第二节　管理者的“不自生”：为员工而存在

管理者的“不自生”是为员工而存在。稻盛和夫的“利他心”是从其企业经营的实践中切身体会出来的。20世纪60年代，稻盛和夫创办了京都陶瓷公司。公司刚刚创立不久，员工向稻盛和夫提出条件，要求公司承诺给他们定期加薪水和发放奖金等未来保障，否则就集体辞职。稻盛和夫和员工诚恳长谈，最终员工信服稻盛和夫，并留在了公司。

在这次谈话之后，稻盛和夫重新思考公司存在的意义。稻盛和夫意识到，如果他创业只是为了追求自己的梦想，即使他成功了，也会以牺牲员工为代价。公司应该有一个更重要的目的，就是保障员工及其家人的未来生活，为大家谋幸福。稻盛和夫总结出了公司的经营理念——“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。京都陶瓷从一家实现创始人个人理想的公司转变为一家追求所有员工幸福的公司。然而，稻盛和夫认为这种经营理念还不够全面，他应该有一个崇高的使命，即作为社会的一员，他应该用他一生的精力为社会作贡献。于是他就在企业的经营理念里面加上了“为人类和社会的进步与发展作出贡献”，作为自己毕生追求的目标。

正是基于这种“利他心”的经营理念，稻盛和夫先后创办和领导了两家“世界500强公司”——京都陶瓷和日本第二电信电话公司。2010年，年近80岁的稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，仅用一年时间，就使日航做到了三个世界第一：利润第一，准点率第一，服务水平第一。奥秘就是“以利他之心为本的经营”。也许有人会认为，“利他心”属于伦理道德范畴，与企业经营没有什么关系。但是稻盛和夫认为，经营者具备“利他心”与提升企业效益之间并不矛盾。稻盛和夫分析道：“在我们每个人的内心世界，既有‘只要对自己有利就可以’的利己之心，也有‘即使牺牲自己也要帮助他人’的利他之心。仅凭利己之心来判断事物，因为只关心自己个人的利害得失，所以无法得到别人的帮助。这种以自我为中心的想法只会使视野狭隘，进而做出错误的判断。相反，用利他之心做出判断，因为是站在‘为了他人幸福’的立场，所以能够获得周围人的帮助，况且能拓宽视野，就能做出正确的判断。要想把工作做得更好，就不能光考虑自己，在做判断时应该顾及周围的人，满怀着为他人着想的‘利他之心’判断事物。”[1]

“不自生”的管理者或者“不自生”的领导者其实是精神领袖。精神领袖也叫作魅力型领袖，或者克里斯玛型领袖。“克里斯玛”是英文单词charisma的音译，意思是个人魅力、个人感召力、非凡的领导力、超自然的人格特质。克里斯玛型领袖凭借超人的才能、杰出的品格、典范的道德、坚定的信仰、动人的英雄主义而拥有权威和吸引力。典型的克里斯玛型领袖是革命年代产生的领袖和伟人，克伦威尔、罗伯斯庇尔、拿破仑等人都是克里斯玛型领袖，他们向大众展示自己的魅力、能力和理想，获得大家的追随和服从。

即使你遇到再大的困难或者面临再大的绝望，只要克里斯玛型领袖出现，你都会瞬间看到希望，而克里斯玛型领袖一定是有大格局大境界的人，一定是可以成就其他人的人。在克里斯玛型领袖的带领下，追随者可以打胜仗，他们是一支勇不可当的王牌之师。克里斯玛型领袖的领导方式之一是使命领导。使命非常重要，中国共产党为什么取得了最后的胜利，因为有一个共同的使命，那就是推翻“三座大山”、解放全中国、自己当家作主。之所以有这么多人追随克里斯玛型领袖，不是为了帮助克里斯玛型领袖来实现领袖的目标或欲望，而是实现大家共同拥有的伟大事业或宏大愿景。当代大企业家从来不会让下属员工感觉到大家来打工是为了帮助自己实现全国首富或全球首富的目标或梦想，而是号召大家共同做好一家公司，创新一项技术，完成一个梦想。比如成为中国最大的互联网公司，走向世界成为中国人的骄傲。再比如成为世界最好的科技公司，走向太空成为人类探索宇宙的先锋。这类企业的特点就是：对领导人崇拜，有信仰。对事业有极高的信仰，不是为自己而战，而是为使命而战。现在风头正劲的特斯拉的领导者埃隆·马斯克是典型的克里斯玛型领导，他推进和创建的电动汽车、可回收火箭、星链等产品让很多人感到是为了人类命运而奋斗。

古语有云，“士为知己者死，女为悦己者容”。在上，为使命而战，在下，为知己者死。就像华为公司提出的理论：铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。企业文化绝不是让各级干部又凶又恶，只知道要结果，华为也不支持把这些人选拔进各级管理团队。企业文化是给大家提供一个精髓，提供一个合作的向心力，提供一种人际相处的价值观，这种价值观需要员工心悦诚服。又凶又恶是能力不足的表现，是靠凶恶来撑住自己的软弱，这种干部破坏了华为形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。我们各级干部组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，同时，也可以适当地关怀他的生活。你对别人不好，别人凭什么为你卖力？所以，除了使命关怀以外，真的要学会关爱伙伴，不是为了巩固你的地位，而是真心为了他们好，不仅要用兵狠，更重要的是要爱兵切。每天夜里两三点了，都要去查哨、查铺，看看有没有战士偷懒打瞌睡的，也看看有没有战士被子掉了的，给盖上被子。这是管理战士，也是关心战士。严格管理是不带感情色彩的，但在生活成长中是可以有感情的，我们要加强这方面的共同认识，大家共同地走到公司的共同事业上来。我们现在有些基层干部不会团结人，对下属冷冰冰的，下属会跟你冲锋？[2]

当我第一次看到上面这段有关华为的话时，我是深有感触的，我在想，我为伙伴做了什么？突然发现我好像不怎么关怀伙伴，并且关怀不仅仅是嘘寒问暖，可以有多种方式，比如，后来我做出了一些改变，专门为公司伙伴做了一个音频学习专辑，名字叫“在工作中修行”。

2021年，生活在中国南京的日本导演竹内亮拍摄了纪录片《华为的100张面孔》。当时 ，竹内亮采访了很多华为员工，比如华为天才少年代表彭志辉。华为的天才少年计划非常引人注目，因为天才少年的工资非常高，年收入接近300万元。彭志辉当时不仅是华为上海AI研究所的员工，还是一名有着60多万粉丝的网络视频博主。在工作之余，彭志辉会画画、做饭、做芯片面板等。例如，彭志辉在天问一号火星探测器启发下，自己动手做了可以用手机应用控制的探测器。华为天才少年们都是有能力、有个性、有魅力的人。为什么有能力、有个性、有魅力的天才少年们会选择加入华为呢？高收入是一个原因，但是肯定还有其他原因。彭志辉说，虽然高收入对于他来说非常有吸引力，但他选择华为不仅仅是因为高收入，他认为华为是一个很优秀的企业，他选择加入天才少年项目是因为可以认识更多志同道合的人，并且获得华为的全力支持，探索自己感兴趣的机器人和人工智能领域。天才少年计划体现了华为公司对于人才价值的 认可。

《左传·成公·成公二年》记载：“礼以行义，义以生利，利以平民，政之大节也。”执政者的职责是遵行礼仪和信义，创造物质利益，满足人民群众的需要，这才是政府执政的基础。据《战国策·齐策》记载，冯谖是齐国执政大夫孟尝君的门客。有一次，孟尝君派他到自己的封地薛邑去收债。冯谖到薛邑后，假传孟尝君的旨意，把债券当众烧毁，百姓们为之欢呼。过了一年，齐王不再重用孟尝君，孟尝君只好回到自己的封地。距离薛邑还有一百里路，老百姓就扶老携幼迎接孟尝君。这时孟尝君回头对冯谖说：“今天才看到先生给我买的义！”孟尝君一开始确实损失了“利”——他的金钱，却得到了“义”——薛邑的民心。民心对于执政者来说，是最大 的利。

儒家经典《大学》明确指出：“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者，本也，财者，末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。”在儒家看来，从人民那里拿走的财富应该被人民使用。当财富聚集在当权者手中时，人心就会离散，将财富疏散到广大人民群众手中，人心就会聚拢。从根本上说，有人民就有土地，有土地就有财富，有财富必须与人民分享。虽然儒家的财富分享思想是针对国家组织和当权者的，但其原则同样适用于商业组织及其领导人。

中国明清时期的山西商人，后世称为“晋商”。晋商发明了著名的“身股制”，把商号的股份分为银股和身股，银股是财东投资商号的合约资本，财东相当于今天的股东，对商号的盈亏负无限责任；身股是财东允许掌柜、伙计等以人力和智力充抵股份，可以参与分红，但不对商号的盈亏负责。在利益分配上，身股与银股同权同利，都是在工资之外对利润分红。唯一的不同在于，身股不得转让，“人在股在，人走股没”。“身股制”是晋商在商业上的一个伟大创造，它第一次将“人力”与“资本”放在同等重要的位置，认为“人力”与“资本”都是商号利益分配的基本部分。虽然现代经济学提出了“人力资本”，但是现代经济学特别是西方经济学认为“人力资本”不是经济组织利益分配的基本要素，资本才是经济组织利益分配的基本要素。晋商的“身股制”超越了西方企业奉行的“股东资本主义”，而且为马克思关于“从私人资本转化为社会资本、私人企业转化为社会企业”的天才设想提供了一个解决思路。晋商的“身股制”像一个超前的“社会企业”和“社会资本”。

现代中国企业也有“身股制”的类似做法。在竹内亮导演拍摄的《华为的100张面孔》中，竹内亮不仅采访了华为的员工，还采访了当年的董事长郭平（华为的董事长以年度轮值）。郭平告诉竹内亮，华为没有政府背景，不是国有企业，华为属于公司全体员工，公司所有的股票都由员工持有。郭平还认为，科技制裁确实对华为有一些影响，但华为可以克服这个困难，华为希望世界各国可以平等地商量和解决问题。华为可以克服科技制裁的底气就来自华为属于全体员工，华为是员工的华为，于是形成了一种“华为是我家，发展靠大家”的氛围。华为公司实行“全员持股制”， 8万多名员工全部购买并持有华为的股份，而华为的创始人任正非的持股比例只有1%。华为公司实行的“全员持股制”改革的深度和力度都超越了晋商的“身股制”。华为深圳总部刻碑树立的公司信条是“小胜靠智，大胜在德”，把儒家所倡导的“德”作为企业的最高追求。从某种程度上说，华为正在推进从私人资本到社会资本、私人企业到社会企业的转化，为企业的“共建、共治、共享”提供了可靠的 基础。