第1篇 CIO业务修炼

第1章 整体规划——信息化行动纲领

“问题从来都不是获得新的创新性思想，而是如何抛弃旧的思想。”

——Visa Network创始人：迪伊·霍克

1.1 信息化战略的缺失与完善

企业寻求规模化发展的同时，已经开始着眼于信息化战略的制定，他们的眼光是远大的，意识是先进的。国内的著名学者和西方的管理学家，都对这一现象给予了肯定，同时也给予这一迫切的战略需求提出了一些警示，无论是国外的舒尔茨还是科特勒，也无论是国内的张瑞敏还是吴敬琏都已经纷纷提出自己的观点和看法。这些看法对从事战略制定的企业是有益的，它从两个不同的方面在敲击我们的思维和促进企业乃至信息化战略咨询机构的提高，尤其是对于从事信息化咨询人员的启发与引导作用是极其明显的，它让咨询人员看到自己的缺失与不足，促使咨询人员的反思、研究与提高，而研究与提高必须从对信息化咨询的缺失的反思中开始。

1.2 信息化战略规划的缺失

信息化战略与规划的观念不知是因为何种原因在2002 年以后逐步地被众多大型企业（营业额超过50 亿元以上）所接受，在这一年笔者先后收到了三份来自于不同类型企业的信息化战略与规划的报告，他们希望笔者能够对这些报告做评估。在研究了这些报告之后，有一个基本的感觉，就是对于“信息化战略”一词理解的缺失，这种缺失导致了信息化战略与企业战略之间的严重脱节。

尽管每份报告都长达200页以上，但是信息化战略所需要实现的目标却并不清晰。咨询机构在这些报告中太关注于具体IT业名词的使用，而忽略了企业战略和竞争的需要，他们将企业信息化战略冠以了“打造数字神经系统”、“利用信息技术建立知识管理型企业”这种虚无缥缈的词汇，他们寄希望于通过这种空泛的词汇来适应企业战略的需要，到头来这只能是一场空。这两种不同的口号有一个共同点，就是将世界上最发达的西方国家的巨型企业（或者是先进企业）无法实现的IT业的虚幻，移挪到国内并不完善的企业肌体之中，它的结论只能是——无法实现的、并且毫无根基的信息化战略。

“数字神经”所强调的是在企业运作过程中，各种业务流动的感应、感知与信息的交叉来实现企业的快速运作与响应，这是一种通过企业内部和企业间的无缝隙衔接下的信息网络（数据网络）而实现的IT系统。“知识管理型企业”所强调的是利用信息技术去构建企业的业务数据体系、财务数据、规则数据、方法数据等各类内部与外部数据，通过不同的数学模型将企业的管理构建成基于知识管理型的企业。

这两种目标都是基于一种社会性的假设：所有的社会成员（企业或个人）都是在信息系统的运作下工作，不论是企业内部的成员，还是企业外部的成员。在这种假设下所建立起来的目标只能够称为一个IT人员所建立起来的IT系统目标，而绝不是一个基于企业现实的信息化战略目标，这使笔者想起了国内信息化普及专家陈启申教授的观点：“信息化战略的制定，一定不要为信息化而信息化，它一定是为企业战略而服务的。”

企业的战略目标是有生命期的，它并不是无限的，国内制造业著名企业的海尔和长虹在1995年以前的战略已经和今天的战略有本质的不同。而作为企业信息化主力军的信息化人员也可以想想，20世纪的“南金蝶北用友”，他们所制定的战略目标，已经随着2000年的钟声而实现了一次巨大的变化。那么在这种状态下，作为企业战略基础体系的信息化战略是不是也需要一次质的变化呢？答案是肯定的。每一次战略的改变都必然会引发信息化战略的适应性改变，而如果我们在制定信息化战略的过程中，采取一种不切合实际的态度和制作出一些虚幻的内容，以此来作为信息化战略目标，那么我们无异于是在试图实现一个无法达到的境界。

许多事情是无法预知的，今天我们在使用Windows XP、.NET、服务器、ERP，而10年后，我们又将使用什么呢？是否还会存在“神经系统”、“知识管理”呢？是否已经被其他更加华丽的词汇所取代呢？因此在信息化战略的制定过程中，一定要基于现实，不要追寻一些无法达到的目标，并将这些不实际的内容作为一个信息化战略的目标和远景。

在今天国内的信息化战略体系的制定过程中，不仅存在企业战略与信息化战略远景和目标之间的断层，同时还存在企业战略与信息化战略制定之间的断层。在笔者所拿到的信息化战略的报告中可以看到，明明企业采取非常明确的纵向一体化战略，而信息化战略却并不是为实现纵向一体化战略服务，而是为实现制造过程服务；明明企业已经选择了企业联盟的竞争战略，而信息化战略却还是将重心投放在企业内部的采购、制造与销售链的体系上。这表现出我们在信息化战略咨询过程中的不成熟，这种不成熟或多或少地让人感到，会将一个战略咨询演变成为一个具体的信息化项目的咨询。事实上，我们咨询人员还确实不太明白信息化战略应当如何去符合企业的发展战略，也就自然无从明白应当如何去制定企业的信息化战略。

而恰恰这一新事物也并不为企业的信息化人员和管理者所了解，这些人员同样从未有制定信息化战略的经历，也从未见到过真正的信息化战略规划，而他们所看到的战略咨询报告的样本或案例，不少都是这种将战略咨询演变成项目咨询的报告。在这种情况下，企业的管理者和信息化人员自然无法了解这种规划的正确与谬误，这就是国内现有信息化战略咨询领域的一个严重缺失，这种缺失会影响企业战略的基础设施的奠定（信息化是企业战略管理过程、战略实施过程的基础设施）。

国内企业的随众心理是明显的，这种明显表现在各种不同的制造业领域，每当一个新的市场或事务兴起时，总是会形成众多的企业去尝试。作为一个在国内全新的咨询领域的信息化战略制定，已经为不少企业所看好。笔者所看过的3份信息化战略咨询报告，就分属于不同的领域。在这些企业中有规模巨大的企业，有规模较大的企业，也有规模一般的企业；有的企业已经制定企业战略，有的企业并未制定企业战略。那么，这就提出一个非常严肃的问题，何种企业在何时适合开展信息化战略咨询？换句话说：是所有的企业都适合开展信息化战略咨询吗？对于这个问题的回答，是避免企业盲目开展信息化战略咨询的基础。

企业要开展信息化战略咨询，必须要先对自己的状况做一些衡量。如果企业正处于创建前期，那么企业的管理者必须牢记，无论信息化战略咨询给予你多大的诱惑，也一定要对这种咨询敬而远之，在此时你的企业规模还无须制定信息化战略；而当你的企业已经进入了创建后期，也同样要关注企业的规模和企业所覆盖的区域，如果你的企业规模并未达到6亿元以上时，那么也同样要特别小心地考虑信息化战略的制定，这是因为这种规模表明企业刚刚跨入创建阶段的中后期，在此时的信息化工作的重点并不应当放在整体的战略规划上，而应当放在具体业务管理的信息化实现上。

那么，怎样的企业规模才可以考虑制定企业的信息化战略呢？根据笔者从事企业战略管理咨询的经验认为，当企业规模跨入20 亿元人民币时，此时的管理者应当考虑一个完整的信息化战略蓝图，没有这种蓝图，企业信息化将缺少一个长远方向，不知道应当向何处去，也不知道如何符合企业的发展需要。这种现象的产生，是由于你的企业规模已经进入到了一个全新的境界，你的企业的业务在目前可能已经不是一个单一性的业务，可能已经步入相关多元化的领域，你的企业在此时也可能在各个地区建立了众多的制造中心和众多的营销分支机构，你的企业在此时可能已经与众多的经销商、代理商、零售商建立起了同盟关系；总之，此时作为企业间信息交汇中心的核心企业，已经无法迎接来自于各业务链上繁杂的信息化需要，这些需要就成为触发信息化战略制定的基础。

值得注意的是，信息化战略与信息化规划有着本质上的连带性，信息化战略是在企业战略的基础上，按照企业发展目标和竞争需要所建立起来的总纲性和指导性的战略体系，它是企业组织变革、流程变革、文化变革、规则变革、竞争变革后，为实现这些变革的有效运作所建立起来的信息化战略体系，这就必然引发信息化战略制定过程与企业变革之间的关联性。因此，信息化战略是企业战略制定过程中的一个子过程，它依赖于上述变革所带来的约束，并结合企业现有的信息化设施资源、信息技术发展方向、信息资源、数据资源的集合而制定出一系列引导企业信息化走向成功的战略体系。由于信息化战略的这一特点，它要求，制定信息化战略的企业，必须已经确立了企业的战略体系，如果这个战略体系还未建立，那么信息化战略也将无法制定，所以企业战略是信息化战略工作能否开展的必要条件。

信息化规划是伴随信息化战略一同提出的一个新的事务，它是依赖于信息化战略所制定出的各种约束和规则结论的一个实现过程，它将战略所确定的一切方向性和框架性的内容在规划中得以实现，它是一个战略体系的管理过程，它使战略变得可以实施。在目前，国内对于信息化规划的认识是混淆的，许多咨询人员将信息化规划的概念建立在对“信息孤岛”的消除上，他们认为，信息孤岛已经严重制约了企业对于信息的利用，阻碍了企业管理在各个不同部门、不同区域之间关联的有效性，因此必须建立企业整体性的信息化规划来杜绝这种现象的产生。这一设想的初衷并没有错误，但是由于其带有极强的“就事论事”的局限性，所以它必然在规划上并不会考虑企业的发展战略，而只是基于企业现有的各种信息系统提出一个整合性的方案，那么经过这种整合后的系统，自然不会适应、也不会考虑企业战略的发展要求。

因此说，如果将信息化规划理解成信息系统的整合，那么这样的规划不会给企业战略管理的基础设施——管理信息系统的良好发展过程带来更有价值的帮助，而最终沦为“为信息化而信息化”。

作为一个全新的领域，信息化战略规划方法的缺失也就必然存在，国内绝大多数曾经从事过信息化战略咨询的机构都在试图摸索一条比较有效的信息化战略咨询的方法。在笔者看到的3份来自于不同咨询机构的咨询报告中，可以看到这些咨询机构还未掌握有效的咨询方法，明显使人感到IT项目咨询方法在信息化战略咨询中的使用，这表现在咨询流程上的趋同，咨询思维上的趋同，咨询表达方法和工具上的趋同；在报告的体系构造上，会使人联想起多个单一咨询项目的联动，那么这种信息化词语经过修饰后的堆砌，对于企业信息化的战略价值已经失去大半。

企业所面对的信息化战略咨询领域，在认识、观念、方法、工具上的缺憾已经表现得极为明显，这种明显是咨询机构尝试新领域所带来的必然结果。要解决这一现象，它可以通过不断的实践和总结去寻求必要的方法，也可以通过不同咨询机构之间的交流来获得相互的提升，而最重要的是必须从战略咨询角度出发去研究和发现这类咨询的特点、重点、核心点，才能够找到突破口。

不符合企业战略和企业管理需要的信息化战略与规划必然是“无本之木”，这是海尔信息化之路所揭示的道理，它应当成为信息化咨询人员从事战略咨询时的座右铭。它要求信息化咨询过程，必须遵从于企业的发展战略，它是建立信息化战略的基础。企业信息化战略规划可分解成三大步骤：企业战略分析与信息化能力分析，制订企业信息化战略体系，建立信息化实施方法与组织。在三大步骤中共涉及28 个子步骤，如图1-1 所示。由于本书并不是一本完整地论述信息化战略咨询方法论的书籍，而是探讨和介绍信息化战略方法论中的一些容易被扭曲或遗漏的关键性内容，所以将从“信息化战略如何符合企业战略的咨询方法，企业现有信息化资源的研究方法，信息化战略中的实施规范与接口标准体系的制定方法中补充我们在咨询过程中的缺失。

千万注意，信息化战略三大步骤是一个完整的信息化战略的推导过程，在任何的信息化咨询过程中，如果根据企业的实际忽略掉一些内容是被允许的，但是如果无目标、无原则地忽略，那么你所推导出的结论将会受到严重的置疑。因此三大步骤应成为信息化战略咨询过程中的一个基本内容，这是笔者在信息化战略咨询过程中的一些体会和总结，希望通过这一经验的总结，给予读者一些有益的提示。

信息化战略规划的制定是一个逻辑思维的过程，步骤之间的衔接是建立在紧密的关联基础之上的，在每个子步骤向下传递的过程中都会与下面的子步骤形成对应，它们之间没有形成断层，一切都是用逻辑体系所形成的链条。与此同时，在方法中始终强调量化与定性分析的平衡，它要求在咨询过程中必须从传统的咨询方法中摆脱出来，避免采用大量的定性分析，而更加注重定量分析，尽管战略的建立过程是一个定性大于定量的过程，但是也只有定量才能够使企业更加看清企业现有的状况。

1.3 企业信息化的战略、战术

面对突如其来的社会进步和企业的迅猛发展，让我们已经感受到了大型企业在国民生活中的分量与重要性，同时也让我们感觉到大型企业对于企业战略的需求与渴望，产生了对于信息化战略制定的需求，这种需求到来得太突然也太猛烈，从事信息化工作的专家们在此时并未准备好如何去应对这种需求，使许多的企业管理者感到专家们的思维和方法“犹如在坦克车上安装了步枪一样”，无法适应企业的需求。在笔者看到的为数不多的大型信息化战略规划书中，深感制定信息化战略的方法欠缺，给人的感觉好像就是在拿着一个具体项目的咨询方法套用在信息化战略的制订当中，这种方法是有局限的，对于企业也是危险的。

大型企业尤其是巨型企业对于战略的需求是迫切的，在这类企业中的核心负责人（其中一部分是有着非常强的实践经验和管理理论水平的管理实践者），在面对残酷的市场竞争状况下，敢于调整企业结构、调整产品线布局，他们在变革面前体现出了果敢与勇气，他们敢于破除一些传统的体系结构让企业重焕朝气。

中国通用技术控股有限责任公司（简称通用技术集团）是国有企业战略性改组下诞生的股份制公司，在2002年开始启动了企业的战略变革，这次变革是深刻的，组织变了、公司变了、产业变了、人员的工作也大都发生了变化。而最为重要的是确定了未来企业的战略目标：“立足于传统业务的相关多元化，提升专业服务水平；逐步向纵向多元化调整。”并且在原有各个子公司业务线的基础上，以相关性为核心组建了三大业务公司和其他相关性公司，使子公司的经营业务更加专一，更适合企业整体向未来战略转移。

为了实现通用技术集团的战略，公司管理层非常清晰地理解信息化战略在实现企业战略经营目标方面的重要作用，在企业变革之后的2002年6月开始了全面信息化战略制订，在企业信息化战略制订过程中完全把企业战略作为信息化战略的指导方针，将供应链管理、项目管理、服务与增值作为信息化战略的三大目标，最终形成了以供应链管理平台为核心的，面向项目管理、面向服务的网络化的信息化战略。

1.3.1 何谓信息化战略

遗憾的是，何谓信息化战略、何谓信息化规划没有人清楚，只能够凭感觉、凭经验去总结、去归纳，希望通过对一系列项目的归纳和总结逐步清晰信息化战略的定义与价值。事实上，通过对公司战略定义的研究，我们可以对信息化战略的定义窥见一斑。

“公司的决策，决定并显示出它的目标、意图或目的，产生为达到这些目标的主要政策和计划，界定公司追求的业务范围，它是或希望是的经济和人的组织类型，以及它希望为它的股东、员工、顾客和社区做出经济和非经济贡献的本质”。

这是安德鲁斯在1985 年对企业战略所做的一个非常明确的定义。他强调公司的战略是公司领导者对一系列重大议题的决策，这些决策将明确公司在未来几年内所推行的一系列战略组合，以及为实施这些战略组合所制定的关键措施与实施计划（见图1-2）。

分析安德鲁斯对公司战略定义的理解，我们不难将这一定义演化成为信息化战略的定义：“公司的信息化决策，决定并显示出它的目标、意图或目的，产生为达到公司战略目标所制定的主要信息化政策和计划，界定公司信息化所涵盖的业务范围、标准乃至实现方法与模式。”这一定义延续了安德鲁斯所强调的决策过程，强调了信息化对公司战略的支撑，强调了在企业不同发展阶段信息化建设所应该涵盖的业务范畴、信息化建设标准及实现方法。

但是，这个战略究竟是何种战略？除了它所表现出的地位之外，它究竟所存在的内涵是什么？它给企业的管理和管理变革带来的价值是什么？事实上并没有多少人对此深究和理解，即便是从事信息化战略和规划的专业咨询人员，大多也处在混沌之中。为此，在对信息化战略作出定义之后，有必要对信息化战略做出进一步探讨。

大凡粗略读过公司战略书籍的人都知道，公司战略驱动业务战略，业务战略驱动职能战略。那么信息化战略究竟是公司部门级的职能战略还是公司级的业务战略呢？

现在国内公司的信息化运作有一种怪现象，一提公司信息化战略（或称IT规划），责无旁贷，这项工作一定是IT部门的事情，公司领导很少关注，其他部门更不关注。问题出在哪里呢？是出在制定信息化战略的提出者的身上，现实中，提出的人百分之九十以上都不是公司的领导层或者企业的战略规划部，而是公司的IT部门。由此造成了IT部门所驱动的信息化战略，一定会被演化成为以技术为核心、以实现现有管理为核心的技术性规划。这一战略，必然是部门级的、职能化的战略。

那么这种规划也不得不面临“规划变鬼话”的尴尬境地。究其原因是公司领导层和战略管理部门对公司战略管理与范畴理解不透，他们在战略制定过程中，忽略掉了一项战略执行过程中不可或缺的战略执行与战略管理的工具——管理信息化。

许多管理稍微先进的企业的员工都清楚，信息系统是为企业各个部门的管理人员、操作人员服务的，信息系统会贯穿公司的许多工作流程、许多部门。不言而喻，一旦公司要启动信息化战略，它必然涉及多个部门的业务与日常工作，也必然涉及公司的管理组织与变革。那么，信息化战略是部门级的战略还是公司级的战略的争论就显得毫无意义。我们只能够做出这样的判断：信息化战略必然是公司级的战略，必然是公司的一项业务战略。

公司战略管理由战略制订和战略执行构成，战略制订是短暂的，而战略执行的长期性是必然的。公司信息化是解决战略制订中的问题，还是解决战略执行中的问题？答案只有一个，当战略制订需要信息化支撑的时刻，它必然支撑解决战略制订中的问题；当战略执行需要信息化支撑的时刻，它必然支撑解决战略执行中的问题。可以这样认为，信息化可以协助公司解决运营中的绝大多数战略与战术问题。

一个公司的发展不仅要有好的战略、也要有好地执行。所谓的执行，就是要让公司的员工和各级管理者按照公司所制定和配置的计划、组织、人员、规则、制度、资金等要素运作。而信息化的使命就是要支撑执行，就是要将上述的管理要素演化成合乎逻辑的一系列管理流程和规则的组合。

执行！是众多公司领导者所面临的头等难题，如何提升公司员工和基层管理者的执行力，已经困扰了我们的企业许多年。在传统的手工式的管理模式下，通过使用某种规则的组合，外加强力推动执行是可以见到效果的。但是近十年来中国公司的快速成长，手工管理已经无法应对数以千计、甚至数以万计员工的战略执行，那么势必需要采用信息化的手段将执行的规则、流程、制度固化在软件系统中，使成千上万的员工按照统一的系统、统一的步调去执行。

因此，面对今天的中国企业，信息化战略最为重要的使命——就是驱动和支撑公司战略的执行（见图1-3）。

1.3.2 “战略与规划”不同词汇、不同概念

国内的信息化建设过程中，往往对战略与规划这两者的概念做出模糊甚至混淆的解释，在一些人的思维之中总是认为：战略即是规划！事实上这是对两者概念的曲解，在英文中战略与规划分别用“Strategy”和“Plan”表达，在中文中也同样分别用“战略”与“规划”表达。既然使用了不同的词汇，那么它们所表达的目的与意义必然不同。战略与规划的层次如图1-4所示。

众所周知，战略强调明确公司下个阶段的奋斗目标、意图及目的，并为此确定公司的主要政策和界定其业务范围。规划强调在战略明确下，制定一系列的实施计划，并形成一系列的实施方案。

事实上，在信息化运作过程中，IT战略所要表达的有4 个要素：IT战略需要制定出符合公司战略的IT建设目标；根据IT建设目标制定出IT建设切实可行的政策和策略的组合；根据策略和政策组合明确IT建设过程中各个阶段目标的描述；最终明确为实现IT目标所定义的IT框架及框架的实现方式。

而IT规划也同样具有4个要素：IT框架及目标明确下的IT项目、资源、资金，以及时间计划；IT框架及目标明确下的组织体系建设，包括IT组织策略及公司内部的IT组织和公司外部IT组织；IT框架及目标明确下的基础环境构造，包括软件、硬件、网络、开发平台等基础环境的构造模式；IT框架及目标明确下的标准体系建设，包括应用体系接口标准、各类编码标准、各类流程标准、各类网络标准等。

IT战略要素与规划要素的比较如图1-5所示。从上述对战略与规划内涵的差异分析可见，“战略”确定目标、方向与原则，它是抽象的、宏观的。“规划”确定组织、资金、项目、计划与标准，它是具体的、指导操作的。它们是承上启下的关系。

我国企业在实施信息化战略过程中，被分解成两种不同类型，在前面已经谈到“企业业务需求为导向的需求类型”和“企业战略需求为导向的战略类型”。对于这两种类型的企业在实现信息化过程中所采用的“层次”有非常大的影响，“战略类型”的企业在信息化过程中必须实施6个不同“层次”内容；而“需求类型”的企业只需要实施最后两个层次，这是因为这类企业没有制定过战略，或者战略意图极不明确，无法形成企业信息化战略制定过程中的依据，没有这些依据，只知道制定的方法，是无法实现信息化战略制定的。

1.3.3 信息化战略的制定过程

战略的制定过程是完全依赖于对企业战略、业务战略、职能战略的充分理解的情况下展开的，它要求制定战略的人员具有战略规划的能力的同时，又具有企业信息化体系构架的能力，如果制定战略的人员缺少这两种能力，是无法制定出非常适合于企业发展的信息化战略体系的。这种对于人员的基本素质要求是必要的，这种必要条件来源于一个真实例子给予笔者的警示，在上海举办的一次企业战略发展研讨会上，笔者曾经听到过一个企业信息化的制订过程：

“我们的信息化制订过程中，是请了咨询公司的。当时有6家公司投标，其中有3家是IT集成公司，1家IT咨询公司，2家是管理咨询公司，经过两轮筛选，最后只剩下1家IT咨询公司和1家管理咨询公司，那家IT咨询公司把企业的战略意图领会得非常好，而管理咨询公司把信息化咨询方法讲得非常细，这两家各有千秋。在这种情况下我怎样选呢？当然可以公平地在作一次非常具体的内容咨询后，再作评价。结果我们没有，我更多地听取了给我做企业战略的那家公司的意见（企业战略的项目经理与这家管理咨询公司的负责人之间原来是上下级关系），选择了那家管理咨询公司，其实这是我在战略制定过程中犯的一次非常大的错误，整个信息化战略咨询与制定工作耗时4个月，但是结论令我非常不满意，这个战略做得太空洞，在信息化战略中看不出多少企业发展战略的意图，许多具体的研究和分析工作也同样没有做好。”

“对于这次咨询的失败，我在总结教训的同时也非常不客气地批评了具体负责这项工作的战略管理部的总经理，我在最需要他们提供意见时，他们没有给我充足的信息和准确的分析，这让我做了一次错误的选择。事实上后来我才知道，战略管理部门的大部分人都是看好那家IT咨询公司的，在我批评他们时，他们最后告诉我，他们看到了我与那家咨询公司的友好往来，所以最后决定不推荐这家IT咨询公司（尽管他们知道这家IT咨询公司的负责人，也是这个项目负责人有着非常优秀的企业战略管理能力，而且也是信息化专家），而不反对我所推荐的这家管理咨询公司。现在我很后悔。但却也买了一次教训，就是咨询业不仅看公司，而更要看项目负责人的本事。”

事实上，信息化战略咨询也好、信息系统规划咨询也好、软件公司或咨询公司的实施也好，都需要一个非常强的项目经理，如果没有这一点，任何事情都可能做不好，在这里之所以谈论信息化战略管理的人选问题，是因为这个问题实在是我国信息化过程中所面临的一个重要问题。

信息化的战略制定包含3个阶段的内容，如图1-6所示。

第一步骤：要实现任何战略的制定，必须针对企业现有的目标、远景、方法、文化、人员、设施、信息化资源等展开一系列的研究工作，核心内容应当包含企业现有可以组织的相关资源研究、企业竞争战略研究、企业战略对于信息化战略需求的分析、企业现有体系下信息化程度研究。对这些内容切实的分析研究，是为信息化战略体系的建立奠定基础。

第二步骤：信息化战略体系制定包括：信息化战略目标、远景、管理思想与技术，信息化战略体系，信息化推动步骤与方法，信息系统预算、标准、业务流程框架，信息系统硬件、软件、网络数据支撑体系等若干方面。这个阶段实际上是信息化战略制订过程的核心环节，是信息化战略是否符合企业战略、是否支持企业战略的设计阶段，通过明确信息化战略的目标、远景制定，来明确企业信息化的方向。

通过对信息化战略体系的明确，来构造未来信息化系统的基本框架和结构，这里涉及面向不同业务和职能战略的各个系统的基本结构、技术路线和发展方向，并确定了各个独立系统间的整合与集中的方式、方法。信息系统战略体系制定过程必须要有非常强大的组织保证与战略的传播，这个传播过程是战略的基本保证；如何实现传播，正是通过推动步骤与方法的阐述，明确推动过程的基本方针和路线，中心思想是让每个人都接受这种战略，都接受这种对企业和企业成员都有意义的战略。对于软、硬件的预算、规范化标准、流程制定方法、工程方法等，在这个部分中都将给出非常详细的定义与解释，它的结论不仅是制定出多少具体的内容，同时是制定出了一个系列性的方法和规则，以及一系列统一的标准。依据这些标准可以为未来的各项信息化战略实施工作提供基础。

第三步骤：信息化战略的制定不仅涉及信息化战略体系，而且必须建立战略管理与战略的组织、实施，在第三个阶段必须针对战略体系建立有效的管理与保障，它涉及：信息化战略组织体系与项目管理（包含实施计划），信息化宣传推动步骤与培训，信息化各种标准体系研究规则与设想，电子商务整合策略，建立信息化建设评测指标体系与项目监督体系，建立IT咨询公司、软件公司的选择与评估体系等若干方面。只有这样信息化体系的建设才能够落到实处。在这里只指出了一些主要方面，实际上在现实的战略管理中，还需要针对具体企业的情况制定更为可行的信息化战略管理体系。

战略制定的过程是需要时间和专业的知识的，它制定的过程正是对企业信息化的过去与未来的梳理过程，是让企业的高层、中层、普通员工充分认识信息化能够为企业的战略提供哪些基础保障的过程，是一次全员共同参与的过程，而且是必须让来自不同工作岗位、不同管理岗位的代表共同商讨、共同研究的过程。如果我们忘记了参与的含义，有可能在下面的信息化工作中会遇到来自不同部门、不同人员的挑战，尽管这种挑战未必会带来整体性的影响，但是它却给具体项目的操作人员、相关部门、咨询公司、软件公司带来影响，仅这一点就可能导致信息化战略执行过程中的工作失败，因此必须记住这是“人”的工程。

1.3.4 信息系统规划过程

信息系统规划（Information System Planning）过程对于两种信息化需求导向的企业都是需要的，任何企业如果跨越这个过程去启动任何信息系统项目，都可能引发项目的失败。

信息化战略制定过程，是要实现企业目标、远景，以及职能战略、业务战略的完整融合，实现“人”的观念、“人”的行为与信息化目标和远景的融合过程。它的结论将告诉我们企业信息化的目标与方向、IT体系结构、技术总路线、操作方法、信息化操作过程的内部标准、软件与咨询公司的评估方法和指标体系等众多“软性”的规则，与此同时通过建立起战略管理体系去实现管理与操作。上述“规则与管理”是在信息系统规划中所必须坚持和执行的方针与原则。

信息系统规划实际上是信息化战略的执行过程，它所需研究的内容与信息化战略有非常大的相关性，是战略体系下的具体系统的实现。它是在战略的指导下，针对不同的业务特点、职能特点、功能特点、目标要求，规划出具体系统的实现目标、业务流程与功能要求，系统的技术路线，完整的系统设计方案、系统设施与服务的选择与评估标准，项目的实施计划、组织与管理，提出系统推动过程的方法论。

在系统的规划中还要重点考虑系统的选择，我们所面对的CRM、ERP、SCM、MRP、PDM、MIS等是多种多样、五花八门的，即便同一种软件都有可能具有不同的功能和业务涵盖，在规划中必须坚持以客户需要为中心，必须坚持遵从战略体系下的软件功能实现。当信息化的浪潮在企业掀起时，企业工作人员对于信息化的需求可能瞬间上升，在这种情况下每个规划人员不要被这种热情所左右，这是好事也是坏事，它所导致的恶果在许多信息化项目中都有体现（因为软件可实现的功能是有限的）。作为系统的规划者必须把握一个基本原则：将业务需求保持在一定的范围与规模之内，这种范围是依赖于信息化战略的部署来确定的，而不是完全由业务人员的要求所决定的。

系统规划的过程，也是企业流程调整的规划过程。信息化实现后，有可能带来流程上的简化与规范，这种流程上的简化对于信息化推动有可能产生负面影响，哪怕很小的流程简化与调整过程都有可能引发大的问题；为解决这种现象，规划过程中必须要与企业的管理人员、业务人员充分协商，共同确定流程的简化与调整。信息化过程中的流程简化与改造是必需的，但是我们的规划人员经常忘记，流程上的变化同样也需要相应的管理规则的变化，所以在提交信息化规划中，还必须提交《信息化流程与管理规则调整研究报告》。在这份报告提交后，规划工作才算完满。

本书探讨的重点是管理与信息化的结合，在这里提出信息化战略，是让我们了解信息化过程中，并不单纯是一个软件的购买过程，实际上在购买之前我们还需要做一些其他的事情，可是这些事情远比购买软件和实施软件更有意义，也更加重要。

1.4 信息化战略对企业战略的遵从

任何一个企业在制定信息化战略之前，需要明确几项基础，如果这些基础不存在，那么这样的信息化战略只能够是一个基于企业现实的信息系统集成，这就和战略有本质上的区别。那么信息化战略的基础是什么呢？

第一，必须要有明确的企业战略目标。这一战略目标是指导信息化战略制定的基础，它必须为其指明方向，如果缺少了这一方向，那么它就不会明确企业未来的发展方向，也就不可能给信息化战略目标提供一个明确的定位。

第二，必须要明确自身的战略体系。企业是采取纵向一体化战略还是多元化战略，是相关多元化还是横向多元化，是纵向一体化与相关多元化的综合体还是单一体系，这些都是需要具有鲜明的特征，如果在这个方面含混不清，那么信息化战略也就无法搞清楚需要建立何种信息化体系。企业的行业特征是多种多样的，有零售业、化工业、建筑业、医药卫生业、航空业、航天业、旅游业、制造业，在本节中，并不准备涉及不同类型行业，而是将各种行业，按照消费品制造业这种特征来展开讨论的，依据这一特征，它可以涉及饮料、服装鞋帽、家电五金、食品等多种不同的领域，但是它们都具有生产、销售、采购共同的特征。

这样缩小介绍的范围，是由于众多不同的行业，它所制定的企业战略相差太大，无法通过不长的文字将信息化战略方法论快速传播。基于这样一点，我们放弃了航天、建筑、环保这类按照项目特征运作的行业，也放弃了对于零售业、批发业这类流通领域的行业特征，但是相信通过对消费品制造业的介绍，读者能够迅速领悟如何依据企业战略制定信息化战略的分析方法。

第三，必须明确企业的竞争战略，是采取差异化战略、最低成本战略、最优成本战略、聚焦战略或小市场战略中的一种，还是采取5种竞争战略中的任意组合构成企业的全面竞争战略。同时也必须考虑企业是否采用联盟战略，这一战略是对企业战略和竞争战略的一种辅助性战略（这是非常重要的一种竞争战略，但是它是一种跨越不同企业之间的战略体系），它的重要性不言而喻，而且其对于信息化战略制定的影响是极其巨大的。此外企业的全面竞争、迂回竞争、避实就虚、游击、多角度攻击等多种不同的攻击性策略对于信息化战略制定的影响也同样是巨大的。

第四，必须明确企业的组织变革与流程变革的状况。企业的组织变革受到企业战略和竞争战略的极大影响和约束，可以说，没有这两种战略的确定，组织变革的开展不应称为组织变革，而应当称为组织调整，这种调整并不是由战略变革所驱动的，而是由组织管理的需求所驱动的，这可能是因为人的变化所引发，也可能因为某项业务的衰落而引发，总之一个战略不明确下的组织变革只能够称为调整，在这种情况下，这种组织与原有的组织没有发生根本性的变化。

与此同时，流程的变革也是在企业战略的指导下展开的，它是与企业的组织变革同时开展的一种变革。组织体系和流程体系的管理学者们更加希望这两种变革是由主干流程所引发的（基于核心业务流程的变革），通过这种引发达到组织的变革和流程的变革，而他们的良好意愿是通过流程驱动下的组织压缩来达到机构的扁平，而这种扁平后的管理，必须依赖信息系统来维持，否则这种变革将会受到现实管理的挑战，即使利用信息化后，这种挑战同样还会存在。

以上4个基础是企业信息化战略制定的基石，要注意组织变革、流程变革并不是只在信息化的过程中才会开始的，尽管这种变革是基于信息化发展所衍生出的变革。目前在信息化领域所推行的BPR过程，只不过是为实现软件与现有管理之间冲突所采用的流程调整，这种调整并不是来自管理深处，而是来自人员岗位和流程的变化，在这个变化中，它不是革命性的，而只是“调整性”的，尽管这种流程调整可能会使得流程变得优化，但也有可能会使得流程变得复杂。这种基于软件调整的BPR过程，并不是本文在此所谈论的“变革”。

那么如何依据企业战略与竞争战略来制定企业信息化战略？又如何实现两种不同层级之间的战略关联呢？下面将通过从几种不同的企业战略结构引出的信息化战略的战略制定方法来进行分析。

1.4.1 纵向一体化对信息化战略的影响

纵向一体化是指企业在同一行业之中，为扩大公司的竞争范围，将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。这一体系在国内的许多企业中都有应用，伊利奶业为实现原奶生产的集约化管理，而建立起众多的奶源基地，同时为实现销售到终端的尝试，在上海和呼和浩特都建立起销售终端（试验性），由此实现了伊利奶业的纵向一体化战略。奥康为实现产品的销售，在全国构筑了2000家左右的专卖店，从而实现纵向一体化战略中的前向一体化战略；美特斯邦威也同样采取了前向一体化战略。这是一种并不脱离开原有行业的战略体系，无论伊利在全国建立起多少销售终端，它依然还是紧紧围绕着奶的业务而操作；同样作为奥康，并不会因为它已经建立起2000家左右的专卖店而演变成一个零售商，相反它还是被所有的人认为是一个典型的制鞋企业。它们无论怎样变化，都无法改变原有的行业特征。

纵向一体化可以是全向一体化，也可以是参与价值链过程中的一个部分或几个部分。前面的伊利奶业既采取后向一体化，同时也采取了前向一体化战略；而奥康鞋业只采取了前向一体化战略。企业要实现纵向一体化，可以采取并购的方式进入、也可以采取投资的方式进入，还可以采取参股的方式进入，当然采用联盟的方式进入也是一种很好的选择。

纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免地存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。

但并不是所有的领域都适合纵向一体化。纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适合建立专卖店体系，反而更加适合在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。

纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透。伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。通过这些案例，能够给我们一些提示，依据这种思维可以建立起一个完整的价值链体系，如图1-7所示。

当企业采取纵向一体化战略时，无论其是采用全向一体化，还是前向一体化或后向一体化，总之，事实上它就是一个以供应链为主体的体系结构（供应链体系就是在价值链体系诞生后发展起来的一种管理模式），只不过由于供应链所建立的体系是以物流和资金流为核心的体系，在其中有许多的内容并未存在。它远不如价值链体系考虑得全面，因此在供应链体系中并未考虑成本管理、人力资源管理、研发管理、产品管理、价格管理等许多非物流体系之内的内容，因此它还必须辅之以其他的管理体系，只有这样才有可能依据企业战略制定出有效的信息化战略。要很好地获得价值链体系与供应链体系之间的区别，必须要深入了解它们的异同。

读者知道，采用纵向一体化的企业，必然会形成多个并行的不同的原材料的供应过程，这必然引发“向后一体化”部分的扩充，它会形成一组提供各类原材料的供应机构；同样“向前一体化”部分的扩充，也会形成多个不同的销售机构，那么此时的价值链体系将会被改造成如图1-8所示的体系。

这种表达方式更加真实地反映出纵向一体化企业所建立起来的价值链体系，所以它也将能够更好地指导企业的信息化战略过程的制定。而这个制定过程，正是依赖于价值链体系的衍生物：“供应链”体系所形成的同构性体系，并在同构性体系中增加“供应链”体系所不能实现的内容，从而达到实现信息化战略规划的体系结构。在本书下面的所有表述中，都将是用这种类似的方式表达战略体系的构造。

1.4.2 相关多元化对信息化战略的影响

相关多元化是企业发展到一定规模后的必然选择。蒙牛奶业是一家快速发展的全新企业，从1997年建立到2003年，短短的不到6年时间已经发展成为营业额超过10亿元的中型企业（按照国内的企业标准，而不是按照西方的企业标准），在它创建之初仅仅将其企业战略定位于纵向一体化，那时它的重点是通过全力推进液态奶的生产而获得企业的快速发展，在此之后蒙牛开始进入奶粉领域，在2001年以后又开始进入冰激凌领域，而蒙牛的这些选择，正是依靠企业规模不断扩大后的企业发展需求、股东的需求，而采取逐步走入相关多元化的战略体系安排。

汤姆森和斯迪克兰德所著的《战略管理》一书中写到：“要创建一个多元化的企业，部分取决于企业在其行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会……与此同时，必须能够确定一个多元化企业必须进入的理由，是否能够确保在对多项业务的共同管理下，比管理单一业务能够获得更加良好的增长。”而蒙牛的选择正是说明，它能够很好地利用其在奶业方面的资源、能力、市场和社会需求增长的机会，与此同时它也认为自身的多元化，一定会比单一的纵向一体化运作得更好。因此蒙牛的选择是正确的，而现实的快速增长，也已经在说明这种战略制定的正确性。

相关多元化战略是指所进入的领域，与公司现有业务能够形成互相补充、互相协同竞争的新的产品体系。它可以继续使用企业现有的社会资源，并不需要完全重新建立全新的资源体系；它可以在这个领域中通过共享技术、共享生产过程、共享采购过程、共享销售过程，而形成给予经销商和供应商以巨大的经济压力，来迫使他们更加依附于企业的一种战略体系，并由此获得更高的利益与价值。与此同时它还可以通过共享品牌、共享声誉这些无形的价值体系，来获得更加容易进入市场的机会，这是一种善于和巧妙运用业务的相关性的企业优势而形成竞争优势的一个很好的机会，通过战略的微小变化，达到各个业务体系在采购、供应、销售、服务、后勤方面的绝好匹配，使得企业的资源发挥最大优势。

在国内蒙牛不是第一个采用相关多元化的企业，也决不是最后一个，在它的前面，已经有一大批采用这种战略体系的著名企业，例如蒙牛的同行伊利、光明、三元也都采用了这一战略体系；而家电业是国内最早步入相关多元化战略的行业，海尔如此、长虹如此、美的也如此，甚至垄断国内微波炉市场的格兰仕也不得不进入空调等领域来获取相关多元化所带来的竞争风险的规避和获取其他领域的利益。

从一般的角度上来看，采用相关多元化的企业有可能是采用纵向一体化的企业、也有可能是仅采用相关多元化的企业（不采用前向、后向的纵向一体化，而只管产品体系中的单一过程），由于存在着两种不同的变种，自然会形成两种不同的战略体系结构，如图1-9所示。

在这一体系中，会形成多种不同的变化，它可能采取统一的原材料供应体系，也可能采用统一的营销渠道体系；当然也有可能采用各自独立的原材料供应体系和独立的营销渠道体系；因此在这种体系下会形成不同的组合形式，而这种组合形式的改变并不是一个真正的战略问题，而只是一个战术上的问题。因此，作为战术问题，就标志着这种变化是可以在不改变战略的基础上去变化的。那么这就从另外一个角度要求，在信息化战略的制定过程中，必须要满足相关多元化下的战术变化对于信息化战略制定过程的战术能力的考虑，而且这种考虑的内容，对于信息化体系的灵活性和系统的适用性尤显重要。

1.5 竞争战略对信息化战略的影响

竞争战略作为战略体系的一个部分，是为实现企业战略目标而采取的竞争性策略，它的核心就是为购买者提供他们认为最有价值的产品。这就意味着企业必须采取不同于竞争者的角度与对手在价值链上展开竞争，从而寻找出给购买者最大的利益和价值，最终达到击败竞争对手的目的。因此竞争战略应当是企业采取的用来抵御市场压力、加强市场地位的策略和行动，用来吸引客户以满足其需求的策略和行动。

一般来讲，从信息化人员的角度来看，竞争策略与企业的信息化战略之间不应形成太多的关联；而从实际管理的角度出发，它与信息化战略和信息化战略体系的侧重点有非常大的关联。

1.5.1 差异化战略对信息化战略的影响

差异化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，并且这种需求还会源源不断地产生。差异化竞争战略的意图就是不断地挖掘和通过各种渠道去获悉最终客户的需求，而将这种需求最终演变成产品的一种策略。由于产品差异化的本身是很容易模仿的（差异化强调不易模仿），但是采用差异化的战略却是无法模仿的，竞争企业可以模仿一两件产品，但是无法模仿全线产品，这就是差异化所获得的竞争优势。

在我国采用差异化竞争的企业并不多见，尽管许多企业都在寻求差异化，但是走到最后却总会形成同质化。在今天我们看到的电视机产业的同质化已经造成了恶性竞争，长虹在几年前所推出的“精显王”背投，这是一个创新性的产品，在两年之后的今天，这种产品已经沦为众多企业的生产产品，而长虹通过这一产品的差异化，至少赢得了两年的高额获利期。这就是差异化所容易获得成功的地方，它是坚持寻求边沿市场，通过创造边沿市场而获得成功的一种策略，即使有模仿者的存在，但是差异化毕竟有其最先进入的优势，因此还是很容易获得成功。

海尔冰箱的成功是差异化的结果，即使是今天海尔在进入美国冰箱市场时所推出的“麦克冷柜”、“学生冰箱”，也是其所推行的“缝隙产品”策略的一种体现。这是一种更加细微的差异化策略，是进入非大众化市场的一种策略体系，强调不断满足每个消费者的细微需求，从满足一个细微需求、到满足多个细微需求，最后占据一片细微需求，从而获得竞争胜利的一种方法；事实上，大众化市场就是由多种不同的细微需求所组成的。差异化是海尔自进入20 世纪90年代中期以来，一直奉行的一条基本的竞争策略，它满足“地瓜洗衣机”、满足“宽电压洗衣机”、满足“小件物品的小容量洗衣机”，以及为洗衣店所生产的小型经营性洗衣机，总之，它始终坚持其差异化策略，当然，海尔也同样在大众化市场中拼杀，但是其差异化策略，是获得丰厚利润的源泉。

采取差异化的企业要获得成功，必须不断地推出差异化产品（为消费者创造各种不同应用的价值），而差异化的本质就是不断地创新。创新与创造和发明有很大的区别，创新不仅仅是寻求技术上的创造，而更是寻求面向客户需求的改造，海尔洗衣机所推出的全线产品，正是遵循这种创新准则，寻求满足不同客户对洗衣机的不同差异化需求。创新的过程不是盲目的，它必须按照市场的需求来寻求创新，没有市场需求的创新将不会获得市场，而市场需求的获得就成为创新的源泉。张瑞敏在与科特勒的对话中曾经谈到：“ 我们的分销中心是自己建立的，它属于我们，而它很重要的一个任务就是必须把用户的意见反馈回来，而且反馈回来有好处，因为我改进以后又可以促进它的销售，所以就像你哥哥菲利普·科特勒书中说的那样：‘营销说到家是营销一种需求。’也就是说营销一种潜在的需求。所以我们就把它提炼了一下，就是对我们来讲，营销从本质上不是卖，而是买。如果通过这个媒介，得到用户对企业忠诚的心，那我就成功了。”

因此，获取需求，就成为产品差异化的一个基础，如果缺少了这个基础，那么一切的差异化都只能够是空谈，而获得客户需求的最好方法，张瑞敏已经为我们指出了：就是来自于客户、来自于市场。由此可以得出这样的结论，一个差异化战略的操作，必须依赖于两个要素：一个是市场需求的获得，另一个是创新或产品研发能力。

一个产品的研发过程由7个步骤构成，它们之间形成了一个非常连贯的链条，而这个链条在价值链体系中，包括在供应链体系中都没有很好地表达出来，为此在这里将这7个步骤表示成如图1-10所示。

开展战略咨询的企业绝不是一个中小型规模的企业，只有这样的企业，才能够非常有效地运用战略，这是它的渠道、市场、财力、人力等资源所决定的，而那些规模较小的企业由于不具备这些条件，一个再完美的战略体系，它也是无法有效实施的。作为以差异化为竞争战略的企业，必须强调其极强的研发能力，而这种能力是一种汇集了一家研发机构、甚至是多家研发机构后的一种综合性的能力，像海尔、长虹，都已经在世界各地建立起了各种类型的研发机构，有通过合作联盟形式、有通过购买形式、有通过参股形式、有通过赞助形式，与国际和国内上的不同种类的研发机构和院校展开不同类型的研发协作，这种协作是正确的选择，众所周知，每一家研究机构都有其独到的强项，而企业就是要将来自于不同机构的强项通过汇集和加工最终形成一件具有竞争能力的差异化产品。

同时，差异化战略体系下的企业产品体系是在形成的统一产品线或不同产品线中，形成众多的产品品种与规格，如此众多的产品需要管理，如此众多的研究机构的产品研发需要管理，如此众多的各个差异化产品的子项目、分项目、项目需要管理，而这些产品在研发过程结束之后，也会形成面向制造过程的原材料、配件、图表、装配表等各种不同的产品所需的数据，这些内容的管理，实际上就形成了追求差异化竞争性企业的一个基本要求。而这个要求，就是网络化的PDM（产品数据管理）、就是网络化的CPC（协同产品商务），在这里笔者列出了两种不同软件的名称的含义，是在说明，软件企业已经提供了面向产品管理的软件系统，但并不是说，采取差异化一定是需要这种传统意义上的软件系统，尽管CPC还是一种全新的软件系统，但是如果这一系统不能够满足战略需求，那么它同样毫无作用（有关这方面的详细论述，请参考笔者的另一本书：《冲破迷雾之营销与营销信息化》）。

产品的研发过程，决不是产品的杜撰过程，它必须依赖于市场。在产品研发的7个步骤中，始终是围绕着从市场中来的客户需求而运作的，从产品定位、产品构思，到产品概念的定义、产品特征定义、产品筛选，这些过程都必须依赖于一个最原始也是最核心的客户需求来确定和把握内容。因此获得广泛的客户需求，并将这些需求分门别类地归并与汇总，将成为需求体系建立的基础。

客户需求的内容是多样性的，有性能需求、功能需求、价格需求、外观需求、服务需求、维修需求、零售终端需求等。所以，产品研发所需要获得的需求不是想象中的单一性需求，而是一种综合性的需求，只有将这些需求信息按照一定的规则和方法处理之后，才能为产品研发过程服务。

而需求的获得过程，张瑞敏已经提出了海尔获得客户需求的渠道，就是依赖于企业自身的分销体系和零售体系来获得客户的需求（当然，这只是海尔获得客户需求的一个通道，它还有专门的为数不多的市场人员从事专业化的需求调查）。因此，只有在企业中建立起一个全面地面向客户需求的采集体系，那么这些客户需求才能够顺利地、不断地为研发工作提供依据。（有关这个方面的详细论述，请参考作者的另一本书：《冲破迷雾之营销与营销信息化》）

因此，差异化竞争战略的选择，必然会对原有的企业战略下的信息化战略提出一个全新的要求——如何适应这种竞争模式，并通过信息化战略将使信息系统符合和遵从于企业的竞争战略，那么这必将会对企业战略体系下的信息化战略做出修正。

下面将通过一个简单的图形来表示这种修正，希望通过图1-11中所示的灰色标识，来说明在建立企业价值链体系的过程中，必须关注核心企业产品需求获取的体系建设和产品研发体系建设的同时，通过信息化战略为这两个方面的建设提供有效的支持。

图1-11中的内容已经充分表明，差异化竞争战略会存在两个不同过程中的“竞争压力”，所引发的核心企业价值链体系的变化将集中在市场过程中的产品需求的获取，并将产品信息分析加工后为研发部门提供原始需求。同时这种竞争战略也必然会带来企业在产品研究方面的大力投资与重视，这两个方面都是在信息化战略制定过程中必须关注的点。这种价值链体系的修正必然要求对信息化战略也做出相应的修正。

它强调在市场营销阶段必须建立强大的产品研究体系，也需要依赖于信息系统提供的信息采集与信息分析，而这些采集与分析都是来自于市场的客户需求，竞争者产品的信息集合；同时为了实现快速的产品创新，也必然需要在产品定位研究、产品定义过程、产品开发，乃至产品制造过程和产品投放过程中强化对于“产品”的全面管理。这一管理要获得成功，手工管理显然不够，它必须要建立在信息系统的基础上才能够实现，因此，这种战略的核心是要求企业获得两个方面的快速提升和塑造，而信息化战略必须按照这种目标实现企业的战略支撑。

1.5.2 攻击性策略对于信息化战略的影响

企业竞争优势的取得总是依赖各种不同的攻击性行动，通过各种不同攻击性行动以获得在成本方面的领先、在差异化方面的领先，或其他方面核心能力的领先；而防御性的行为只能被动地保持竞争优势，但无法创造竞争优势的基础。所以，大多企业宁愿采取攻击性行动以获取更强的竞争优势，而不愿意停滞不前，任何放弃攻击性行为的企业策略，都将会使企业失去（在不长的时间内）竞争优势，这与竞争优势建立和保持曲线有非常大的关系，如图1-12所示。

企业要获取长期优势，必须不断延长获利阶段，为此还必须不断开展攻击性行动，以保持获利阶段的延续。在实施战略攻击中，主要包含5种不同攻击行动：

（1）全面攻击竞争对手以获取竞争优势。这种行动的要求是，攻击竞争对手的企业必须拥有非常众多的资源，并且与竞争对手之间并不存在太大的差距，这是保证攻击成功的基础。

（2）集中性攻击竞争者的薄弱环节。每个竞争者无论是其产品，还是产品的渠道、研发力量、覆盖区域都会存在弱点，采取进攻性手段的企业必须寻求竞争者在这些方面的弱点，并针对其弱点发起攻击，这种方式适合于多种不同规模企业间的竞争性攻击。

（3）利用营销组合开展攻击性行动以获得优势。这种方式强调利用4P乃至6P方面的组合性行动，来从产品、渠道组织、市场传播、公关传播、价格、政治因素对对手开展全方位的攻击。这种方式的有效性极其明显，但是其组织和实施力度必须非常强大。

（4）迂回攻击性行动获得竞争优势。这种方式是避开主战场，而攻击二线市场或三线市场，一般是规模较小的企业对于数倍于己的竞争者的一种攻击性行动，目标是获得边沿市场。

（5）游击性攻击获得竞争优势。这种方式采取“敌疲我打、敌进我退、敌退我扰”的16字游击战略，要求竞争企业具有非常强的机动性，不会与竞争对手争夺一城一池的得失，而是着眼于避免正面冲突的蚂蚁哲学。

从表面上看来，攻击性行动与信息化战略之间的关联不大，它只是一种经常变化的战术性行为，而在实际的企业间竞争中，真正将战略导向成功的就是依靠这些战术性行为，因此信息化必须关注对于这些行为的支持。由于现在信息化网络体系的发展，信息化战略适应这些攻击性战术已经变得非常容易，无论是采取迂回还是游击战术，它强调信息化的支撑作用的重点是移动性，而网络已经为此提供了基础；而集中性和全面性攻击战术对于信息化战略不会产生任何影响；但是利用营销组合而开展的攻击战术，它对于信息化战略具有非常强大的影响，它需要市场研究、产品研究、渠道研究、广告策划和规划、公关，同时还需要攻击性的活动管理和所有攻击性资源的准备性管理，这需要统一协调时间、地域、销售力量、传播力量、公关力量，在此时对于准确、协调的管理体系的战略需求将体现无疑，它会将这一需求覆盖全部价值链过程。

一切攻击都必须要强调快速，出其不意、攻其不备是必胜的基础，无论采取哪种攻击性战术，作为信息化体系，必须提供全面的营销活动管理系统，没有这种系统的提供，这种基于“时间”的战略性攻击将不会获得意想不到的效果，所以“快”已经成为现在企业间竞争的法宝，而信息化在“快”字上的作用将表现无遗。但是获得一个快速的信息系统并不容易，至今并没有多少足够快的信息化系统存在，由于信息化资源之间的割裂造成了无法形成快速的根源，因此“快”的本身已经是竞争战略中一个不破的主题，它同样需要信息化战略提供“快”的构造与结论。

1.6 信息化战略规划应注意的关键点

作为信息化战略逻辑方法中的企业战略体系研究非常重要，这是因为所研究的结论不但会影响信息化战略体系的制定，同时也将影响信息化战略的组织、实施步骤和投资。对于企业所使用的战略而言，它会直接影响信息化战略体系的布局，与此同时竞争战略又会影响实施步骤和信息化所涉及的地域范围，而地域范围与投资强度具有非常强的关联性。企业组织和流程体系的变革同样会影响信息化战略体系布局，也会影响投资和实施步骤，因此对于这一内容的研究的缺憾，会导致信息化战略制定的巨大偏差。从图1-13 中可以看出企业战略体系对于信息化战略的影响。

信息化战略并不是任何企业都需要制定的内容，它与企业规模有相当大的关联，在企业规模没达到一定程度时，无须启动这项工作。这并不是因为信息化战略对这种规模下的企业作用不大，而是这类企业刚刚进入成长后期，企业许多生存和竞争的方式方法还在摸索阶段，它还需要在竞争中去慢慢地建立自身的发展道路，在此时信息化的核心作用不是为企业的战略服务，而是为企业的业务服务，因此它还没有在企业战略方面构造好一切基础的内容，在这种情况下根本不宜从事这项战略的制定过程。

企业战略和竞争战略的确立是信息化战略制定的基础，没有这个基础，所做的战略都不能够称为信息化战略，而应当称为信息化而制定的信息系统的集成方案，它并不是为支撑企业战略信息化而服务的，所以也不可能成为战略体系下的支撑战略——信息化战略。任何战略的推进过程必然伴随一个大规模的组织变革和流程变革，这一变革可能会稍微晚一些，也有可能会在企业战略制定之后立即展开，但是一个企业战略如果不伴随组织变革和流程变革，那么这样的战略就成了“老酒换新瓶，还是一样的味道”，对于企业而言就毫无意义，因此企业变革就成为一项战略之后必须启动的艰苦工作。如果企业在并未开展企业变革的情况下贸然开始信息化战略，那么这样的信息化战略，由于不了解未来企业变革的状况，也自然无法反映企业变革后的组织变化和流程变化，这样的信息化战略一定是无效的。因此，企业战略、竞争战略、企业组织变革、企业流程变革制定就成为信息化战略规划的先决而且是必要条件。

在国内的信息化领域，始终弥漫信息化过程推动企业变革的观点，而且不少企业也接受了这样的观点，将企业信息化与企业变革一道开展，但是企业的管理者并未感觉到这种并行推动的变革。实际上这并不是真正的变革，而只是信息系统软件与现有流程冲突后的流程调整，它不会带来根本性、彻底性、戏剧性的变化，也不可能通过这种变革而给企业带来成本、质量、效益方面的巨大突破，所以与信息系统项目同时展开的企业变革不是一个真实的企业变革，而是一个软件系统所引发的流程变革的假象。

一个企业在战略的制定过程中必然是根据企业自身的情况来选择企业战略和竞争战略，一个企业无论采用哪种战略都只有一种结果，就是各种战略之间所形成的一个集合体，尤其是对于一个巨型企业而言更是如此。海尔在实行其多元化的同时，也在不断地构筑它的制造业的纵向一体化，而对于规模相对小一些的企业采用纵向一体化就成为一种不错的选择。无论企业采用哪种战略，对于信息化战略的制定过程，它必须要以战略体系为核心，将战略的重中之重凸现出来，而这个凸现出的内容必然成为信息化战略中的核心内容，这一内容将极大影响信息化战略实施过程中的操作重点和步骤的先后，它绝不是一个无关痛痒的战略性关联，而是一个信息化战略表达和战略实施的关键点。

国内信息化战略制定过程在这一点上的欠缺是明显的，它表现在对于企业战略的理解上、对于信息化战略方法的掌握上，在这种欠缺的状况下所制定出的信息化战略的内容将只能够成为一个技术方案，它不会也不可能支撑企业战略。在本章中，为了说明如何运用企业战略来制定信息化战略，提出了非常明确的方法，这些方法都不难，它是以企业价值链为表达方式的支架，分别介绍了纵向一体化战略、相关多元化战略对于信息化战略制定的指导作用和制定方法，这一方法就是价值链与供应链体系的转换，而自然形成信息化战略体系的过程，为了表达相关多元化会产生不同的战略变种，所以对于这个过程作了比较细致地介绍，尽管无法介绍全部，但读者可以根据这种方法，并依据企业的战略体系的实际来形成信息化的战略体系。

对信息化战略制定过程的影响，不仅发生在战略和竞争的体系方面，同时精益思想、柔性制造思想已经不仅是一个制造活动的理论体系，实际上它已经成为战略管理目标中的一个核心内容。一个企业可以不采用精益思想，但如果采用了柔性思想，那么它的营销战略中必然会发生个性化营销策略，而这一策略必然导致强化价值链体系下的制造环节的柔性，它必然导致对CAD、CAM、CAE、CAPP、PDM、CPC、MRPⅡ及FMS（柔性制造系统）的全面建设和改造，并最后形成全部系统之间的整体互连，逐步走向对于多地域的联动制造过程的支持，因此它的复杂度是很大的。一个战略管理目标的确定就可以引发如此巨大的各个系统之间的软件调整和软件沟通，而如果是一个战略的方向改变，那么这种变化还将发生更大的变化。

参考文献

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