第7章 时刻记住：你现在是团队的管理者(1)

有一句话叫作摆正位置好做事。作为团队的管理者，无论在什么时候，什么场合，都应该始终记住自已是团队管理者，用一个管理者应有的标准来要求自己，做该做的事，说该说的话。在这儿，你不妨想想看，如果连你自己都搞不清楚应该做什么，团队的成员又怎么知道该如何做呢？

1.重新认知团队管理者的角色定位以及作用

如果让你带领一个团队，你知道应该扮演什么样的角色，并要发挥什么样的作用吗？如果此时你的脑海里没有一个清晰而明确的答案，想要把队伍带好，很难。现实中，有许多的团队管理者不能把团队带好，往往不是因为自身能力不足，而恰恰是因为无法摆正自己的位置，扮演好自己的角色。

曾经接触过这样的一个团队管理者，他个人的能力十分突出，工作热情也非常高。在日常的工作中，他总是身先士卒地冲在第一线；下属在工作中稍微遇到些困难，一时之间不能解决，他便自己去替下属解决。工作的时候他就像是个战士，工作之余跟下属在一起他就像是哥们儿，经常跟同事聚在一起吃饭或者卡拉OK，在他的带领下，整个团队的气氛倒是融洽，但业绩却怎么也上不去。

一天，他替下属处理完工作回到公司，屁股还没坐热，领导就来跟他说有位老客户打电话来反应情况，希望他能及时予以处理。他听后先是一愣，随即说：“好的，我现在就去。”说完，便起身准备自己去处理。

公司的领导疑惑不解地看着他，叫住了他，问：“你是这个团队的领导吧！我想公司花那么多的钱聘请你来，不是要你做这些事的吧！”

他在听到领导的话后，脸红到了脖子。

团队，就像是一件精密的仪器，只有所有的零部件都放在对的位置上，才能顺利地运转。作为团队的管理者，不仅仅要对下属进行明确地分工，更重要的是首先应该知道自己在这个团队中所处的位置，和应发挥的作用。

案例中的这位团队经理，是现实中无数的团队经理的缩影。他们个人的能力很强，尤其是业务能力比普通的职员要优秀得多。但要记住的一点是，无论团队经理自身的能力如何优秀，如果不能放在正确的位置上，发挥出应有的作用，就已经注定了他所带的这一团队难以有着较好的发展。

某种程度上来说，团队的管理者如果无法摆正自已的位置，扮演好自己的角色，就会引起团队管理以及日常运营的混乱，此时团队经理在工作时就会让职员无所适从，团队里工作秩序混乱，又怎么能要求职员将潜能发挥出来，取得更为优异的业绩呢？

试想，一个由不同的人组成的团队，假如没有明确的分工，不能相互协助配合，怎么能发挥出1+1>；2的效果？由此，我们可以得出一个结论：一个团队要想有序地运行，发挥出团队的力量，就必须有着明确的分工，让每一个团队成员都知道自己在这一团队中所扮演的角色以及应该做的事，而这一切都应该从管理者自身开始。

所扮演的角色应从自我的职责开始

作为团队经理，我们要正确地知道自己在团队中所扮演的角色，明白自己的职责：通过有效的方法和途径，激发团队成员的潜能，让他们朝同一目标奋进。

没错，这就是我们团队经理的主要职责，而这也就告诉了我们，在这一位置上你不应该是一个人在奋斗，而是应当让团队的每一个人都动起来。也就是说，你应是一个规划者、指导者、协调者、激励者、支持者与监督者。

规划，就是对团队的整体发展方向以及目标做以规划。指导，便是在团队的成员具体的工作执行中，予以恰当地指导，让他们更快更好地完成工作任务。

协调，主要是协调内部的资源分配，以及处理好团队成员之间、成员与部门、以及部门之间的关系。

激励，便是采取有效的方法与策略去激发团队成员的士气，激活他们的工作激情以及自身的潜能，去更好地完成工作任务。

支持，在团队职员工作需要协助时，提供必要的支持。监督，便是关注团队成员的执行过程，预防问题出现，让团队朝着既定的方向发展。

主要角色应根据团队的实际情况而定

团队经理所充当的角色是多重的，虽说在实际的带队过程中，会轮流扮演以上的角色，但是仍然以其中的一个角色为主，至于到底是什么，就要根据团队的实际情况出发。

例如，如果团队士气低迷，那么我们就应该把重点放在激励者这一角色上；再如团队成员之间摩擦很厉害，协调者就是我们所应扮演的主要角色了；还有的就是团队成员的业务能力较为低下时，我们所要担当的就是指导者了。

如果我们想要知道自己究竟在团队中主要充当什么样的角色，首先要做的就是对团队现状有所了解，知道自己团队的优缺点在哪儿。在你发现团队的问题后，就可以在实际的带队过程中有针对性地去处理这些问题，当然团队自然就会朝着你想要的方向健康发展。

必须懂得角色转换

我们在实际带队时，所遇到的问题并非是一成不变的，这就要求我们要经常注意个人角色的转化，是做规划者还是指导者，还是其他的角色，角色之间该如何转换？除了需要根据团队的实际情况选择角色外，还应该根据时间与场合来选择合适的角色。

例如，在团队接到新的产品销售任务时，你就应该充当起规划者的角色，做好销售的整体规划；在每天早上晨会的时候，你就应该充当起激励者以及监督者的角色；再例如，接到较为重要的业务，下属在执行的过程中，你又应该做好支持以及激励的工作……总的来说，作为一个团队的管理者，其所充当的角色是多变的，甚至在很多时候是重叠的，倘若不能加以区分，就有可能会在不合时宜的时候说出不恰当的话，做出不恰当的决定，而因为你处在整个团队的顶端，就势必会给整个团队带来影响。

重点在于树立起为团队成员服务的意识

无论管理者的角色定位是什么，最为关键的就是管理者应该有着为团队成员服务的意识。要说明这一点，就要谈到团队管理者的职责。

团队管理者的主要职责，就是尽最大的能力调动团队成员的工作积极性，激发他们的潜能，实现团队发展的整体目标。“带人要带心”，要以一种服务的姿态去面对团队成员，在工作中给予团队成员支持，当团队上下齐心，又有什么困难能阻挡住我们，又有什么任务不能完成的呢？带好一个团队虽说要有规章制度，但最终看的是团队成员的心是否向着你，若众心所向，你所带的团队不想获得好的业绩都难。

2.分清哪些是该做的哪些是不该做的

常常看到一些团队经理整日里忙忙碌碌，似乎有着做不完的工作。按理说，像他们这样忙碌，所带的团队取得的业绩肯定不错，但事实往往相反，越是忙碌的团队经理，团队业绩越不见得会好。这样的团队管理者，大多太看重于自我的个人能力，总是担心下属工作不能做好。

一个人优秀代表不了整个团队的优秀，没有过实际的工作积累就不会有能力的提升。团队的经理如果凡事都亲力亲为，无疑是在剥夺团队成员的成长机会，团队成员就不可能在能力上得到应有的提升。诚然，作为团队的管理者，你的个人能力很强，可以很轻松地将一些原本下属该做的事做好。但人的时间与精力有限，你不可能妥善地处理好任何一件事。不仅如此，你事事亲为，下属得不到能力锻练的机会，他们同样会选择离开。原因很简单，他们选择团队时都希望能从中得到些什么，要么是丰厚的薪水，要么是为了以后能获取丰厚的薪水而积累的经验。

但不管怎样，我们都应该记住自已的职责所在，以下面的态度去面对团队中的人和事。

相信团队中的成员是最棒的

你必须相信你的团队成员是最棒的，能完美地把工作做好，这是你对下属的一种信任与尊重，也是承认他们的价值所在。在工作中，团队成员的能力是否能充分发挥出来，就在于管理者是否能充分的信任自已的职员。身边有许多的团队经理，总是抱怨团队成员没有工作积极性、能力不足，其实就是没有给予他们足够的信任，让他们放手去做。我们换一下角度，把自己看成是一名普通的团队成员，就能很好地体会到不信任所带来的负面影响。

想想看，你作为一名职员，你的领导让你去做一件事，当你在信心十足地执行时，领导跟你说这样不行那样不行，此时你会怎么想呢？因为领导不断地让你这样或者那样，你的想法都在不同程度遭到了否定，你可能不会再去积极思考，去想怎么才能做好。让你觉得自己再怎么想也是白想，还不如领导说怎么做就怎么做。

像这样与其说是成员在执行，还不如说是你自己在执行。有许多原本很有潜力的销售员就是因为如此而丧失了自我原有的优势，成了被管理者操纵的机械职员。结果可想而知，你团队的成员将会成为一批缺少独立思考、创新能力的机械职员，自然无法取得较好的业绩了。

反之，你信任并尊重团队成员，认为他们是这个世界上最好的销售员，即便现在他们的业务能力不算突出，但终有一天会在你的激励下成为你所期望的优秀职员。每个人都希望得到别人的肯定，并会因为得到肯定而给自己提出更高的要求，以期获得更多的肯定。

给予团队成员帮助而不是替他们去做

在工作中，即便是再优秀的职员，也会遇到不能解决的难题。此时，作为管理者的你该如何面对呢？有的经理人可能会觉得下属没有能力处理好，从而代劳。这样做，虽说能获得下属的好感，但对团队的整体进步却没有任何的好处。正确的方法是给予他们建议、提醒，让他们自己解决。

团队的发展在于团队中每一个成员的成长，如果团队的成员遇到什么难题，你都出面帮忙，他们是永远不可能获得处理类似问题的经验的。当他们再次遇到类似的难题，你还需要出面帮他解决，这样不仅仅会占用你原本用于工作的时间和精力，还会让团队成员对你产生依赖，逐渐演变成不会积极主动地想办法去解决问题，而是产生“有问题解决不了就找领导”的想法。

出现这种情况，建议你换种方式来处理类似问题。当他们再次遇到难以解决的问题时，你最好是给予他们建议和指导，并要在言语之中传递出这样的信息——我相信你会做得很好的。当然，在他们把这些问题解决后，你最好能引导他们加以总结，并指出可以改进的地方。

在雷鸣接手现在的团队时，上一任的经理跟他说团队中有一个叫作王斌的销售员，那是一个刺儿头，不仅仅没什么业务能力，并且态度也不端正，一遇到什么事就推卸责任，他提醒雷鸣注意这个销售员，建议最好找个机会把他给开除了。

雷鸣听后笑了笑，没有说什么，但是也就是因为如此，他注意上了这位叫作王斌的销售员。慢慢的他发现，王斌并非像上一任经理所说的那样一无是处，反而有着一些其他人没有的优点，那就是想法很多并敢做，不过这些并不是表现在工作上，而是在其他的一些方面。为此，雷鸣便针对他采取了特殊的策略。

首先，雷鸣将一些较为简单的工作任务交给他去做，他很快就完成了。每当此时，雷鸣便会适当地予以赞扬。过了一段时间，他又交给王斌难度稍微高一点的工作。在交代工作的时候，同样予以鼓励，并不问过程只要求结果。王斌也可以勉强把工作任务完成。再接着，他就交给王斌难度更高的工作。王斌虽然接受了工作任务，但是在执行过程中由于工作有一定的难度，便变得急躁起来，并有所抱怨，还向雷鸣求助希望雷鸣能帮他做。在这之前，王斌在工作中遇到难题跟上司一说，都是上司帮他解决的，他已经形成了这种习惯。但让王斌没有想到的是，这位新领导并没有像原领导那样，而是让他把遇到的问题说出来，一同跟他分析，并给他相关的建议与提醒。王斌在开始的时候难以接受，但是在雷鸣一番鼓励与期望的言语中，还是尝试着去做了。最后，他顺利地完成了工作任务。就这样，在一段时间后，王斌这个在原领导心目中的问题下属却在雷鸣的刻意培养下成为了团队中的精英。

看完上述的事例，相信你已经明白了吧！没错，你要想团队得以健康的发展，让团队成员获得不断地进步，就应该让他们去面对问题，解决问题，只有有了遇到问题自己解决问题的经历，他们才能从中总结出更好的工作方法与技巧。

允许团队成员适当地犯错

除了上面所说之外，你还应当允许团队成员在工作中适当地犯错。因为在实际的销售工作中遇到的问题是多变的，没有谁能够保证不会出现任何的错误，即便是身为团队管理者的你。事实上，你也是在犯了无数错误以及借鉴了别人所犯错误的过程中成长起来的，倘若你不能够正确地处理犯错误的下属，就会严重地束缚团队成员的积极主动性，因为他们担心出错而受到相应的处罚，便时时汇报，没有得到你点头同意，就不会去开展工作，甚至有的成员在每次开展工作时，都等待领导的指示。

想想看，这样一来，你不是把团队成员该做的事无形之中都转移到自已的身上了吗？更为重要的是，你的这些做法，会让团队成员的业务能力、应变能力、独立处理事务的能力不断地萎缩。像这样的团队，能取得好的销售业绩吗？

3.记住，你的言行会对整个团队带来影响

当你坐在销售部主管的位置上时，就应该注意自己的言行，要知道什么事可以做，什么话可以说。倘若你对此不加注意，即便是规章制度制定得再严，管理方法再先进科学，同样难以真正地把团队带好。