三、数字化转型的顶层思维

人们进入复杂地形，感到四周像迷宫一般路路不通、万般迷惑时，最好的办法就是走到高处，居高临下，使路线尽收眼底、清晰可见，这就是顶层思维的重要性。如果说数据利用方式的变革是数字化转型的底层逻辑，那么业务体系的变革则是其顶层思维。如果说知识利用方式的变革是研发数字化转型的底层逻辑，那么研发理想模型的建立则是其顶层思维。

数字技术是数字化转型的支点，但数字化转型不等于简单地应用和部署数字技术。数字化转型本质上是数字技术驱动的业务变革，即需要在组织、流程、标准、人员、文化、业务模式等方面做整体变革。这一结论具有哲学、经济学以及社会技术学依据，是由生产力和生产关系共同决定的，也是由社会技术学的技术、管理和经济规律决定的。我们应在这些规律的指导下，将数字技术嵌入业务过程，对其进行数字化改造，从而驱动业务变革。

1.哲学和经济学依据

生产力和生产关系是历史唯物主义和政治经济学中两个最基本的概念，它们之间的辩证关系揭示了社会、经济和科技发展的普遍规律。

本书不赘述哲学和经济学的内容，只用图1-5来直观和简单地说明生产力（实线）和生产关系（虚线）的关系：生产关系终将束缚生产力的发展，直到其发生变革为止。生产力是推动社会发展的主要动力，会持续不停地发展，直到生产关系开始束缚生产力的发展，使其进步缓慢。但生产力的发展是不可阻挡的，其终将突破枷锁，也就是说，生产关系将发生一次变革，建立一种不束缚生产力发展的关系。每次变革结束，生产力会得到解放，逐步恢复发展速度，直到下一次束缚的到来。

数字化转型体系中，人、科学技术、产品是生产力要素，业务模式、组织、制度及文化是生产关系要素。图1-5说明，生产力是连续进化的，而生产关系会突变，在图中表现为阶跃。也就是说，数字化技术是连续发展的，业务模式则需要转型甚至变革。因此，“数字化转型”的体系隐含着一个关键信息：数字化转型是业务模式的转型，而不是数字化技术的转型。更进一步，数字化技术的发展要求业务模式转型，以充分释放数字化技术的价值，至少不能束缚其进化。换句话说，数字化转型的本质是技术驱动的业务变革。

2.社会技术学依据

数字化体系是典型的社会技术学体系，遵守社会技术学的技术、管理和经济规律。社会技术学模型在系统工程学科中称为WSR（物理—事理—人理）模型，基于此模型可建立完整体系模型。因此，数字化转型的完整体系模型应该由模式（或战略）、技术、流程、组织及平台构成，如图1-6所示。模式是中心，组织、技术、流程围绕模式展开，平台是模式实现和体系落地的支撑和载体，由此构成“1-3-1”结构。

①1个中心：模式（或战略），是体系的运行核心。

②3个要素：组织、流程、技术，决定了体系的运行方式。

③1个载体：平台，利用了数字时代的便利性，为体系提供支撑。

社会技术体系的发展通常是从技术开始的。当技术达到一定程度，需要进行社会化推广应用的时候，就必须明确战略体系，完善流程体系、组织体系（含人才体系），最终形成完整和稳定的社会技术体系。在一个社会技术体系中，最不容易出问题的是技术，最容易出问题的是组织与流程。因此，建立与技术相适应的社会技术体系是保障技术发挥作用的基础。

数字化转型实际上就是针对企业的具体情况，特别是企业的发展战略和远景目标，依据WSR模型，对数字化体系中各业务构件的WSR要素进行数字化改造。数字化体系既是对数字化工具和技术的采纳，也是对数字化平台的建设，更是对业务模式的变革，对流程的建设以及对组织的优化。如果没有业务模式的转型甚至变革，那么再先进的数字化技术和平台都不会获得效益。当然，在先进的数字化技术出现以前，这种转型和变革也无从发生。因此，数字化技术的发展推动了业务模式转型，或者说，数字化转型的本质是技术驱动的业务变革。

3.数字技术如何驱动业务变革

数字技术被准确地嵌入到业务全体系中，对业务流程、业务构件和业务资源进行数字化改造，达到驱动业务变革的目的。数字技术纷繁复杂，每一种技术都有其核心使命，该使命需要和企业业务使命同频共振才能产生其应有的驱动作用。所以，对企业业务流程、业务构件和业务资源的分析，是数字化转型中的首要工作。

任何一家相对完备工业企业的业务体系都有3条线：主营业务、业务管理和业务资源，如图1-7所示。

①主营业务包括研发、生产、营销、供应和运维等阶段，每个阶段都要接纳需求，开展业务，输出价值。主营业务是一家企业存在的价值，企业能否持久，取决于其能否持续给社会创造价值。

②业务管理包括管理数据、需求、质量、项目、市场等贯穿业务阶段全生命周期的内容，保障企业在规定时间，按照规定质量，在规定成本下，完成规定产品，它是企业提高效率、降低成本、达成目标的手段。

③业务资源包括知识、设备、采购、人力、成本、财务等支撑主营业务的、贯穿全生命周期的资源，是企业业务能力的保障，也是竞争力和优势的直接呈现。

我们通常讲企业要做大做强，业务管理用来做大企业，而业务资源则是用来做强企业。

在理想情况下，这3个维度的各个业务阶段、各个管理领域及各种业务资源都具有相应的数字化技术来支持和驱动，基于企业经营视角的数字技术图谱如图1-8所示。

主营业务由多个环节构成价值链。每个阶段由不同的工业软件支撑，一般来说它们的功能不会重叠。每个阶段的软件可能包括单项工具软件和集成所需的过程软件。

业务管理是覆盖端到端全过程、全周期的。过去，不同软件进行不同业务的管理，现在逐渐归并成更大的范畴——PLM。因此，PLM狭义上是一种软件，广义上是一种管理类数字技术范畴。

业务资源同样是覆盖端到端全过程、全周期的。过去，不同软件进行不同资源的管理，现在逐渐归并成更大的范畴——ERP。同样，ERP狭义上是一种软件，广义上是一种资源类数字技术范畴。

其实，业务资源和业务管理之间并非没有耦合性，因此准确来讲，企业经营不是3条线，而应该是三维坐标系。基于企业经营三维度的数字技术图谱如图1-9所示，水平轴代表主营业务，纵向轴代表PLM，垂直轴代表ERP，其更真实地反映了企业的业务结构。

4.数字化转型转什么

基于前文的思想，企业的数字化转型过程，其实就是做好3方面改造工作：业务创新、管理变革和资源重构。这3种数字化改造都是以数据工程为基础，但又各自针对性地升华为不同的特定工程，并与数据工程迭代递归实现驱动和进化。

业务创新是依据数字技术所提供的新型能力支持并重构业务模式，对新型业务模式中需要的流程、技术、知识、工具、质量等业务内容进行梳理，按照数字化业务的要求补充、优化和创新，并对这些业务要素数字化，以便数字化平台上线后可直接支撑主营业务。在业务创新过程中，各业务环节数字化模型的建立是要点，模型工程是业务创新中的重要工程。数字化模型运转产生新数据，利用数据分析技术改进模型。

管理变革是根据业务模式的数字化变革的要求，对组织机构进行对应的职能调整及专业重组，并进行配套的组织、流程、标准和规范建设。确定新型的数字业务体系中各业务构件建设、运行和维护所需的组织结构、人力资源、分工和主要绩效目标等，通常也称组织保障。在管理变革过程中，各管理体系数字化流程的建立是要点，流程工程是管理创新中的重要工程。数字化流程运转产生新数据，利用数据分析技术优化流程。

资源重构是利用数字化技术对企业资源进行重构，形成支撑新型业务体系和新型管理模式的新型资源。数字化资源需要引入新型ICT技术和系统，譬如建模与仿真、MBSE、超现实（XR）、云计算、大数据、大模型、AI及物联网（IoT）等，对资源进行解构和重构，使其具有开放化、共享化和智能化特征。根据企业新型业务模式，确定与各业务构件相适应的数字化资源，建立数字化系统和协同平台，将数字化的业务要素、管理模型、智能资源协同整合，形成生态体系。在资源重构过程中，对各资源中的知识进行数字化加工是要点，知识工程是资源重构中的重要工程。数字化知识运转产出新数据，利用数据分析技术升华知识。

总结来说，数字化转型其实就是从企业经营的3个维度出发，利用数字技术对企业进行全面转型和改造，让业务从传统的线下低效模式转变为线上高效模式，从物理现场模式转变为数字灵境模式，从人工手动模式转变为软件（机器）自动模式，从信息化辅助模式转向数字化原生模式。未来企业中不仅工作环境是数字化的，而且数字化工作和成果本身就是业务过程和输出物的一部分，极少甚至无须离开数字环境即可完成业务全程，达到业务目标。