七、模型要理想，转型需变通

理想模型代表了企业的未来业务，必然对企业的变革具有指导意义。但正如前文所言，无论是理想模型还是数字化蓝图，都是参考模型和参考架构，不同企业需要实例化来获得自家模型的具体细节，也就是说，每家企业的理想模型是独特的。需要进一步指出的是，既然它是理想模型，就肯定不是现实可行的业务模型，于是就存在前文所述的“3至5年后的业务模式”之说。现实可行的业务模型往往与企业当下的能力和资源有关，需要利用理想模型所需的能力和资源与当下的能力和资源进行迭代递归而获得。企业的变革过程其实就是迭代递归的过程。

变革之初，企业领导会提出一个理想的变革目标。为此，变革组会设计一套完美的业务逻辑，但在其落地变成企业实践的时候，往往会发现企业根本就不具备完美的业务逻辑所需要的能力和资源，即使是倾巢出动和倾囊购置也不能达到要求。变革组通常依赖某个咨询公司展开变革，依据其提出的某种完美自洽的理论（理想模型）来设计业务逻辑。这种业务逻辑当然也是理想的，但其前提是企业具备满足该业务逻辑需要的资源和能力。但理想与现实有很大差距，能力和资源“不完备”才是企业的常态。我们经常说“某个咨询公司不务实、变革方案不落地”，指的就是其只考虑了方案，而没有考虑现实。

因此，一个成功的变革应该是根据不完美的现实条件递归再回去修正业务逻辑，用一个并不完美但优于当前的业务逻辑来运行企业。当然，变革目标也会因此递归成为不甚理想的目标。这种修正不会是一次完成的，需要“三上三下”多轮递归，最终的变革目标、业务逻辑和资源安排是同时确定的。

成功的数字化转型的一个特征是：不仅具有一套完美自洽的理论体系（理想模型），而且拥有一套可变通的实施方法论，以确保不同企业的数字化变革均能成功。作为数字化转型的咨询机构，我们也把它作为团队的努力方向。