2.1 业务流程再造的含义

2.1.1 流程再造的核心思想

1．流程再造的含义

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR），也称为流程再设计（Business Process Redesign，BPR）或组织再造（Organizational Reengineering，OR）等。关于这一概念，目前已有许多定义，但以哈默和钱皮所给出的定义最为著名，也得到了多数人的认可。

根据哈默博士和钱皮博士的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Business Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。”其中，“业务流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”被许多学者（如苌景洲、彭东辉等）认为是业务流程重组定义所关注的四个核心要点，也是对流程重组特征的最为本质的概括[1]。

此外，关于流程再造比较有名的定义还有下列内容。

（1）Davenport & Short：BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计。Davenport&Short的定义主要强调了流程的重新设计或改造。

（2）Alter：Alter强调信息技术的应用，他指出，BPR是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达成企业目标的方法性程序。

（3）Venkatraman：BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础构架并以此为企业确立新的运作程序，从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至极大。

（4）Senn：与强调信息技术的Alter和Venkatraman等人不同，Senn更加注重组织的改进。他认为BPR就是要彻底检修限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织构架。

（5）Hammer：BPR是在对企业流程进行分析的基础上，重新设计以获得绩效上的重大改善的活动。Hammer强调了激进的再造模式和绩效的明显改进。

国内一些学者更加注意流程再造和顾客的关系。例如，苌景洲认为流程再造就是：以业务流程为对象，以客户需求为目标，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，同时利用先进的信息技术与现代的管理手段，最大程度地实现业务处理与经营管理上的自动化及其功能的集成，以打破传统的职能型组织结构，建立起全新的流程型组织结构，实现企业在成本、质量、服务和效率等方面的巨大改善[2]。

表2-1列出了一些比较有影响的定义。

虽然以上有关流程再造的表述各有不同，但概括起来主要涉及以下内容。

（1）流程再造是对原有流程的一种改造。一种较为有影响的看法是：流程再造是一种对现有流程的根本性变革，而不是一般性改良。正如哈默等人所说：“业务流程重组就是对企业的业务流程（Business Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计”，这种再造应该是一种脱胎换骨的变革。

（2）流程再造要以顾客需求为依据。顾客需求是进行流程再造的出发点和归宿点，是指导企业进行流程再造的根本原则。

（3）流程再造以提高效率为目标。效率的提高是企业进行流程再造的目标，不论是从满足顾客需求的角度来讲，还是从增加企业的收益来讲都是如此。虽然在现实中，这两方面有时会有一定的矛盾，比如为了满足少数顾客的特殊需求会降低企业的盈利，但是对于企业来讲，尽量提高满足消费者偏好目标的效率，总是流程再造的核心要求。

（4）流程再造需要考虑技术问题。采用先进技术有利于提高流程运作的效率，因此，现代企业流程再造均强调技术的采用，尤其是网络信息技术的运用。如果说过去的流程再造仅仅是对流程骨骼系统的改造，那么采用网络信息技术的流程再造就不仅是对骨骼系统进行再造，而是对流程的神经系统进行再造。也正是由于网络信息技术的采用，产生了现代流程再造的需求，也使得现代流程再造区别于传统的流程再造。

（5）涉及组织等相关问题的改造。现代企业流程再造不仅涉及业务活动的改变，而且需要对流程相关的组织、权力、利益等结构进行变革，只有对企业的整体进行过科学的和系统的改造，才有可能最大限度地发挥新技术和新流程所具有的效率潜力。

2．流程再造的历史由来

有些学者认为业务流程再造这一概念由来已久。余菁认为在经济管理中，再造实际上是一种由来已久的管理理念[3]。类似的观点也可以见Maureen Weicher、William W.Chu、Wen Ching Lin、Van Le、Dominic Yu等人合著的“Business Process Reengineering Analysis and Recommendation”一文。这些学者认为，早在19世纪末，管理理论就出现了再造的概念。19世纪80年代，佛雷德里克·泰勒所进行的“使流程优化”的管理实验，实际上已经包含了流程再造的思想。

20世纪初，亨利• 法约尔提出了使既有资源利益最大化的思想。

波罗• A• 思查斯曼认为，20世纪20年代管理技术的使命就是寻找更为有效的工作流程。

在20世纪50—60年代，约瑟夫·居兰和爱德华·戴明率先提出了基于流程的生产作业分析的主张。

对流程再造有着积极影响的一些管理技术，如成组技术（Group Technology）、并行工程（Concurrent Engineering）、精益生产（Lean Production）、JIT（Just-In-Time）、拉动式生产方式（Pull-Type Production systems）等，在BPR概念出现之前已经在美、日企业中大量出现，这些技术的应用，都在不同程度上涉及了流程的再造。

对于现代流程再造的概念和理论，多数学者认为是美国的管理大师Hammer博士提出的。他于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为“Reengineering Work: Don't Automate,Obliterate”的文章，在文中明确提出了流程再造的思想。他指出：若想要真正利用信息技术，就要重新设计作业流程，除去不必要的步骤。在这篇文章中，哈默还给出了流程再造的七个原则[4]。这篇文章发表后，引起了学术界的共鸣，也引发了企业业务流程的再造运动。

1993年，Hammer博士和Champy博士在他们合写的《企业再造：公司管理革命宣言（Reengineering the Corporation:a Manifesto for Business Revolution）》一书中提出，BPR就是要针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

此外，Davenport博士和Short博士也发表了一些很有影响的文章。

虽然企业业务流程再造的思想由来已久，但只是到了哈默等人提出流程再造以后，才引起了广泛的注意和实际的再造浪潮。这一情况的出现并非偶然，在哈默等人提出流程再造之前，正值网络信息技术迅速发展的时期，企业纷纷在各个方面加以采用，以求提高效率和竞争的能力。但实际的效果并不完全理想，尤其是在管理应用上，许多采用信息化管理的企业所取得的效果并不明显，投入与产出不成比例，甚至有些企业的信息化以失败告终。为什么一种很好的技术会导致很差的结果，成了困惑理论学者和企业家的一个难题。哈默等人提出流程再造，为解决这一难题提供了一个合理的新思路；从客观上讲，哈默等人提出的流程再造，不仅强调了市场，而且强调了信息技术的采用。强调了业务、管理与信息技术的结合，指出了技术与管理在提高企业效率上的协同作用。一些传统的流程再造理论观点囿于时代的限制，未能涉及最新的网络信息技术。还有一个原因是：哈默等人不仅提出了业务流程再造的观点，而且提出了流程再造的一些原则和较为系统的理论，为流程再造的实施奠定了基础。基于以上原因，哈默等人有关流程再造的观点一经提出，就引起了人们的广泛注意。

3．流程再造的核心思想与内涵

麦克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造：公司管理革命宣言》一书中对流程再造的定义是：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”一般认为其中的“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”是定义中的三个核心特征，也是流程改造的核心思想内容。

“根本性再思考”就是对企业的业务流程从战略的角度进行重新思考，发现其中所存在的问题和已经过时的做法。思考的角度不是如何做好什么，而是应当做什么。在思考中提出的问题不应当是：“我们如何才能将事情做得更好？”或“我们为什么做不好现在的工作？”而是“我们为什么要做现在的工作？”“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”“为什么必须由我们而不是别人来做这份工作？”“企业应当做什么？”实际是一种企业的战略思考，通过这样的思考，可以使企业发现战略层面的问题，从而诱导企业实现战略转变，提升自己的核心竞争力。

“彻底性再设计”意味着不是对企业现有的工作方式进行一定的改良，而是对企业从基础上进行全新的构造。这种变革不仅涉及企业的业务过程，而且包括企业的技术、工作的方式、人员的知识结构和水平、组织的结构和制度等各个方面的内容。

“戏剧性变化”意味着业务流程再造寻求的是企业业绩要有极大的提升，而不是一般的增长。业绩的显著增长是流程再造的基本目标，也是流程再造成功的标志和特点。

业务流程再造工作是围绕企业业务流程展开的，再造所关心的基本内容是企业的业务流程，业务流程始终是流程再造工作的着眼点和归宿点。流程再造工作的基本目的是，通过流程的再造来带动其他一切工作的改进，从而提高企业的核心竞争能力。

以后的研究者在实践的基础上又从不同的角度对流程再造进行了补充，虽然具体表述的方法和内容存在一定差别，但基本上都认为业务流程再造的思想涉及以下一些内容。

（1）BPR的核心任务是追求顾客满意。企业只有通过满足顾客的需求才能得到自己的利益，因此，顾客或市场的需求应当是企业一切活动的目标和中心。为了能够更好地满足客户需求，流程再造工作的一个基本方法就是站在客户的立场上重组企业的业务。这种换位思考的方式不仅要求企业调整自己的审视自身工作的角度，而且要求对市场进行细分，要从单个的消费个体来研究需求。不仅要研究需求的共性，而且要研究需求的个性。企业的流程不仅是要能够对市场做出及时的反应，而且要能对消费者的个性需求做出及时的反应。

以顾客为中心的流程再造要求企业的一切工作由过去的领导驱动转变为由顾客需求来驱动，为了实现这种转变，不仅要求企业隐藏自身内部的分歧，加强协作和沟通，而且要求企业打破原有的科层组织中的职能和部门界限，进行组织结构的调整。

顾客驱动的业务流程要求企业改变对职工的评价体系。一切为了顾客的业务流程要求全体员工遵从以顾客而非以领导为服务中心的原则，员工工作的好坏由领导或同事评价转为由顾客评价。由顾客评价员工的机制有利于引导企业及时对客户需求做出反应，同时可以使企业充分重视顾客的需求和市场的变化。

总之，以顾客为中心的流程要求生产和管理权限向下和向前转移，在一定程度上使企业的一线人员由过去单纯的被领导者和单纯的执行者转变为企业的支配者。过去，员工是跟着企业的领导转，现在是员工跟着顾客转，领导为员工的工作进行服务和协调。彻底改变企业的驱动方式。

（2）BPR是战略工作。BPR是对企业进行根本性再思考，追求企业绩效的显著提高。流程再造涉及两个最为基本的问题：企业视角和技术应用。这两个问题都关系到企业的战略。从战略的角度看，企业流程再造涉及企业的基本经营模式和运转模式的转变，需要对企业进行整体性的改造，这种整体性改造不仅是一种不同业务之间顺序的改变，而且是一种业务内容的改变和彼此关系的调整。流程再造的目的就是要使企业的绩效得到极大的提高，这种提高并不仅是企业产值的增加，而且是利润的增长。

（3）BPR以信息技术为支撑。现代网络信息技术的发展改变了企业管理体系赖以生存的信息基础，它使信息的实时传输和全方位共享成为可能，也使企业的分布式管理成为可能。这些变化使企业的业务流程、组织结构和管理模式的改变成为一种必然。这种必然性主要取决于：在采用基于信息技术的流程和组织结构以后，企业在生产和经营上可以变得更加经济、更加便利和更加有效。

（4）BPR必须以人为本。建立在现代信息技术基础之上的流程再造，要求在组织内部引入人本管理思想，在组织外部充分注重顾客需求。而且，只有企业的领导尊重员工，才能使员工真心地尊重客户。因此，无论是在内部还是在外部，企业都要注重人的价值，都要树立以人为本的理念。有研究表明，虽然发起流程再造的初始力量来自企业的领导，但推进业务流程再造的基本力量却来自企业基层和各层级员工间的交叉互动式学习。因此，推进BPR的先决条件是将企业改变为学习型组织，创造员工自主负责、积极向上的机制。重视员工，以人为本是现代企业成功实现流程再造的基本条件。

以人为本并不意味着无视技术，实际上流程再造的基本要求，就是将技术和人这两个关键要素有效地运作在流程设计和重构活动中，单纯地强调任何一方都是不妥当的。

（5）BPR以流程为导向。因为流程再造的对象就是企业的业务流程，所以再造要以流程为核心。业务和业务流程是企业为了获得经济利益所必须从事的工作，而部门和组织则是为了完成这些工作所创建的机构。因此，再造工作的逻辑应当是组织和部门的设立要依据流程设计的需要。

以流程为导向的流程再造需要满足三个基本原则：客户原则、效率原则和流程决定组织的原则。

（1）客户原则。要求流程的设计以顾客需求为核心。顾客需求是流程设计的出发点和归宿点，满足顾客需求是流程设计的最高原则。在这一原则引导下，企业不仅在流程再造时要设计市场调查之类的业务流程，而且在确定不同流程的相互关系时也要满足这一原则的要求。

（2）效率原则。企业所设计的流程必须具有效率。为此需要在流程设计时力求精简和适用，尽量采用先进的技术，努力提高企业人员的素质，加强分工与协作，建立创新的机制，确定科学合理的考评机制，进行组织结构的调整等。

（3）流程决定组织的原则。企业的组织结构要根据流程的需要设立。为此企业要尽量削减不必要的部门和人员，做到因事设岗、设人，而不是因岗设人、设事，甚至因人设岗、设事。同时，要根据不同流程之间的相互关系确定部门之间和人员之间的相互关系、制定相应的制度等。

综上所述可以看出，企业的业务流程重组是在信息经济时代必然发生的一场企业管理上的革命，这场革命所要达到的目标是：打破传统的科层管理体制，建立面向客户、面向市场、灵活反应、具有学习和自理机制的新型管理体制，使企业的效率和竞争能力得到较大的提高。企业流程重组的结果不仅改变了企业的工作方式、组织方式，而且改变了企业的人员素质、改变了企业的经营理念。企业流程再造的内涵丰富，涉及企业的方方面面。梅绍祖和James T.C.Teng还从流程改造的幅度、广度、深度三个方面以及组织结构、管理系统、人事管理、信息技术四个层面和政府关系等方面对流程再造所涉及的内容进行了扩展[5]。

4．两种流程再造模式

对于企业的流程再造，历史上产生过不同的理解。在20世纪90年代，以哈默和钱皮为代表的学者认为，企业效率低下的根本原因在于现有企业的业务流程，要提高企业的效率，就必须对现有的业务流程进行根本性再造。

佩帕德（J.Peppard）和罗兰（P.Rowland）认为业务流程再造有两种方式：激进的改革和系统的改进。前一种方式认为企业现有的业务流程是企业效率低下的根本原因，所以要提高企业的效率，就必须从零开始对现有的业务流程进行根本性再造；后一种方式主张在现有流程的基础上进行不断的改善，所以比前一种方式温和。与此相适应，流程的重新设计有下列两种基本模式。

（1）系统化改造法（Systematic Redesign）：分析理解现有流程，系统地通过在现有流程的基础上创建新流程。

（2）全新设计法（Clean Sheet Approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。

1993年，哈默和钱皮共同编著了《企业再造：公司管理革命宣言》这本书后，全球企业管理界迅速掀起了企业业务流程再造的浪潮，出现了激进的改革主张。这种主张认为现有的企业业务流程已经完全不能适应技术和市场发展的要求，成了企业提高效率的桎梏，因此要求企业完全放弃现有的、“没有用”的流程，以便在一种没有传统影响的状态下，重新进行业务流程再设计；要求企业去思考“合理的流程应该是什么样的”、“在顾客眼里，企业的业务流程应该是什么样的”、“在员工的眼里，企业的业务流程应该是什么样的”、“第一流的企业是怎样做的”、“在全新的技术和现代化工具与手段都具备的情况下，企业应该拥有什么样的业务流程”等一系列根本性问题。当时，哈默和钱皮提出的流程重组目标是：周期时间（Cycle Time）缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和收入提高40%，市场份额增加25%。但是，在20世纪90年代中、后期，狂热的流程再造主义在实践中频频受挫，大多数企业并没有达到最初流程再造的理想目标。对于这种情况，许多机构进行了大量的调查和研究。潘宪生、张明宝等人对于这些调查进行了如下归纳。

（1）1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行了调查，结果显示60%的企业所取得的效益小于5%，30%的企业节约成本达到18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的结果。

（2）1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或是失败，只有33%的企业认为取得了较好的结果。

（3）2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：75%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，只有25%的企业取得了成功。而那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990—1995年，1995年以后的企业项目流产失败率占大部分比例。

此外，钱皮本人的调查也显示，70%的项目没有达到预期的目标。

在较高的失败率面前，人们开始对流程再造进行反思，逐渐认识到：虽然现实的企业工作方式对于技术和市场的发展具有一定的妨碍，但是传统的组织分工理论并没有过时，在现代企业里依然具有很强的生命力，它的许多功能是流程再造所不具备的。试图全面抛弃传统的组织管理理论，寻找或者制造出一种全新的企业组织管理理论是不现实的。通过对再造实践的反思，许多研究人员提出了不同于激进改革的温和的系统改革主张，给出了一些“改良意见”，提出了许多不同的业务流程再造定义。例如，达文波特（Davenport）和肖特（Short）定义的流程再造为：分析和设计组织内和组织间的工作流和各种流程。塔旺（Talwar）侧重于：重新思考、重新设计、创造和传递价值的业务结果流程工作方式、管理系统以及外部关系。

根据流程再造的具体实践，哈默也及时地总结了经验，他在2001年出版的《企业行动纲领》一书中写道：“我不再把‘根本性’看成‘企业再造’这一经营理念的核心概念，最起码不再是重要概念。现在，我感到最能准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词。”哈默的这一转变表明，企业流程再造不能割裂企业的历史发展，不能罔顾企业的现实存在，必须具体情况具体分析，因具体情况的不同进行适当的流程再造，这样才能取得较好的效果。

虽然对于流程再造的表述有所不同，再造的主张也有所区别，但大家对于以下两点都是肯定的。

（1）顾客需求是业务流程再造的出发点。企业要想获得更多的利益，就必须满足顾客的需求。在知识经济时代，消费者的需求不仅内容变化加快，而且需求的方式也发生了很大的变化；同时，消费者和生产者之间的互动关系也不断延伸，售后服务已经成为越来越多的企业所必须重视的问题。为了能在变化了的环境中抓住消费者，企业就需要在采用现代信息技术的基础上对过去的业务流程进行再造，以加强企业的反应能力和能动性，加固企业和消费者之间的联系，提高企业在新环境下的竞争能力。

（2）企业业务流程是再造的对象。流程再造需要采用新的技术，需要对组织结构进行调整，需要提高企业内员工的素质，还需要引入一些新的理念等。但是，这一切都是围绕流程的再造展开的，其出发点和归宿点都是为了使流程具有效率。因此，流程再造的核心工作是再造流程，流程是流程再造工作的基本的和主要的对象。在流程再造时，既不能舍弃流程而只顾其他工作，也不能颠倒流程再造和其他方面再造的相互关系。只顾其他方面的再造工作而不对流程本身进行再造，企业不会从根本上改善竞争条件。