第一篇　企业管理及其数智化变革

数字化转型背景下组织中的悖论：研究评述与展望(1)

洪嘉琪

摘要：数字化浪潮在为组织注入发展动力的同时，也出现一系列相互矛盾的竞争需求。本文基于悖论理论视角，在梳理已有文献的基础上试图对数字化转型背景下组织中的悖论关系以及管理层对这些悖论关系的动态管理过程进行综合评述。首先，本文结合既有的悖论研究框架和数字化情境下的新特征，将组织在数字化转型中的悖论问题划分为学习悖论（learning paradoxes）、组织悖论（organizing paradoxes）、归属悖论（belonging paradoxes）、执行悖论（performing paradoxes）和数字技术更新悖论五类。其次，本文依据悖论分离和整合策略梳理出不同悖论问题对应的解决机制。最后，本文基于五对张力关系以及悖论协同机制提出数字化时代悖论管理的未来研究方向。本文的研究对传统企业的数字化转型实践具有重要的参考价值。

关键词：数字化转型；悖论理论；悖论管理

作者简介：洪嘉琪（2000—　），山西大同人，西北大学经济管理学院2022级企业管理专业硕士研究生。

一、引言

近年来，在数字经济的浪潮下，传统企业的数字化转型已然由一种战略前瞻升格为生存与发展的必选项（Singh and Hess, 2017）。然而，数字技术在为企业提供发展契机的同时，也给管理实践带来了前所未有的挑战。由于企业管理能力发展滞后于数字技术变革，数字技术与企业原有业务和资源难以兼容，企业在转型过程中通常会面临许多技术和组织问题，这可能会加剧企业内部的紧张局势和竞争需求（Beverungen et al.，2021）。因此，在数字化情境下，组织如何有效应对这些矛盾和张力对其生存及发展至关重要，这也成为学界和业界亟待解决的关键问题。

目前，关于悖论理论的研究已取得了一些进展。主流悖论研究主要聚焦于传统情境下，将悖论视作两极矛盾要素间持续的反应，并发现组织在不同活动中会表现出诸如“探索—利用”“稳定—变革”和“创新—效率”等不同的悖论要素（罗瑾琏等，2021；林海芬等，2020；Schad et al.，2016）。随着对数字化领域研究的持续深入，部分学者开始关注数字化转型过程中传统组织要素与数字要素间的持续性冲突，并尝试将悖论理论嵌入数字基础设施建设及数字化转型的情境中（Montealegre et al.，2019；Smith and Beretta, 2021）。已有研究发现，组织在数字化变革的过程中面临着现有能力与数字能力（Lanzolla et al.，2021）、自主与控制（Smith and Beretta, 2021）、竞争与合作（Menz et al.，2021）、经济目标与社会目标（Mishra et al.，2022）等冲突。现有文献对数字化情境下的悖论问题及协同机制进行了初步探讨，但缺乏对该主题的系统性整理。因此，本文对数字化转型背景下组织中的悖论问题进行系统回顾和评述，归纳并剖析当前研究的逻辑体系，以构建数字化情境下组织悖论的整体框架。

本文采用系统文献综述法对这一前沿问题进行文献检索，以“dig-ital transformation”“paradoxical tensions”“fourth industrial revolution”“technological paradox”为检索词在Web of Science、SCI-HUB、Google Scholar进行题名、关键词和摘要搜索；同时，以“数字化悖论”“技术更新悖论”“数字化转型 & 矛盾”为检索词在中国知网进行题名、关键词和摘要搜索。本文内容涵盖上述检索得到的质性类文章、评述性文章以及这些评述性文章中引用的重要质性研究。通过筛选和剔除，最终得到相关中英文文献45篇。通过分析和梳理上述文献，本文首先回顾悖论理论与数字化转型两个方面的研究；其次总结归纳数字化情境下的悖论问题及应对策略；最后根据现有研究的不足对未来研究方向进行展望。本文的贡献在于明晰了数字化情境下悖论研究的现状和发展脉络、存在的不足及未来可能的研究方向，拓展了悖论理论在数字化领域的应用边界，为后续深化不同情境下的悖论研究提供了参考和借鉴。

二、研究概述

（一）组织中的悖论

悖论，是指同时并持续存在、相互矛盾又相互关联的元素（Smith and Lewis, 2011），这些元素单独看似乎合乎逻辑，但并列时是不合理甚至是荒谬的。学者在既有研究的基础上对悖论进行了分类，典型代表是Smith和Lewis（2011）将悖论分为学习悖论、组织悖论、归属悖论和执行悖论四类。悖论可以作为潜在的紧张关系嵌入组织运营过程，当触发某类因素后，这种紧张关系会变得显著和突出，从而激化组织内部矛盾并阻碍组织的创新和变革。因此，管理层能否有效地平衡悖论从而实现矛盾两极的协同增效直接关乎组织命运。

就悖论的应对策略而言，现有研究指出悖论不同于组织管理中典型的“非此即彼”困境，可以通过协同两极要素解决紧张局势（Smith and Beretta, 2021）。因此，组织需要在接受悖论的基础上，以分离、整合和动态平衡等策略推动悖论形成递归的良性循环（Schad et al.，2016）。然而，空间或时间维度上的分割并不能完全解决悖论问题，有效的悖论管理需要组织积极整合悖论要素以实现矛盾两极的优势（罗瑾琏等，2018）。此外，悖论要素间此消彼长，互依关系持续变化，这启示管理层同时采取分离与整合策略兼顾悖论两极，进而实现动态平衡。

综上所述，虽然现有研究对悖论的触发因素、类型及应对机制等进行了初步探讨，但组织悖论与情境因素密切相关，相关研究缺乏对数字化情境下悖论关系及其协同机制的整体性解构和梳理。

（二）数字化转型与组织中的悖论

随着数字技术的不断涌现和发展，数字化正逐步改变企业的生产和管理方式，这无疑会使企业面临传统组织要素与数字要素间的多重悖论关系。数字化转型，是指通过信息、计算、通信和连接技术组合触发实体属性的重大变化，进而改善实体的过程（Vial, 2019）。这不仅是数字技术的简单应用，而且是企业组织管理方式、生产管理模式、商业管理模式等在内的全方位变革（戚聿东、肖旭，2020）。因此，数字化转型要求组织同时探索和利用商业机会以适应动态变化的外部环境（Benitez et al.，2018）。

鉴于组织数字化转型涉及不同组织要素的动态演进，部分学者基于Smith和Lewis（2011）的研究框架探讨了组织在转型过程中面临的紧张局势。Berger-Remy等（2021）在营销组织转型的研究中，确定了三组冲突——传统营销技能与数字营销技能、专业知识与全局观点、以顾客为中心与以品牌为中心。Savhn等（2018）界定了沃尔沃在数字化转型过程中存在的四组悖论：现有与必要的能力、产品与流程关注、内部与外部协作、控制与灵活。Thorén等（2018）指出，报业公司在转型过程中面临内外部利益相关者的紧张关系。虽然这些研究证实数字化转型存在竞争性需求，但它们不同的术语和背景需要我们进一步梳理组织转型过程中产生了哪些共同竞争需求。

此外，数字化有别于传统的信息技术（IT），IT变革是基于确定性需求，通过优化内部资源提高企业的生产和管理效率（陈雪频，2021），而数字化转型则侧重于满足客户需求、提供创新服务及扩大用户群体等（Mergel, 2019）。这种区别也反映在组织设计中，企业通常会创建一个独立单元或“敏捷IT治理结构”负责数字化转型（Toutaoui et al.，2022），这种双模式结构无疑会导致传统IT和数字化之间的矛盾张力。因此，本文将组织数字化转型中的悖论问题划分为学习悖论、组织悖论、归属悖论、执行悖论和数字技术更新悖论五类，并在此基础上总结管理层是如何兼顾上述悖论的矛盾要素以实现协同增效的。

三、数字化转型背景下组织中的悖论问题相关研究

通过文献回顾发现，尽管已有部分学者开始探讨数字化情境下的悖论关系，并取得了一定成果，但该课题研究仍处于起步阶段，缺乏系统的分析框架对既有研究成果进行有效整合和拓展。因此，本文根据当前研究的逻辑体系，将数字化转型背景下“碎片化”的悖论问题归纳为学习悖论、组织悖论、归属悖论、执行悖论以及数字技术更新悖论五类。

（一）学习悖论

首先，数字化转型提供了组织对新技术学习和对原有主导逻辑更替的最佳契机，客观上要求员工学习先进的数字知识和技能以补充、替代现有能力（Lanzolla et al.，2021）。然而，这可能会因员工希望继续使用熟悉的结构和技术的愿望而受到阻碍。Polites和Karahanna（2012）指出，尽管员工认为新兴技术具有相对优势，但由于对高转换成本和认知成本的感知，他们可能会抵制采用新技术，这无疑加剧了现有技术既定使用模式与使用新技术相关新需求之间的紧张关系。可见，新的数字技能可能与组织中已经存在并长期发展起来的现有技能相悖［L1］。

其次，数字化转型不仅是一个互联网技术后端过程，而且是一个系统性工程，会对组织结构、业务模式、生产模式等产生综合性影响（姚小涛等，2022；刘洋等，2020）。刘涛和杨雅清（2017）主张企业从组织架构、业务流程和人员管理三个方面推进数字化转型。Zangiacomi等（2020）也认为企业应全面实施I 4.0技术提高其核心竞争力，避免独立实施新技术。然而，部分研究表明，数字化转型通常更具渐进性，因为企业最初会专注于几个特定板块加快转型进程（Schneider and Kokshagina, 2021）。这意味着组织内部的数字设施、流程和系统是随着时间的推移而逐步发展起来的。因此，企业可能面临开发数字能力的彻底、全面变革与渐进、局部变革之间的矛盾［L2］。

再次，新一代数字技术的崛起促使企业重塑和变革基础条件和原有系统（陈畴镛、许敬涵，2020）。为了实现数字化转型，企业需要探索更新的技术、技能、工作职能和角色以满足数字逻辑。但鉴于较高的创新风险和巨额的转换成本，企业通常会选择顺轨创新，通过在同一技术轨道内充分利用原有技术、知识和能力产生新技术、新知识和新能力，进而提高企业的创新能力（杜跃平等，2004）。因此，组织利用先前经验与探索新技术进行颠覆性变革之间可能存在冲突［L3］。

最后，进入数字化时代，消费者需求与过去相比变化更快、个性化特征更显著，这加剧了顾客需求的不确定性（陈剑等，2020）。面对这种复杂局面，企业必须基于数据分析不断更新产品以满足顾客的实时需要。然而，并非所有客户都愿意为数字技术提供的附加功能支付更高价格，Tóth等（2022）提出，客户希望企业提供软件更新和升级服务以确保其数字服务保持先进水平，但鉴于更高的支付价格及与合作伙伴软件的兼容性问题，他们通常会保留原先版本。因此，企业需要适应新的市场条件，了解哪些是新的客户偏好，同时满足当前客户组合的需求［L4］。

（二）组织悖论

首先，数字经济时代组织需要打破组织壁垒，建立与数字逻辑相匹配的业务流程以构筑数字资源基础。数字技术的应用改变甚至重塑了组织业务流程（刘洋等，2020），在数字化情境下，创意产生、产品开发、产品试制与制造以及物流和销售等流程都可能会被数字技术所颠覆，组织原有业务流程与数字业务流程的底层逻辑存在矛盾，这促使企业的各个流程环节均需要变革，进而实现各类资源的跨边界流动。然而，鉴于资源限制和时间成本，企业可能会优先考虑技术实施的特定环节，这最终会导致流程之间的冲突（Mishra et al.，2022）。因此，当对技术实施的某些业务流程进行优先级排序时，就会出现紧张局势［O1］。

其次，数字化挑战了组织传统的等级权力结构，催生了“去中心化”的网格组织（谢康等，2020）。在此背景下，组织成员具有开发数字解决方案的高度自主权，能够自主选择如何在项目中组织和执行工作、使用什么资源以及如何部署资源（Smith and Beretta, 2021）。但鉴于数字创新的收敛性和自生长性（刘洋等，2020），组织提供试验各种数字解决方案的自主权可能会造成数字产品和平台之间的集成与兼容性问题，这需要通过控制进一步促进一致性。因此，组织在为数字创新提供自由度的同时也要保持控制和秩序［O2］。

再次，随着数字技术的迅猛发展，以平台为导向的商业模式正在为企业带来独特的价值创造优势。然而，平台间的竞争不再是一场零和博弈，平台企业与互补者存在动态演化的竞合关系（Hoffmann et al.，2018）。这种竞合关系就像一把“双刃剑”，既能通过强强联合的生态构建与产品组合激发组织创新活力，也能促进创新竞合关系演化为创新竞争关系。因此，能否有效协同与互补者的竞合关系对组织而言是一项挑战，组织面临着基于平台的竞争与合作之间的紧张关系［O3］。

最后，人工智能给企业人力资本带来了威胁与挑战。第四次工业革命与以往所有技术革命最显著的区别在于，这一轮技术革命淘汰的不是生产资料，而是“人”这一生产力。智能算法的纯粹理性和高计算能力使其在某些情况下已成为优于人类的潜在决策者（陈冬梅等，2020）。计算机可以在正确的时间和地点自动做出决定，几乎或者根本不需要人为干预。这与追求权力下放和授权的组织结构形成对比，并可能在组织授权和采用基于数据驱动的决策之间产生矛盾［O4］。

（三）归属悖论

首先，数字化转型赋予员工区别于传统角色的新职能角色。数字化信息、计算、沟通和连接等应用给员工带来了全新的工作模式，甚至改变了员工的工作性质（姚小涛等，2022），促使员工运用新的数字技能解决日益复杂的业务问题。同样，数字化转型也对企业的IT员工提出了双重要求，其不仅需要负责数据集成和技术维护等本职工作，还要积极应对业务和管理决策场景（Dremel et al.，2017）。因此，数字化转型客观上要求员工在不放弃旧角色的同时接受和适应新角色，这加剧了员工多重职能与工作身份之间的归属悖论［B1］。

其次，数字技术的深化应用推动企业由封闭性的竞争模式转向开放式的共生模式（陈冬梅等，2020）。在此模式下，企业与参与主体通过数据互通、技术赋能实现数字情境下的价值互换、价值组合和价值共享（刘洋等，2020）。然而，在与合作伙伴进行信息共享时，企业的数据隐私和安全可能会受到威胁。例如，Nayernia等（2022）认为，企业过度依赖外部数字技术提供商可能会存在风险，因为与内部生产流程相关的数据和专业知识会泄露。因此，企业在努力加强与合作伙伴协作的同时，应尽量确保数据安全［B2］。

最后，组织内部横向和纵向间的矛盾冲突可能是其在转型过程中面临的挑战之一。从横向来看，部门之间的利益诉求冲突及协作竞争关系使其很难基于数字化转型达成一致的目标（Dieste et al.，2022）。从纵向来看，企业不同层级的管理者在转型过程中扮演着不同的角色，高层管理者负责制定数字战略，中层管理者负责推动变革的实施，执行层则负责战略变革的具体操作（Floyd and Lane, 2000），这种角色差异也将导致个体层面的观念冲突。因此，企业在转型过程中面临着个人层面及部门之间的紧张关系［B3］。

（四）执行悖论

近年来，环境和社会目标日益受到大众的关注。数字化转型的愿景、目标和战略通常由不同组织层级的利益主体及不同国家或地区的外部利益相关者共同制定。在战略变革的过程中，由个性与角色不同带来的认知差异、变革前景不确定性带来的心理差异以及信息不对称性带来的解释差异等都可能导致内部冲突的产生。然而，I 4.0相关文献强调，新技术可能会阻碍企业可持续发展的绩效目标。Singh和Bhanot（2020）认为，I 4.0设备的能源效率可能与企业的可持续发展目标相矛盾。例如，越来越多的物联网设备、网络和数据中心将增加能源需求，整个供应链的能源消耗预计将会增加（Kamble et al.，2019）。因此，企业在数字化转型中可能会面临运用I 4.0技术提高财务和运营绩效与实现可持续发展目标之间的紧张关系［P1］。

此外，数字化的双重效应也加剧了企业内外部利益相关者之间的紧张局势。新兴数字技术的应用不仅使企业获得了更多的消费端数据，还使消费者广泛参与企业的运营过程，促使松散的消费者个体聚集成有价值的群体，形成消费者增权（李辉、梁丹丹，2020）。随着消费者增权程度的提升，企业价值创造的方式正在经受严峻的挑战，企业不仅需要基于已获取的数据实时响应消费者的个性化需求，还需要整合公司的品牌资产（Berger-Remy et al.，2021）。因此，以客户为中心和以品牌为中心的紧张关系意味着企业需要平衡股东和消费者这两个关键利益相关者的需求［P2］。

（五）数字技术更新悖论

在第四次工业革命的推动下，数字化正逐步成为企业创新变革的重要突破口。企业通常会创建一个数字部门或“敏捷IT部门”负责数字化转型（Mergel, 2019）。虽然数字部门希望在数字化的行动逻辑下运作，但其并没有与传统的IT部门隔离开来：它们为IT部门制定项目，并让IT人员在数字部门从事相关工作（Clarke, 2020），这种重叠无疑会导致数字部门与IT部门之间的关系紧张。Tumbas等（2018）认为，首席数字官的设立将会导致高管之间的权力斗争和制度矛盾。Toutaoui等（2022）研究发现，“传统IT”模式与专注于探索新技术的“敏捷IT”模式在个人及组织层面上存在5个核心悖论，如不同IT模式遵循着相互竞争的目标。因此，本文认为企业在数字化转型过程中面临着数字与信息技术之间的矛盾与张力。

综上所述，企业在数字化转型过程中面临着不同的制约问题，而这些制约问题背后根源在于传统组织要素与数字要素之间的悖论关系，具体内容如图1所示。

四、数字化转型中的悖论协同机制

数字化转型面临传统要素与数字要素间的多重悖论关系，客观上要求组织对这些悖论关系进行协同。能否将这些悖论统一在动态发展的平衡中，实质上是一个组织核心能力的体现。因此，通过对相关文献的梳理，本文进一步提炼出数字化情境下不同悖论关系对应的协同机制。

（一）学习悖论的协同机制

面对组织传统认知与数字化认知之间的冲突，管理者应深刻把握两者相互依存的特点（王象路等，2023）。Berger-Remy等（2021）指出，企业应及时制订培训和教育计划提高员工的数字技能，不断深化组织对数字化变革的认识。此外，企业可以通过建立一个具有一定独立性且推动组织系统变革的部门，引导整个组织的结构性变革（王冰、毛基业，2021）。同时，采用具有可伸缩性、互操作性和可延展性的技术，有助于企业向数字化转型。最后，模块化的生产方式使企业能够对产品的边界、结构和模块内部标准进行调整，从而创造多样化的产品更好地满足顾客的异质化需求（Kamble et al.，2018）。

（二）组织悖论的协同机制

对于传统业务流程与数字业务流程之间的冲突，从悖论分离策略来看，企业应拟定试点流程以减少数字化变革中出现的偏差对其他业务流程的连锁反应（Nambisan et al.，2017）；从悖论整合策略来看，企业可以布局数字平台，打破各业务流程间的数据壁垒进而实现资源共享。此外，企业应适当提供数字开发过程中的自主权，最终目标是在一个物联网平台上运行所有的数字应用程序（Smith and Beretta, 2021）。同样，企业也可以通过悖论平衡平台间的竞合关系。基于悖论分离策略，平台企业应寻找互补性企业，利用“搭便车”方式获取专有知识进而打造独特的竞争优势；基于悖论整合策略，企业需要与共生伙伴形成相互赋能的价值共同体，最终实现协同型价值共创（王象路等，2023）。最后，确定关键角色并明确员工职责，有利于缓解组织授权和算法决策之间的紧张关系（Pessot et al.，2021）。

（三）归属悖论的协同机制

首先，对数字化战略的清晰描述和对转型目标的明确定义有助于促进员工对于新角色的接受和认同（Mishra et al.，2022）。其次，在实现价值共创的过程中，管理者应谨慎选择合作伙伴，以便在不泄露相关信息的情况下从合作中获益。企业也可以通过绘制网络图评估风险和关键因素，以确保开放合作中的数据安全问题（Xu et al.，2018）。最后，企业应培育员工与管理层对数字化转型的共同心态（Agrawal et al.，2020），鼓励部门之间拥抱竞争，强化部门间的协调与交流，从而有效降低个人与部门之间基于不同角色和目标而引发的矛盾及张力。

（四）执行悖论的协同机制

为了在不影响财务绩效的情况下实现企业的可持续发展目标，企业可以通过监测能源消耗模式、使用可再生能源以及采用低能耗设备等方式降低I 4.0基础设施产生的能源消耗（Singh and Bhanot, 2020），提高绿色创新能力，从而实现经济目标和环境社会责任目标的有效协同。此外，企业可以通过悖论整合策略有效调和股东与消费者的潜在需求冲突。具体来说，企业应基于消费者评价数据了解真实的市场需求，提供更高质量的产品和服务（李辉、梁丹丹，2020），同时利用数据加强自身品牌建设，提高品牌影响力。

（五）数字技术更新悖论的协同机制

为了有效调和IT与数字之间的紧张关系，Tumbas等（2018）确定了3种不同的应对策略，即嫁接、桥接和解耦。嫁接，是指通过将数字实践与现有的IT部门紧密结合实现组织的数字化转型，涉及调整和合并这两个部门，使其以一种同时适应现有逻辑和数字逻辑的方式共同工作。桥接，是指在现有的职能部门之间建立联系，它专注于连接不同的组织单元，同时保持各个单元的独立性。在这种情况下，数字部门通常充当组织中其他两个部门的边界“扳手”。解耦，是指将数字实践与现有功能单元分离，构建一个独立的、孪生的、平行的IT结构。这种方法旨在缩短组织的创新生命周期，但它在数字能力需要融入其他组织单位的情况下往往很难长期维持。因此，企业需要根据自身实际灵活地调整管理方法，以便更好地应对复杂的形势。

综上所述，本文基于组织在数字化转型中面临的各种悖论关系构建了相应的悖论协同机制，具体如图2所示。

五、结论及研究展望

本文通过文献综述的形式，全面回顾了数字化情境下组织悖论的相关研究成果，系统梳理了组织在数字化转型过程中面临的悖论关系及相应的协同机制。目前，研究虽已取得了一些成果，但该主题研究仍存在以下不足之处：第一，以往研究大多聚焦于对悖论关系的识别及管理上，缺乏对其触发因素的探讨；第二，组织中的悖论关系是动态演化的，已有研究忽视了组织悖论随数字实践的演化过程；第三，已有研究在研究设计上存在不足，例如，纵向和定性研究居多，实证研究较少。可见，该领域仍存在诸多研究空间有待进一步探索。因此，本文建议未来的研究聚焦于以下三个方面。

（一）对组织悖论内在形成机制的挖掘

现有研究大多着眼于组织在数字化转型中存在的悖论问题，缺乏对悖论触发机制的深入探讨，也未能从过程视角剖析组织悖论的内在形成机制。悖论是当代组织固有的状态特征之一，当多元性、变革和稀缺性等环境触发因素使组织中潜在的紧张关系变得突出时（Smith and Lewis, 2011），悖论会以制约问题的表现形式嵌入组织。此时，管理者需要采取相应的解决策略予以回应，以保证数字实践的顺利进行。对组织而言，从悖论产生到悖论管理是一个环环相扣的过程，因此，未来的研究有必要基于“前因—现象—结果”的逻辑对组织在数字化情境下悖论管理的具体过程进行剖析。

（二）关注不同悖论之间的动态转化

已有研究大多是基于静态视角分析组织中的悖论关系，缺乏对不同悖论间动态演化过程的关注。例如，Soh等（2019）研究发现，组织悖论会随着数字实践的发展而动态演化。在数字能力探索阶段，执行悖论和归属悖论尤为突出。随着组织内部数字能力的发展，组织需要对系统和流程进行重大变革。此时，学习悖论和组织悖论浮出水面，新的数字系统及流程设计的实施使学习和组织的紧张关系在发展阶段变得突出。可见，未来可进一步从动态视角聚焦数字化转型背景下组织内部不同悖论关系之间的相互作用。

（三）进一步完善和丰富相关研究方法

当前，关于数字化情境下的悖论研究大都停留在定性研究层面，学者主要采用案例研究法探索组织在转型期间存在的紧张关系，这种方法的局限性在于研究结果的普适性。此外，虽然学者通过纵向研究法、扎根方法以及案例研究等质性方法确定了组织中存在的多种悖论关系，但并没有揭示它们对组织的重要性。因此，未来可考虑引进定量研究方法进一步完善定性研究的结果。

总之，日趋动态复杂的环境使悖论成为组织的新常态，组织需要深刻认识悖论管理对数字化转型的重要价值。深入挖掘数字化情境下组织悖论的内在形成机制及作用机制，建立悖论管理的系统性框架，对组织的生存与发展具有重要的理论指导意义。

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(1)　本文由谭乐老师指导完成。谭乐，西北大学经济管理学院副教授，硕士研究生导师，研究方向：领导科学、组织行为与人力资源管理。基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目“悖论式领导的前因及对适应性绩效的多重影响机制研究”（项目编号：19YJA630064）；陕西省社会科学基金项目“数字化准备度对陕西制造业企业组织韧性的影响研究”（项目编号：2022R309）。