第9章 以心换心——以己之诚换取他人之心(2)

1984年，许世友病重以后，连下床都困难了，但他心里仍在日夜思念着已经逝世近十年的毛泽东同志。他特意让身边工作人员在病室的四面墙壁和天花板上，全贴满毛主席像，这样，他无论何时醒来，只要睁开眼睛，就能看到毛主席。

临终前，许世友喃喃地一连三声念叨：毛主席、毛主席、毛……主……席……然后，安详地合上了双眼。

毛泽东的领导艺术是多方面的，但是，在对待许世友的问题上，可以说是以心换心“交”出来的艺术，同时，也有“豁”出来的艺术。

【活学活用】

员工是有需求的

需求层次论是研究人的需求结构的一种理论，是由美国心理学家马斯洛首创。他在1943年发表的《人类动机理论》一书中提出了需求层次论。这种理论的构成根据三个基本假设：首先，人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具；其次，人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；最后，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求更高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛把需求分为以下五个层次：

第一层次是生理需求，是个人生存的基本需求，如吃、喝、住。

第二层次是安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障等。

第三层次是社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。

第四层次是尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。

第五层次是自我实现需求，是指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。

几乎所有介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需求层次论，但是，这实际上存在一定的不完整性。马斯洛本人的著作中对需求层次论做了更多的探讨。除了广为人知的以上五种需求外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望以及审美需求在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需求不能放在基本需求层次之中。

领导者需要了解需求层次学说，以便更好地领导员工。

将心比心，想员工之所想

“将心比心，想员工之所想”说的其实就是“同理心”。

早在两千多年前，孔子就说过：“己所不欲，勿施于人”。孟子也说过：“忧民之忧者，民亦忧其忧”，生活中常常说的：“人同此心，心同此理，将心比心”，说的都是同理心。也就是说，在人际交往中要能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。

美国前总统里根在年轻的时候，有一次他患病去医院输液，一位年轻的小护士为他扎了两针都没有把针扎进血管，他眼看着针眼处起了青包。正当他因为疼痛想抱怨几句时，却看到那位年轻护士的额头上布满了密密的汗珠，那一刻他突然想到了他的女儿。于是安慰小护士说：“不要紧，再来一次。”第三针终于成功了，小护士长长地舒了一口气，连声说：“先生，对不起，我很感激您让我扎了三次。我是来实习的，这是我第一次给病人扎针，实在是太紧张了，要不是您的鼓励，我真的不敢再给您扎了。”里根告诉她：“我的小女儿立志要考医科大学，她也会有她的第一位病人，我非常希望我的女儿第一次扎针时也能得到患者的宽容与鼓励。”这里，里根在想抱怨小护士时，想到了自己将来读医科大学的女儿，将心比心，从而使小护士能够成功地完成任务。

在生活工作中，有许多角色在不停地转换：在工作中你可能是他人的领导，但在某些场合你也许有不如他的，此时你可能是服务者，也可能是被服务者，你希望别人怎样对待你，最好要先去那样对待别人。如果管理者想要证明自己的价值，就要让员工实现自己的价值。管理者想要得到理解和关注，就要最大限度地理解和关注自己的员工。如果管理者反感上级的官僚作风，自己就不应该在下级和员工面前摆架子、耍威风。如果你想让员工服从你的领导，你就应该设身处地想一想他们的苦衷，先要得到员工的心。

推己及人，时刻真情关怀员工的感受

当拿破仑带领他的部队进攻意大利时，在途中部队感染了瘟疫，减员严重，长途跋涉，极其辛苦。晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，拿破仑怎么做的呢？他站在哨兵旁边帮他站岗。半个小时后哨兵醒了，哨兵发现拿破仑在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求饶命。拿破仑说：“没关系，你太辛苦了，可以谅解，但下不为例。”于是便饶了他。

古代的贤德之君，吃饱时能够想到有人在挨饿，穿暖时能够想到有人在受寒，安逸时知道有人在辛勤劳作。在现代管理中，管理者也只有体恤下属、时刻真心关怀员工，关心员工的切身利益，才能使得上下一心、同舟共济。

一个好的领导者一定要关心员工、理解员工，结合自己初为雇员时的心情来为员工着想，恰如其分地让员工感受到你的关心和理解，这样才能够得到员工的拥戴和敬佩。

费雷得·德卢加自主创业，在1964年，开了一家肯德基三明治快餐店。随后，他将这家店发展成为了世界上有名的肯德基连锁店。

德卢加是怎么成功的呢？有一点很重要：他比较关心下属的感受。

有这么一个关于德卢加的故事：

德卢加对员工要求比较严格，有时候难免会错怪人。一天晚上，德卢加忙完自己的事情后到肯德基店检查工作。他进入一间肯德基餐厅后，发现这间餐厅的柜台后面乱糟糟的，食品摆得杂乱无章，顿时火冒三丈，对仅有的一名正在干活的雇员大声吆喝，命令这个员工马上把餐厅收拾好，并帮着员工干了起来，干完活后，甩出了一句“下不为例”，然后就走出了餐厅。

第二天，德卢加在查阅销售记录的时候，惊讶地发现他昨天批评的那名员工所在的店，销售量超出了近期销售记录。这时候他才明白过来，那家餐厅之所以乱糟糟的，是因为店里的顾客太多和人手不够用，根本不是那位员工的责任。那位员工是一名称职的员工，他一直在尽力地工作，为餐厅操劳。一想到这件事，德卢加心里就不踏实。这天晚上，德卢加又来到了那家店，诚恳地向这位员工道歉，可这位员工对德卢加的道歉好像毫不在意，只是应酬似地应了一句没关系，德卢加感觉到员工没有说出自己的心里话。他想，这样不行，员工不能带着情绪做事，如果处理不好这件事，将会影响店里的生意，也不利于和员工搞好关系。于是，他进一步试探，鼓励这位员工把想说的心里话统统说出来，并且对自己所做的事情表示内疚。经过德卢加的引导，员工说话了。他承认自己还在生气，无缘无故地受了这么大的委屈，不生气才怪，辛辛苦苦、任劳任怨地工作，没得到表扬也就算了，还白白挨了一顿训。他向德卢加诉说了自己的苦闷：“当时我非常生气，不知道怎样才能够发泄出心中的不满，当您走出餐厅后，我跑到储藏间拿了一加仑的食用油，倒入了排水沟……”

这件事情引起了德卢加的深思，是自己的疏忽、多疑蒙蔽了眼睛，导致判断错误，进而批评了一位尽职的员工。他进一步想，如果自己没有处理好这件事情，损失的将不仅是一加仑的食用油。

在以后的管理中，德卢加学会了关心下属，并处处为下属着想。因此，他与下属之间的关系也越来越融洽，下属也愿意为这样的老板做事。

成功的企业老板都会关心员工的感受，因为他们知道，员工也是有感情的，也需要得到他人的关心和理解。

素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐后，松下幸之助让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下幸之助的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人不一般。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题。”松下幸之助说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但是我已80岁了，胃口大不如前。”

主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑。大家过了好一会儿才明白怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更大的效果。时刻真情关怀员工感受的领导，则能完全捕获员工的心，并使员工心甘情愿地为他赴汤蹈火。

以心换心，要赢得员工的心只有拿自己的心去交换

孟子曰：“君之视臣为手足，则臣视君如心腹。君之视臣如犬马，则臣视君如国人。君之视臣如土芥，则臣之视君如寇仇。”

当老板将员工看成是自己的手足一样亲密与重要时，员工们就会将老板当成是自己的心腹一样，并用心来工作；如果老板将员工当成犬马一般使用，不加以重视，则员工们根本不会真心效力；如果老板将员工看成是无用的土芥，态度粗暴，员工们就会将老板看成仇敌一样，心中充满愤怒。从许多公司中，我们都可以看到类似的场景出现：老板将员工看成懒汉与小偷，而员工们将老板看成是仇人与暴君。

这就是管理学中讲的“换心效应”：上级给一尺，下级还一丈。作为领导，如果你能先将你的心给下属，下属可能会以十倍、百倍的热情和诚心来回报你。

在诺曼底的时候，巴顿得到通知：艾森豪威尔已经任命某位将军指挥第三集团军的一个师。他立即反对，他不愿意让这个无能的人到他手下工作。但是艾森豪威尔仍一意孤行。

此后不久，巴顿将军最担忧的事情发生了，这位将军果然把事情搞得一团糟。

于是，艾森豪威尔意识到问题的严重性，命令他辞职。巴顿却出人意料地表示“决不让他辞职”，这似乎是不能让人理解的。

明明最先提出反对的人是他，现在问题出来了，为何不辞退这位无能的将军呢？他接下来的话解除了我们内心的疑团：“确实是这样，但那时他是你们多余的将军之一，而现在他是我的将军之一，我自己会使他改好的。”

这就是一种高度责任感，是对属下负责。最后，巴顿确实也做到了，这位将军成了他的得力将领。有这样的上级，还有哪个人不愿意跟随他呢？

巴顿的成功充分说明：一个管理者如果能在“心”上做足工夫，以心换心，就能够让下属死心塌地地追随你。

张瑞敏说：“世界上最无价的东西是人心，是花多少钱也买不来的。要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。这跟谈恋爱的道理一样。”“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”“你对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；你对员工负责，员工反过来就会对你负责。”

1998年的新年，一场瑞雪喜降青岛。海尔冷柜、电热本部自主管理班组班长屠武铨一家怎么也没想到，集团总裁张瑞敏会在大年初一踏着厚厚的积雪来给自己及家人拜年。

屠武铨72岁高龄的父亲紧紧握住了张瑞敏的手，连声道谢，感谢张总裁百忙之中来给一名普通海尔员工家庭拜年。除了屠武铨，家里其他单位的领导还从来没有来拜过年！

作为集团第一批被命名为自主管理班组班长的屠武铨激动地说：“总裁在新年第一天来探望我的家庭，这不仅是对我个人的重视，而是对我们自主管理班组的重视，来年我们一定进一步提高自主管理意识，做出最好的产品，不辜负总裁的期望……”

1997年，带甩干功能的“小小神通”洗衣机火暴市场，红透大江南北。这其中，担任项目开发组组长的舒海功不可没。他带领项目组成员吃住在厂，早、白、夜班连轴转，圆满地完成了公司交给的重要任务。踏着新春的瑞雪，时任集团常务副总裁的杨绵绵、洗衣机住设本部部长柴永森等领导来到了开发标兵舒海的家，拜年问候，送来了新春的贺礼。

杨副总裁关切地询问舒海家人的生活、工作情况。她对舒海的父母说：“舒海一直忙于开发产品，也无法照顾你们，你们受累了。”舒海的父亲感慨地说：“孩子工作忙，顾不上家，但我们非常理解他，也支持他，孩子是海尔人，我们在四邻面前感到光荣。”当得知舒海的父母是南方人时，杨副总裁用浓厚的南方话和老乡亲切地拉起了家常。窗外白雪皑皑，屋内却洋溢着浓浓的春意……

海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来员工对企业的铁心。

人心都是肉长的，只要你付出真心和真情，就会获得下属的拥戴，他们就会心甘情愿地为你效力，并用实际行动来回报你，从而促进你在事业上的发展。

时常做一下员工满意度调查

领导者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的领导工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：

一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示了对员工的重视；

二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；

三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；

四是明确企业最需要解决的相关问题即领导的重点。

企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。

那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成的呢？

首先是面对大量的数据不知所措。领导者常常收上来反映员工满意度的厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让领导者忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给领导者出了个难题。

其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明经常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常让企业领导者和人力资源部门工作人员很泄气。

因此，对于领导者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。