第3章 第三次变革(1)

2015年，外部经济环境依旧多变难测。希腊债务危机拖累欧元经济区发展，日本为刺激出口加速日元贬值，美国经济复苏一波三折，俄罗斯和巴西等新兴经济体严重缩水。在国内，产业转型的阵痛还在继续，经济仍然存在下行风险。

在2015年全国“两会”政府工作报告中，李克强总理特别指出：“要加快培育消费增长点，把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”。在此背景下，探索互联网020模式变革的苏宁云商，就成为李克强总理审视“互联网+”行动计划在商业领域的一块试金石。

早在2004年，时任国务院总理温家宝就曾勉励张近东要打造民族商业品牌，要成为“中国的沃尔玛（Wal-Mart）”；2009年，他又勉励张近东超越沃尔玛。那一年，正是苏宁互联网变革的启动之年。

当时，苏宁电器已成为中国最大的商业连锁企业，在提前感知到互联网将不可避免地影响传统商业，甚至会给全行业带来翻天覆地变化的情形下，张近东义无反顾地选择带领18万员工自我革命，全面拥抱互联网。

时光荏苒，一晃将近6年。

正是由于苏宁持续的变革之心，确定了其在中国商业版图上举足轻重的地位。苏宁变革的成败，牵引着中国商业的格局与走向，也成为中国千百万家实体企业关注的焦点。

当前，互联网新技术带来商业形态的激烈变化，让焦灼者喊出“变是找死，不变是等死”的无奈，一时间，大部分中国实体企业深患“互联网焦虑症”。

但是，商业终究是一种选择的智慧，“自杀者重生，他杀者淘汰”，“自杀”是一次有技巧的重生，“杀”本身不是目的，而是生的手段。张近东没有将互联网神化，他坚信实体企业只要敢于自我变革，就能在互联网世界找到机会；互联网是一种资源性工具，像阳光、空气和水一样，将会成为每一个企业的标配。苏宁选择了用勇气与坚持，去穿越时代变革的沼泽地。

金融危机下“实现第一”

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2009年，对于看惯了商海翻云覆雨的张近东来说，依旧是个值得铭记的年份。在这一年里，荡气回肠的“苏美争霸”分出胜负。他终于站上行业制高点，酣畅淋漓地体会一览众山小的快感。

张近东，1963年生于南京，祖籍安徽。1984年毕业于南京师范大学中文系。1990年，他辞去国有企业的“铁饭碗”，下海创业，以10万元自有资金起家，在南京租下一间200平方米的门面房成立了一家专营空调的小公司——南京苏宁交家电有限公司。

2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所中小企业板上市，成为当时第一高价股，张近东身价达170亿元。2007年，张近东以45亿美元财富排名福布斯中国富豪榜第5名。这一年，他还荣获“CCTV 2006年度中国经济年度人物”，并当选全国工商联副主席。

2009年4月9日，美国著名财经杂志《福布斯》公布苏宁成为排名最高的中国零售企业，超越了华为、联想和希望集团等中国公司，成为排名第一的中国民营企业。

这一年，苏宁以583亿元销售额、941家遍布全国的连锁门店的绝对实力，毫无悬念地把苦苦相逼多年的国美电器抛在身后，成为中国最大的商业零售企业，行业领先目标的实现比张近东的原计划整整提前了两年。

张近东坚信：一场史诗般的大逆转迟早会来，只是没料到这一天来得这么快。创业以来的所有重大场景，在他的思维隧道中，一幕接一幕地快闪而过。

当巨大的成功突然来敲门的那一刻，纵情高歌、兴奋狂欢，都难平胸中块垒，张近东未见半点喜悦，脸上一如既往地平静。交杂着大悲大喜的2008年，让他感慨万千，陷入新的沉思。

观势

2008年9月，当中国人还在回味“真正无与伦比”（前国际奥委会主席罗格语）的北京奥运盛会之时，一场肇始于美国华尔街、席卷全球的金融大风暴不期而至。当时，国际货币基金组织（IMF）指出，该次金融危机造成了全球“第二次世界大战以来最严重的衰退”，堪称百年一遇。

亚洲经济未能幸免，正在积极投身经济全球一体化的中国，也没能像1997年亚洲金融危机时那样独善其身。和周边邻国一样，外部经济的不景气引发了中国的出口增速严重下滑。

在波谲云诡的全球经济大势下，张近东最初也有点看不懂，他不敢确定步入快轨道的苏宁，是否能安稳度过这场经济危机。

直到时任总理温家宝接连在2009年瑞士“达沃斯论坛”和当年全国“两会”上发出“信心比金子还宝贵”的喊话，才让张近东心里有了点底。更让他意想不到的是，温家宝在南京调研期间，专门辟出时间莅临苏宁视察指导，亲自为他加油鼓劲。

11月29日上午，温总理一行从上海抵达南京，未及休息，就驱车直奔坐落在雨花台区的苏宁全国数据中心。

该数据中心是苏宁当时在信息化建设方面的最新力作，它全天24小时实时收集、整理和分析从全国各地源源不断传来的采购和销售数据。在这里，苏宁可以悉数而详尽地掌握全国延伸至任何零售终端的运行态势。

这是温家宝总理第三次听取张近东的汇报，也是近半年内他们的第二次见面。在又一次听取张近东的汇报后，温总理肯定了苏宁的经济价值：“我们说生产决定流通，你没有产品就没有流通，但是另一方面讲，流通也决定了生产，因为流通一头连着生产，一头连着消费，是联系生产和消费者之间的桥梁，所以非常重要。”

温总理鼓励张近东：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛：我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛。”[2]

沃尔玛是全球最大的零售企业，在2009年的全球“财富500强”中排名第3，其2008年的营业收入为4056亿美元。

从体量上说，苏宁难以比肩沃尔玛，但背靠全球最为庞大、也是潜力最大的中国内需市场，只要苏宁继续保持强劲增长势头，温总理的期望并非不切实际。

国家领导人的信心，就是中国企业家的信心。温家宝总理的耳提面命，是一剂无比珍贵的强心针，令张近东顿时有了底气。

外部的环境也在趋好。为了挽狂澜于既倒，稳定经济大势，时任美国总统小布什摒弃了完全自由市场经济的论调，他命令美国财政部全面兜底华尔街银行业，破天荒地拿出850亿美元注资濒于破产的美国最大保险公司AIG。中国政府更加气势如虹，在2008年11月迅速推出宏大的4万亿投资计划，为正在减速的经济列车注入全新动力。

政府的信心与行动，成为中国经济摇摆动荡中的稳定之锚。

囤粮

张近东判断：金融危机对实体经济的影响将在一段时间内继续存在，但随着世界主要经济体相继推出救市政策，全球经济终将逐步企稳向好，回归常态。

苏宁很快拿出了“加强成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略。特别提出要利用经济危机带来的调整期，加快物流基地的选址、建设和供应链体系、客户关系体系的创新转型。而这些，正是未来互联网O2O之战的强大战略储备。

战略方针一旦确定，苏宁上下如臂使指，执行力得到全面加强。到2009年年底，数字走势的确不错：新开连锁店182家，营业总收入同比增长16.84%，营业利润同比增长30.72%。

不仅如此，这一年苏宁抓住全球金融危机时大量优质资产贬值的契机，正式开启国际化连锁之路，带领苏宁从区域连锁、全国连锁，升级到了全球连锁的新高度。

与几年前同行的大肆并购相比，同样是横向扩张，苏宁在国内选择的是自己开店，在国外选择的是并购。其内核逻辑是：苏宁更为看重“能力互补”的价值，就是说，自己做得到的坚决自己干，对于自己的短板就运用资本杠杆。这种方法论始终贯穿在后继展开的互联网变革中。

2009年6月25日，苏宁入主日本著名连锁家电卖场LAOX株式会社，以5730万元人民币收购了对方27.36%的股权，成为其第一大股东，这是中国家电零售业的第一桩海外并购。日本市场成为苏宁建立的第37个大区——东京大区。

收购日本LAOX在业界引发的余震还未消失，张近东又挥师香江。12月30日，他宣布以3500万港元并购香港第三大家电零售商镭射公司（Citicall）。

创建于1976年的镭射公司，主要从事摄像器材、电子产品、通信、影音、电脑等产品的零售和代理，年销售规模约13亿港元，当时在香港地区共有22家连锁店，仅在主导香港电器市场的旺角商圈就拥有7家店面。

时任苏宁电器连锁集团总裁的孙为民认为：“香港位于世界零售市场前沿，在产品流行趋势方面有风向标作用，对苏宁电器内地市场经营业务会有较好的协同效应。此外，香港与国际市场融合度高，可以作为拓展国际化市场的桥头堡，利用进入中国香港市场的机会积累国际化运营的经验。”

2015年，依靠这些海外储备资源，从境内境外到线上线下，乐购仕成为苏宁国际化O2O模式的创新实践，苏宁成为“跨境电商新玩家”。

身处零售业的苏宁，比其他行业的企业更先觉察到危机中蕴含的机会。而美国管理咨询大师拉姆·查兰的观点，也很好地印证了张近东领导的这场变革的意义：

没有任何公司因为规模过大而不能再增长；没有任何市场是安全无忧的，因为总有新的竞争者出现，并重新定义游戏规则。

在山顶望见“风雨欲来”

一次暗访的意外发现

企业家能够站在高峰的关键在于识变与布局。他们总是在寻找变化，并将其视为机遇而加以利用，先人一步做出反应。1995年，时任三星集团董事长李健熙经常有一种不祥的预感，他总担心“在2000年左右，可能将会发生什么大事”。实际上，1995年是韩国经济表现最佳的年份，但这种不安仍促使三星提前组织调整，成功规避了1997年亚洲金融风暴的强袭。张近东与任正非、张瑞敏等中国顶级企业家最为外界称道之处，就是居安思危，敢在泰山之巅朝自己开战，为决胜未来而积极布局。

张近东领导的苏宁，是一家由市场竞争驱动组织进化的公司，它习惯于有限度的震荡乃至在混沌状态中调整思维方式，危机意识贯穿了创业25年的时间。

张近东相信，未来一定还会出现更强劲的对手。

风起于青萍之末。一起偶然的事件也会成为巨变的导火索，2009年的一次暗访，深深地触动了张近东，让他下定变革决心。

2009年3月初，作为政协委员的张近东参加全国“两会”，会议期间，他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店。

当时的北京乍暖还寒，华尔街金融危机的最危险时刻还没有过去，它对中国实体经济造成的伤害正在逐渐暴露。唇亡齿寒，虽然身处制造业下游的零售业，张近东还是明显感受到了来自上游伙伴们的阵阵寒意。

在进店之前，张近东有些担心店里冷冷清清，人气不旺。但掀开苏宁门店厚重的门帘，他看到的是另一幅景象：“哪里像发生了金融危机啊？一楼大厅里人来人往，全场一片热闹气氛。”出人意料的场景，冲淡了张近东的担忧。

但是，细心的他很快发现一些3C商品供货不正常，部分货架空空如也。向总部相关负责人一打听，南京等地区也存在此类问题。沉浮商海20年的张近东，此时显示出了敏锐的商业洞察力。

这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。

采购负责人的汇报让张近东皱起了眉头。

“因为国际金融危机，一些国际品牌电脑提供商看到美国、欧洲和日本等国际主要市场出现销量下滑后，它们不知道自己的电脑还能卖出多少，担心库存积压，做出了去库存、压缩产能，甚至停产的应急反应。”

据世界著名市场调研机构IDC在2009年1月发布的数据显示，2008年第四季度，全球PC（个人电脑）销量比2007年第3季度下降0.4%。在美国，PC销量比2007年同期下降3.5%。而全球上一次PC销量出现季度衰退是6年前的2002年第二季度。IDC在报告中写道：“经济衰退对PC采购的影响超过预期。”

国际厂商的恐惧，错杀了行业地位和影响力都在全面上扬的中国零售商。

世道景气，任何人开店都可以卖出东西，这不算真本事，世道不景气才是考验从业者真正实力的绝佳时期。苏宁由规模、实力、商业信誉、口碑和行业影响力等因素汇聚而成的强大综合优势，相对于鱼龙混杂的电脑城，更容易赢得消费者的信任，消费人气反而逆势上升。此时，热情的中国消费者与谨慎的国际供应商形成了强烈反差。作为连接两者的重要桥梁，苏宁受到了严重制约。

熟知家电业商战的华南理工大学教授陈春花曾言，企业营销战略很容易过度关注竞争对手，而忽视市场的内在变化，企业常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。企业的增长并不仅仅是规模和速度，归根结底是如何与顾客走在一起。

巧妇难为无米之炊，苏宁只能无奈地面对无货可卖的尴尬现实。

夜诊苏宁

“我记得这次会议是从晚上开始，一直开到第二天早晨5点，天都蒙蒙亮了，大伙才散去。”在董事会秘书任峻的记忆中，张近东利用全国“两会”休会间隙，连夜把一众苏宁高层召集来北京，开了一次紧急会议。