一个小时之内送达。同时，IBM还要求任何一个新零件都必须比原换下来的要好，而且要比市场上的同级产品好。

追求优异的工作表现

追求优异的工作表现是IBM从挑选新员工开始就坚持的原则。在IBM看来，从全球最优秀的大学里招聘最优秀的学生，使其接受公司密集的培训课程，就必然能够培养出最优异的员工，日后也才能有最优异的工作表现。

为调动员工的工作积极性和创造力，IBM营造了高度竞争的工作氛围，使每一位员工都努力去争取优异的工作成绩，同时又不断强调学习的重要性。因此，IBM的员工通常都工作出色，但从不骄傲自满，总有更高的奋斗目标，认为任何事情都有可能做到，这种工作态度总是让人倍感振奋。

市场机会分析法

市场机会稍纵即逝，掌握正确的市场机会分析方法，有助于企业判断和识别眼前的市场机会，从而及时地采取有效的行动。

市场机会分析常用于新产品上市时，对现有产品也同样适用。

一、机不可失，相机而动

市场机会是关系到企业生死存亡的大事。没有市场机会，企业想尽一切办法也要创造市场机会，否则只能黯然退市；另一方面，就算存在市场机会，也并不意味着所有企业都能够发现，更不要说把握市场机会、创造利润了。机会总是青睐有准备的人，掌握市场机会分析法，便可以帮助企业判断眼前的机会并及时采取行动。

市场机会分析框架具体如下图所示：

市场机会分析大致可分为以下4个步骤：

第一步，宏观环境分析。通过对宏观环境中的政治、经济、文化、技术、社会等几大要素的详细分析，以期发现新的市场机会。比如，政府西部大开发战略设想的提出，是否能够带来新的市场机会呢？

第二步，最终消费者市场定位。这样做的目的是帮助企业判断和识别出具有一定机会的市场和顾客。这一步非常重要，通常会对企业在目标市场上的战略决策起到非常重要的影响。

第三步，价值分析。进行价值分析，可以帮助企业了解各主要市场参与者之间交互作用的特点和发展趋势，重点应放在了解最终消费者、供应商、渠道客户和竞争对手之间的价值交换过程。

第四步，市场机会评估。发现市场机会以后，便要对市场机会的大小和优劣进行评估。总的来说，市场机会评估的标准主要有以下几点：持久竞争优势标准，包括市场占有率、市场进入门槛等指标；财务标准，包括投资回报率、现金流、销售额增长率等指标；企业和品牌形象标准，包括企业形象的一致性等指导；协同性标准，如增加生产其他产品的机会等。

二、奥纳西斯、肯德基抓紧市场机会

第二次世界大战以前，人们普遍存在悲观的情绪，似乎世界末日就在不远处。然而，希腊人奥纳西斯没有在悲观中沉沦。通过认真地思索，他认为生产过剩、物价暴跌只是暂时的现象，世界经济终究会再次繁荣，到时候价格自然会回升，说不定还会暴涨。所以谁能够在今天买到便宜货，必将在明天卖出好价钱。现在看来，奥纳西斯的判断是非常准确的。然而，令人意想不到的是，奥纳西斯并没有选择购买被普遍看好的黄金、不动产或者公司的股票，而是瞄准了似乎注定要遭难的海上运输工具——轮船。他认为一旦世界经济复苏，运输就会显得尤为重要。拥有了轮船，到时候投入的金钱就会像热带植物一样疯长，利润自然滚滚而来。

一天，奥纳西斯得到了一条他最希望看到的消息：由于经济萧条，加拿大国营运输公司无力维持经营，决定出卖6艘货轮。这6艘货轮10年前价值200万美元，如今仅以25万美元出售。看到这个消息，奥纳西斯几乎兴奋得跳了起来。他立即乘机赶到加拿大，把那6艘被遗弃在“墓地”的轮船如数买下。当时，很多人认为奥纳西斯疯了，认为过不了多久，这些船就会变得一钱不值。形势像大多数人所想象的那样发展，经济一天坏似一天，整个资本主义世界都深陷在泥潭中，光明的未来似乎只是一个美丽的谎话。但奥纳西斯从没动摇自己的信心，他坚信好日子一定会来临。

第二次世界大战爆发了，对于大多数人来说，这是噩梦的开始。然而对于奥纳西斯来说却有着不同的意义。战争给那些拥有水上运输工具的人带来了神奇的机会，奥纳西斯的6艘大船瞬间变成了6座浮动的金矿，每挪动一步都会带来可观的利润。在战争结束以后，身价倍增的奥纳西斯已然成为了希腊船王。

20世纪80年代中期，美国肯德基炸鸡店对庞大的中国市场产生了兴趣，有意在中国发展加盟店。为此，他们先行派遣了一位执行董事到北京考察市场。

这位执行董事下了飞机以后，来到北京的街头，在不同的路口用秒表测量出行人的流量，然后又向500名不同年龄、不同职业、不同收入水平的人征求他们对炸鸡的价格、口味等要素的看法以及他们对快餐的态度。最后，这位执行董事又详细考察了北京的鸡源、油、面、盐、菜以及鸡饲料等，并将数据带回了美国进行详细的分析，最后得出了中国市场具有巨大潜力的结论。

果然，1987年11月肯德基在北京开业以后，在不到300天的时间内，便实现了250万元的销售收入。原计划在5年内收回的投资，不到2年就收回了。

环境威胁机会矩阵

环境威胁机会矩阵是一种常用的营销战略分析方法，它可以帮助企业分析营销环境，以发现机会和规避风险。

在环境威胁机会矩阵的帮助下，企业不会坐等环境发生剧烈的变化，而是提前做好准备，去抓住机会或者迎接挑战。

一、发现机会，规避风险

如今，环境扫描日益成为一家成熟公司的重要职能，公司必须识别出环境中哪些因素有可能造成重大的威胁或者带来重大的机会。为此，许多公司纷纷建立起问题管理程序，以了解和掌握那些可能影响企业未来的问题。环境威胁机会矩阵便是一种常用的营销战略分析方法，可以帮助企业分析营销环境，以发现机会和规避风险。

环境威胁

环境威胁是指环境中一些不利于企业生存和发展的因素，这些因素使得企业面临严峻的挑战。为此，企业必须果断地采取有效的营销行动，否则企业的市场地位就会逐渐被侵蚀掉。

企业应在其营销计划中把这些威胁体现出来，并按严重程度和出现的可能性进行分类。如下图所示：

其中，区域1中的威胁是关键性的。它对公司的危害最大，而且出现的概率也最高。因此，企业有必要对其制订一个专门的应变计划，计划中至少应阐明：在威胁出现之前，或者在威胁出现时，企业应做哪些工作，如何使危害程度降到最低。区域4中的威胁，因为其对公司的危害程度和出现的概率均最小，公司可以置之不理。对于处于区域2和3中的威胁，公司不必对其制订一个专门的计划，但应密切关注它们，因为这些威胁有可能发展成为重大威胁。

环境机会

公司所面对的环境总是机会与威胁并存。要想使公司健康、稳定地发展，除了要规避或减轻威胁，更要牢牢抓住环境机会。所谓的环境机会就是指对公司的营销行为富有吸引力的领域。在这些领域中，公司将获得竞争优势。这些机会可以按其吸引力的大小和出现概率的高低来进行分类（如下图所示）。一般来说，公司在某一特定机会上取得成功的概率高低取决于它的业务实力是否与在该行业获得成功所需要的条件相符合。一家经营最佳的公司必定是在满足行业成功条件中最具竞争优势的公司，这些优势会形成公司为顾客创造价值的能力。

处于区域1中的那些机会，因为其出现的概率和对公司营销行为的吸引力都是最大的，所以是公司所面临的最佳机会，公司的决策者们应制订若干计划以寻求一个或者几个这样的机会；而对于区域4中的机会，因为其出现的概率和对公司营销行为的吸引力都较小，公司可以不予考虑；对于区域2和3中的机会，公司应予以充分的关注，因为其中任何一个机会的吸引力或者成功概率都有可能出现变化。

二、某汽车生产企业所作的环境威胁机会分析

某汽车生产企业在激烈的市场竞争中感到茫然无措，不知如何应对来自各方面的压力。决策者们深知长此以往企业必然会走向败落。为避免这种情况成为现实，他们决定立即进行环境威胁机会分析，期望从这一分析中找到前进的方向。

环境威胁分析

作为汽车生产企业，它所面临的环境威胁无外乎这样4种：其一，竞争对手发明一种高效的电动小汽车；其二，出现严重而漫长的经济萧条；其三，汽油的价格上升；其四，政府颁布更为严格的汽车污染控制法令。

在这4种环境威胁中，尤以第一种威胁最应引起重视。这是因为，在环保意识日益深入人心的今天，高效的电动小汽车毫无疑问会被消费者所热烈追捧。而且，各大汽车生产企业加紧研究高效电动小汽车也早已不是什么秘密了。这就意味着竞争对手发明高效电动小汽车并非不可能，应该说概率还是相当高的。

至于第二种威胁，诚然，这会给企业带来严重的影响，毕竟拮据的消费者绝不会把钱用于购买并非必不可少的汽车。可以想象，在那样的困难情况下，消费者手中的钱更多地会用于购买食物、衣物。但是值得庆幸的是，如今全球经济发展势头良好，中国经济更是保持着一贯的稳步上升。在可预见的将来，漫长而严重的经济危机几乎不可能发生，所以，对于第二种威胁，企业不可不防，但也无需过于重视。

汽油价格的上升也会对汽车的销售起到一定的负面影响，而且这种情况经常出现。但是企业对此也不必忧心忡忡。汽油的价格不会高到消费者难以承受的程度，毕竟汽油生产商也要考虑自己的经济效益。

对于第四种环境威胁，企业更不必为之担忧了。因为政府不太可能作出这样的决定，而且就算颁布了更为严格的汽车污染控制法令，对汽车企业来说也并非不可逾越的障碍。因此，对于这一环境威胁，企业完全可以不予理会。

环境机会分析

汽车生产企业所面临的外部环境也绝非乌云密布、不见一丝光亮，实际上企业还是有许多机会可以把握的。比如，企业可以发明一种高效电动小汽车；发明一种节油汽车，每加仑油可以行驶96.56千米；发明一种减震汽车；发明一种更为高效的汽车污染控制系统等。

当然，这些机会也有优劣之分，其中发明高效电动小汽车是最应引起重视的。原因上文已经提到，高效电动小汽车不仅会深受消费者的欢迎，而且其开发的难度也不是十分高。发明一种节油汽车，这个想法非常具有吸引力，也可以料想这样的汽车必然会备受市场青睐。但是遗憾的是，在现有的技术水平下，还难以设计出价位合适的节油汽车。发明一种减震汽车，这并不难以做到，但是消费者却对此兴趣不大，所以这也不是一个好机会。发明一种高效的汽车污染控制系统，这个想法稍微有些超前。从现在来看，这样的汽车还难以设计出，而且消费者也不一定会买账。

市场潜力分析

市场潜力是决定企业进入或者退出市场的关键指标。

市场潜力可作为销售预测的重要依据。

一、为营销寻找宽广的舞台

在决定进入一个市场之前，首先要考虑这个市场的舞台有多宽，企业在这个市场内是否能大展拳脚，即该行业的市场潜力有多大。要知道，在一个潜力不足的市场内，企业是不能得到用武之地的。因此，这就需要企业在进入某一市场之前，认真地进行市场潜力分析。

市场潜力概念和特点

市场潜力是指企业在某个时间段内和既定的条件下有可能实现的最大销售额，即企业在该市场最多能够取得什么样的销售业绩。换句话说，也就是指在市场上的参与者都能够全面开展营销活动，并能够吸引所有潜在顾客的情况下，整个行业最终实现的销售。

市场潜力具有很强的时间性，在不同的时间段内会表现出非常大的不同。这一特性使得市场潜力很难被企业所掌握，尤其在预测销售的上限和最大销售量时更是如此。有些企业总是试图把市场潜力用一个固定的数字表示出来，这显然是难以做到的。当然，市场潜力的变化也绝非没有规律可循。一般来说，市场潜力的变化取决于行业平均价格或总体经济水平等要素的变化。

市场潜力分析的作用

市场潜力分析的作用主要有以下几个方面：

（1）为进入或者退出市场提供决策依据。某一行业的市场潜力，往往是企业决定进入或者退出市场的关键指标。一般来说，行业的市场潜力越大，对企业的吸引力也就越大。

（2）为资源配置提供决策依据。资源的配置与产品的生命周期密切相关。企业通常愿意在产品的成长阶段投入大量的资源，因为处于成长阶段的产品具有较大的市场潜力可供挖掘；而不愿在产品的成熟阶段进行投资，因为生命周期理论认为，在这一阶段，销售已达到了市场潜力。

（3）为店址的选择和其他资源配置提供决策依据。生产商和零售商在选择新店址的时候，通常会把市场潜力作为关键指标。同样，企业在进行广告预算或者策划营销活动时，也会将市场潜力作为关键因素加以考虑。

（4）作为目标设计和绩效评估的依据。市场潜力为企业的营销人员提供了努力的方向。如若企业的实际销售量低于市场潜力，营销人员便要分析产生这种差距的原因，进而推动企业市场策略和营销计划的优化。此外，划出几个市场潜力相当的销售区域，让不同的销售员进行销售，也便于销售经理对各销售员进行绩效评估。

（5）为销售预测提供依据。企业在制订年度计划时，可将市场潜力作为销售预测的依据。

二、一次失败的市场潜力分析

韩国现代集团的产品以其物美价廉和品牌声誉，一度在南非市场上呼风唤雨，十大名牌汽车有其一。然而，谁也没有想到，这种繁荣的景象只是昙花一现。在进入南非市场短短几年间，现代集团在南非的代理分销公司就债台高筑，最终竟达87.7亿兰特（约合14.62亿美元）之巨，不得不宣告破产。

一位南非的高级雇员透露了现代集团溃败的根源。原来，从一开始，现代集团的决策层就对南非市场的潜力作出了错误的判断。这也难怪，虽然南非算不上幅员辽阔，但其境内基础设施相当先进，公路四通八达，人均国民生产总值也颇为可观，世界上许多大的汽车厂商都将其视为很有潜力的市场。很显然，现代集团对南非市场潜力的估计更为乐观。由于与其他主要竞争对手相比，现代集团进入南非市场较晚，为弥补这一劣势，现代集团不惜血本展开了猛烈的广告攻势，与当时的日本厂商争斗得不可开交。不仅如此，急于求成的现代集团，在立足未稳之际，便不由分说地投资3亿兰特在南非的邻国博茨瓦纳建立了组装厂，专门向南非供货。

大手笔毕竟不同凡响，现代集团很快就在南非市场上分得了一杯羹，市场销售形势喜人。在其经营得最好的时期，月销量一度高达800辆。然而，浮华过后，真理终究要显现。事实证明，南非市场的潜力大大低于现代集团的期望。由于贫富悬殊，南非能买得起汽车的人并不多，再加上内需不旺，汽车市场很快便尽显疲态，汽车销售总量连创新低，令各大汽车厂商愁眉不展。现代集团的眉头只有锁得更深，因为自从进入南非市场以来，它一直是在负债经营，如今的状况可算是雪上加霜。然而“屋漏偏逢连夜雨”，对现代集团更为不利的是，南非一改以往低关税的政策，并且提高了银行的贷款利率，使得现代集团的生产成本猛增，甚至出现生产汽车越多亏损越多的尴尬景象。倘若此时现代集团能认识到自己的错误，及时调整策略，收缩战线，稳住市场份额，或许还有一线生机，然而现代集团的决策层显然没有这样想。

现在看来，当时现代集团的决策层显然还对南非市场抱有幻想，认为困难只是暂时的，南非市场的潜力还是可观的。为此，现代集团不惜迎难而上，继续大举借债，硬着头皮去占有更大的市场，甚至提出了“从南非向南部非洲扩展”的策略。于是摊子越铺越大，钱越借越多，但市场形势并没有像预期的那样好转，结果现代集团难以满足的胃口最终被日益膨胀的债务所撑破。

毫无疑问，市场潜力分析的失误是现代集团败走南非的“元凶”。但不可否认，缺乏后劲和充足的实力也是其最终没能扭转困境的重要原因之一。

销售预测分析法

管好一个企业就意味着管好它的未来，而要管好它的未来就必然要有准确的预测。

销售预测通过了解对未来销售活动具有重要影响的各种因素及信息，为销售计划的制订提供依据。

一、凡事预则立，不预则废

企业对未来营销状况的期望，也就是企业对自身未来业绩状况的认识。这便是所谓的销售预测。一般来说，企业较为关注的指标是销售额、市场占有率和利润。

销售预测与市场潜力是两个不同的概念。二者的区别主要体现在以下几个方面：从含义上来看，市场潜力是指在某一时段和给定的条件下，企业最多能获得多大的销售额，也就是回答企业最多能销售多少这个问题；而销售预测则是指在某个时间段和给定的条件下，企业最有可能达到的销售量是多少，也就是要回答企业最有可能销售多少这个问题。从范围上来看，市场潜力着眼于整个行业，是指在行业中的所有参与者都充分进行营销活动时，整个行业所能达到的销售额；而销售预测则着眼于本企业，指的是本企业的销售期望，通常要低于市场潜力。

销售预测与市场潜力又有着千丝万缕的联系，这种联系体现在：从本质上来说，销售预测与市场潜力都是对未来的一种判断，都是对需求的一种评估；市场潜力与销售预测都依赖于一系列的前提假设条件，这些条件可归纳为4个方面，即顾客做什么、企业做什么、竞争者做什么、总体环境如何；市场潜力与销售预测都有很强的动态性，在不同的时间段会有不同的表现。

二、奥伯梅尔的销售预测方法

奥伯梅尔是流行滑雪服的生产商，在美国市场上占据重要地位。公司非常重视销售预测，初时采取专家意见法，把职能部门的经理们召集起来，组成一个专家小组，然后对某种产品的销售状况作出一致性的预测。但是，事实证明这种方法并不理想，预测值常与实际情况相去甚远。例如，在1991至1992销售年度，有几款女士风雪大衣就比原先的预测多销了200%！为解决这一问题，奥伯梅尔决定对预测方法进行改进，以获得更为准确的结果。

奥伯梅尔专门建立了一个工作小组来负责这个事情。经过详细的调查和认真的分析，工作小组提出了“正确响应”的方法。他们发现，公司的预测实际上是一种赌博。比如对生产风雪大衣的预测，实际上就是对“风雪大衣会有销路”这一判断打赌。为了规避这种赌博式的预测所带来的巨大风险，公司必须去寻找一种有效的方法。这种方法可以帮助企业确定在“早期订货”之前生产哪些产品是安全的，而哪些产品应该延期到“早期订货”搜集到可靠的信息之后再组织生产。此外，工作小组还发现，虽然专家的预测时常出现不符合实际的现象，但是仍有近一半的预测与实际销售量的误差在10%以内。这也就是说，专家们的预测还是有一定的价值的。但是，如何使专家小组的预测更为准确呢？通过对专家小组工作方式的分析，他们发现专家小组通常是对某一种款式和颜色都进行广泛的讨论后才达成一致的预测。工作小组认为这就是问题所在。于是他们尝试着让专家小组的每一位成员都独立地对某种款式的产品进行销售预测，而且每一个人都要对自己的预测负责。实验证明，这种方法大大提高了预测的有效性。

奥伯梅尔公司的这项改革非常明智。它剔除了一致性预测的不足，同时也使新的预测方法更易于统计处理，也容易得到更为精确的预测结果。实际上，一致性预测往往不能实现真正意义上的一致性。专家小组中的重要成员比如资深的经理通常会在无形中给其他的成员以过度的影响，使其下意识地选择服从，而不是忠于自己的观点。采用独立预测，公司完全不必担心这样的问题了。

此外，奥伯梅尔公司还设计了一套更先进的生产计划方法，能够识别和利用各种预测信息。这套生产计划方法的优点在于，它能够在“早期订货”之前，完全根据销售预测来进行产品的加工和生产，这种加工能力是“非反应性”的；而在接受订货信息之后，以订货信息来指导生产，这种加工能力被称作“反应性”。后者可以使公司提高预测精度，从而作出生产决策。

市场占有率分析法

市场占有率对企业来说是一项至关重要的指标，它既能够反映企业在某一时期内的经营业绩状况，也是企业市场地位的直接体现。

盲目追求市场占有率会导致两种严重的后果：其一是单位销售费用随销售规模的扩张而提高，即导致规模不经济；其二是由于市场基础不牢靠，企业的市场地位不稳固。

一、重视市场占有率的“含金量”

市场占有率对企业来说是一条至关重要的经济指标，它不仅能够反映企业某一时期经营业绩的好坏，更能够直观地体现企业的市场地位。不仅如此，市场占有率还与企业的盈利能力有着密切的联系。20世纪80年代，哈佛商学院的一份研究报告显示：行业中市场占有率排名第一的企业，其回报率是第五位以后企业的4倍以上。波士顿咨询集团在这一研究基础上，通过深入地探索，提出了著名的“经验曲线”，即企业的市场占有率越高，其销售额就越大，就越容易形成规模效应，从而提高其盈利能力，使得企业的利润率越来越高。

市场占有率简介

市场占有率又叫做市场份额，是指在一段时期内，企业所生产产品在市场上的销售量或者销售额占同类产品总销售量或总销售额的百分比。市场占有率高可以说明企业在这一时期内营销状况好，竞争能力强，在市场中处于有利地位；反之，则说明企业在这一时期内营销状况差，竞争能力弱，在市场中处于不利地位。

市场占有率的战略意义

市场占有率一般可分为上限、中限和下限3个范围，不同的市场占有率范围具有不同的市场战略意义：

（1）当市场占有率达到下限，即超过26%时，则说明企业仍处于激烈的市场竞争中，随时会受到竞争对手的猛烈攻击，但同时也具备了脱颖而出的条件。

（2）当市场占有率达到中限，即超过42%时，则表明企业已经从市场竞争中脱颖而出，占据了有利的地位，属于市场的领先者。达到这一界限的企业，表明其已经进入一个相对安全的状态，不易被竞争对手所击倒。

（3）当市场占有率达到上限，即超过74%时，企业在该市场上已牢牢占据垄断位置。无论其竞争对手的状况如何，都不足以撼动其市场地位。达到这一界限的企业，一般不会去考虑抢占更多的市场份额。因为剩下市场中的顾客往往对其他企业有较强的忠诚度，即便是市场的巨无霸也很难争取到他们。

（4）在现实的市场竞争中，当企业在一个区域市场上与另一家企业展开竞争时，如果它的市场份额是其对手的3倍或者比3倍还多，那么竞争对手就很难给这家企业制造麻烦。如果企业在一个更大的范围内与3家以上的企业展开竞争，而这家企业的市场占有率是其他企业的1.7倍，那么它就处于一个绝对安全的范围之内了。

二、宝洁兵败日本

宝洁公司是非常成功的家用日化产品巨头，也是一家具有悠久历史的百年老店，在行业内拥有着良好的口碑。宝洁公司具有强烈的进取心，这一点可以从宝洁公司的目标纲领中窥见一斑。宝洁公司的目标纲领中有这样一句话：在追求成功的过程中，我们希望自己的产品能够占据市场的领导地位并实现盈利。在这一理念的指引下，宝洁在第二次世界大战后开始在世界范围内抢占市场份额，先是在加拿大市场上获得了霸主地位，接着又在欧洲市场上连克强敌并占据了市场亚军的宝座。这一系列的成功进一步坚定了宝洁公司征服世界的信心，它的矛头已经指向了日益强大起来的日本。

宝洁公司于1973年开始了对日本市场的进攻。在进入市场的初期，宝洁通过全方位立体的广告宣传、极具竞争力的价格策略以及产品在世界范围内的声誉，在短时间内占据了较大的市场份额。但好景不长，当时营业额仅为宝洁1/10左右的日本同行同仇敌忾，对宝洁公司展开猛烈的报复，最终迫使宝洁公司退出了日本市场。回首宝洁公司在日本市场的表现，可将其教训归纳为以下几点：

第一，对日本消费者的消费心理和偏好调查不足。与西方国家相比，日本有着独特的语言、文化、传统习俗，这决定了日本消费者的消费心理和消费偏好表现出与西方国家截然不同的特征。而宝洁并没有对此进行认真细致的调查，最终的消费形势自然不能令人满意。比如，日本的商店密度大，是美国的4倍左右，而且日本的住房通常较为狭小，不适合储存大量的物品，所以日本人没有购买大包装商品的习惯。而宝洁公司在日本市场延续了其在西方国家屡试不爽的大包装促销方式。再比如，日本的家庭妇女是世界上最为挑剔的顾客，她们非常看重产品的质量、性能和可靠性，而便宜货和降价产品在她们眼里无异于质次产品的代名词，所以，宝洁的降价促销方式也引起了她们的质疑。

第二，与经销商的关系处理不当。日本的销售渠道比西方国家要复杂得多，批发层次甚至多达4层，中间商的利益不容忽视。因此，倘若使用驾轻就熟的美国销售方式，如何处理批发商和零售商之间的关系，就是宝洁公司必须要认真考虑的问题。而遗憾的是，宝洁公司在这一敏感的方面表现出了令人讨厌的傲慢，在销售Cheer洗衣粉的时候，直接派促销员去与零售商接洽；为了得到更好的市场回报，完全不顾批发商的利益，这也直接加剧了批发商与宝洁关系的紧张程度。

第三，激进的价格策略造成严重的后果。诚然，宝洁激进的价格策略在市场初期确实获得了成功，其产品的市场份额接连攀升，并取得了无可争议的领先地位。但这种不顾一切抢占市场的做法却最终造成了无法挽回的恶果：其一，使宝洁遭到了日本商会及媒体的强烈谴责，抨击其在市场开发过程中有破坏性的市场活动，并对日本宝洁公司高层领导者的商业道德提出质疑，极大地损坏了宝洁的商业形象。其二，激起了竞争对手的猛烈反击，并使宝洁自身的市场份额大幅下降。为报复宝洁，竞争对手努力研究更为先进、环保的产品，并最终获得了成功，从而逐渐取代了宝洁公司的市场地位。其三，加重了自身的债务负担。在急剧的扩张过程中，日本宝洁公司的亏损额达到了260亿日元。

宝洁公司的失利只能归咎于其太过急功近利，不顾一切地追求市场份额，最终却得到了适得其反的效果。所谓“欲速则不达”，诚然，市场占有率对企业的意义非比寻常，孜孜以求也无可厚非，但企业必须要明白：踏踏实实，逐步提高，才是成功之道。

核心能力分析法

核心能力是企业的长期优势之源。

核心能力的竞争日益成为企业竞争的主要表现形式。

一、核心能力，企业基业长青的根本

核心能力理论是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔于1990年首先提出的。他们发表于《哈佛商业评论》的《公司的核心能力》一文认为：企业是一个知识的集合，企业通过积累过程获得新知识，并逐渐将其融入到企业正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的核心力量。这便是企业的核心能力。

企业的核心能力不是企业内人、财、物的简单叠加，而是能够使企业保持和发展竞争优势地位的企业自身的一种能力，它是企业竞争优势的根源。

核心能力的特征

核心能力的特征包括以下7个方面：

（1）价值性。核心能力在创造价值与降低成本方面占据着核心地位；核心能力能够满足顾客最根本、最迫切的需求，实现顾客特别重视的价值；核心能力是企业获得竞争优势的根本原因。

（2）独特性。不同的企业有着不同的核心竞争力，因此，每一个企业都可以说自己的核心竞争力是独一无二的。这种“独一无二”并非是指企业的核心能力独步天下，无人能及，而是说企业在某一方面比竞争对手领先一步。

（3）不完全可模仿性。核心能力是企业积累和集体学习的结果，具有因果模糊性和途径依赖性，因此其他企业很难进行模仿。

（4）延伸性。核心能力在企业能力体系中处于母体的位置，是企业能力的核心。它不仅可以帮助企业在原有的市场领域中保持持续的竞争优势，还能够帮助企业进行相关市场的拓展，并通过创新在新的市场上占据有利的竞争地位。

（5）不可买卖性。企业的资产、资源等都可以在市场上自由地买卖，而核心能力却不行。也可以这么说，凡是可以在市场上自由买卖的资源都不是核心能力。

（6）知识性。知识性是核心能力最本质的一个特征，这一点可从核心能力最早的定义中窥见一斑。核心能力最初的定义是这样的：“组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识。”

（7）系统性。企业的核心能力体系是一个系统，核心能力的系统性主要表现在两个方面：一方面，核心能力的强弱不能完全决定企业营销目标的实现与否，与核心能力相配套的次能力的完善情况对企业的竞争优势也会有所影响；另一方面，企业的核心能力并不是一成不变的，它必须具有动态性的特点，随着外部条件的变化，调整自己去适应环境。企业只有培育出适合不同时期的企业核心能力，才能够获得持续性的发展。

核心能力的重要意义

随着因技术进步和信息化所导致的产品生命周期的日益缩短以及企业经营国际化的趋势日益明显，核心能力正越来越受到企业的重视。核心能力对企业经营的重要意义主要表现在以下几个方面：

（1）核心能力是企业长期竞争的优势之源。产品开发、战略经营等策略只能为企业赢得暂时的竞争优势，核心能力却是企业长期竞争优势之源。在企业取得和维持竞争优势的过程中，核心能力的培养和运用是最为关键的因素。

（2）企业之间的竞争表现为核心能力的竞争。企业已逐渐将目光从具体的产品和服务竞争转移到整体实力的抗争上来。也就是说，各竞争对手所关注的焦点已变为企业核心能力的竞争。

（3）多元化战略应围绕核心能力来进行。多元化是许多寻求快速扩张的企业常用的一种战略形式，企业应以核心能力为基础实施多元化战略。对于那些与核心能力无关的业务，则最好不要去尝试，因为在这些领域内，企业毫无优势可言。

二、三星强化核心竞争力

三星集团是韩国最大的企业集团，也是世界著名的跨国企业。它始于贸易公司，进而在电子产品领域发展壮大，其在电子高科技领域的新产品研制能力享有世界声誉。纵观三星集团半个多世纪的发展历程，不能不说它是韩国工业企业的骄傲。及至今天，它仍然在以令人赞叹的速度发展，并向着最受人尊敬企业的方向前进。

调整业务结构，确保核心竞争力

三星集团曾一度对半导体业务比较依赖，这使得它们的经营风险并不能控制在一个令人满意的范围之内。三星集团并没有让这种现象持续多久，很快便完成了对业务结构的调整，形成了半导体、通讯、数字多媒体、家电等四大产业均衡发展的黄金产业结构，使利润结构得以均衡发展。毫无疑问，这种业务结构是合理的，而今它也成为三星集团的核心竞争力之一。

在业务调整方面，三星集团有这样一条原则：对局限型以及非主打型的业务应予以果断撤销，业务结构的重组应围绕半导体、移动电话等高利润产品来进行；至于那些目前盈利但从长远来看并没有发展前途的业务，企业也应及时予以整顿。除此之外，三星还创立了一条重要的“选择、集中”战略，即：任何企业都不可能在所有的领域内都获得世界第一位，所以，企业有必要根据自身的特点和实力选择有可能做到世界第一的领域，并进行集中投资。

全面的信息管理和高效的库存管理

曾有人这样评价三星集团：三星集团之所以具有强大的竞争力，主要是因为它在把握投资的时间上拿捏准确，恰到好处。换句话说，对机会的把握是三星获得竞争优势的根源之一。而这就不能不归功于三星卓越的信息管理。三星信息管理的特点可总结如下：首先，非常重视信息工作，对知识以及信息的驾驭能力强大且独特，对市场以及竞争对手总有深刻的认识；其次，公司内的每一位员工都有将耳闻目睹的信息整理并上报的习惯，即便是这些信息与该员工的工作毫不相干；最后，注重学习型组织的建设，强调学习和调研的重要性，上至企业的高层领导，下至一般的职员，都被要求必须具备学习精神。

在库存管理方面，三星对库存积压深恶痛绝，认为这不仅会增加库存管理费用，还会推迟新产品的推出时间，最终使企业在市场上处于不利地位。为此，三星自行开发了供给网管理系统，并配合以客户管理系统、企业资源管理系统、产品信息管理系统等的建设，使三星的平均库存时间从原来的8周降为现在的3周以下。

高效的人才激励机制

企业核心能力的强弱在很大程度上取决于人力资源的优劣，尤其是拥有核心技能且忠诚于企业的员工更是企业最重要的资产，也是企业核心能力的重要组成部分。在人才激励方面，三星主要采取了如下独特的做法：

（1）强化危机意识。早在20世纪90年代初期，三星便提出了“三星是一流企业吗”、“企业能永久吗”等一系列问题，鼓励员工进行大讨论，最后得出“三星还不是一流企业，不努力便被淘汰”的结论，使员工具备危机意识。此外，在技术吸收和创新上，三星也引入了危机管理的方法，为技术人员设定工作期限，要求工作小组必须在期限内完成工作。而且，三星还在国内和美国硅谷分别设立了一个负责技术引进的工作小组。这两个小组既合作又竞争，大大加快了三星对引进技术的消化和吸收速度。

（2）早勤早退的工作制度。针对电子部门的工作特点，三星制定了上午7点上班、下午4点下班的工作制度。这种早勤早退的工作制度不仅在韩国绝无仅有，就是在世界也很少见。但事实证明，这样做大大提高了员工的工作效率，以至于欧美的一些发达国家也引进了这一制度。

（3）班组管理制度。三星班组管理的活动内容很多，如开展全员降低成本活动、全员设备管理、班组合理化建议、全面质量管理等。这使班组这一企业内最小的生产组织单位成为了一个个极富创造力的群体。

总而言之，核心竞争力是企业的最为重要的资源。当核心竞争力形成以后，要再通过各种方式使其得到强化。若企业的竞争范围发生变化，则应及时调整，进入新一轮的挖掘、培养阶段，创新企业的核心竞争力。