- 有效需求分析（第2版）
- 徐锋
- 7字
- 2024-05-14 11:26:34
Part 2 价值需求篇
3 目标/愿景分析
项目目标也可以称为愿景，是组织应用类软件系统项目、产品的灵魂，是对于出资人（或发起人、属主）而言价值的体现。但在很多需求实践中，目标、愿景描述常常是空洞无物、混沌不清的，写出一些放之四海皆准的定性描述，失去了指向性。
3.1 任务执行指引
目标/愿景分析任务执行指引如图3-1所示。
图3-1 目标/愿景分析任务执行指引
3.2 知识准备
要执行好目标分析任务，首先需要深入理解三个关键知识点，即需求=预期-现状；目标就是问题和机会；目标的三种描述方式。
3.2.1 需求=预期-现状
生活悟道场
你们平时有请过父母到装修高档、菜价较高的酒店“打打牙祭”、尽尽孝心的经历吗？在这种时候，你感觉自己的父母开心吗？是不是经常有“适得其反”的效果呢？
当服务生端上一道大菜时，父母们总爱问价格，听到菜价后常常带着咋舌的表情说：“如果我们自己在市场上买，这些钱可以……”当你略感失落的时候，有没有思考过背后的原因呢？
由于我们的父母这一代大多都经历过60年代的大饥荒，而且成长于经济相对欠发达的历史阶段，因此在饮食方面的“预期”相对较低。而当今社会物质文明快速发展，饮食方面的“现状”条件优越，因此预期等于现状，甚至低于现状，哪还会有需求呢？
那么如何应对呢？不妨同时请上你父母的几个好友，这时在餐桌上可能就会收获完全不同的效果。每上一道大菜，他们的好友问完价格纷纷议论称贵时，你父母很可能会淡淡地说其实也还好，但内心的喜悦之情油然而生。
从上面的故事中，我们可以悟出需求的真谛：需求，实际上就是用户的预期和现状之间的差距。如果没有差距，那么也就不会出现需求。而在任何一个时间点上，用户的预期和现状存在三种可能，如图3-2所示。
图3-2 预期与现状带来的三种心理状态
（1）预期高于现状：用户不满于现状，希望自己的业务、管理能够开展得更好，甚至有明确的改进预期。在这种情况下，用户通常会比较积极地配合需求调研，只要调研方法得当，就能够很好地识别出目标。
（2）预期等于现状：我们也经常接触到一些用户，他们觉得现状已经不错，基本能够符合自己的预期。在这种情况下，他们通常对变化表现得不积极，基本上很难用直接的调研方法来获取需求。
（3）预期低于现状：有时部分用户甚至觉得现状已经很好，常说“想当年我们多么混乱，现在这么好”。在这种情况下，他们甚至会抗拒变化，对需求的调研表现出消极的态度。
当遇到后两种情况时，就需要我们通过对现状的深入了解，提出用户可能为之心动的“新预期”，从而让他们进入“预期高于现状”的状态，如图3-3所示。
图3-3 提出新预期
3.2.2 目标就是问题和机会
生活悟道场
我一直都是一个纸质书的狂热爱好者，身边也有几位“同道中人”，都认为不可能因为电子书而放弃纸质书，因为电子书没有“书香气”，因此E-Ink屏并不打动我们。但后来我却“叛变”了，购买了Kindle，并且付费购买了许多和纸质书价格相近甚至相同的正版电子书。
身边的这群“同道中人”纷纷表示了不解，我思考了一下，只讲了几句简单的话，就让他们也“叛变”了纸质书。
我说了什么呢？其实就是两个场景：（1）你们每次想购买书时，最头疼的是什么？（2）每次出差，在飞机上拿出准备好的书籍时，最常发现什么问题呢？
对于喜欢买书的我们来说，书架早已被榨干，购买新书时总会发愁放哪里，或者放弃哪些旧书，这着实是一种痛苦的抉择。
而常常出差的我们，经常在飞机上陷入“想看的书没带，带的书又不想看”的窘境。出差前体能充沛，希望利用差旅闲暇时间提升自己，带的书往往比较专业。当在飞机上累得不行时，已无暇阅读。
我讲完这两个场景之后，这帮“同道中人”很快就产生了共鸣，也开始了自己的“电子书”生涯。
在这段故事里，我就是“给用户一个新解决方案，使其获得新预期，从而产生需求”，也就是“机会”。
如果客户对现状满意，就需要我们提出新预期来让他产生需求，这就是“机会场景”，即用户无意识需求。寻找机会场景的关键在于从用户角度思考，而不是从系统中找优点。具体思路我们将在第3.3节详细介绍。
如果客户的预期高于现状，那么他就会意识到这种“问题”，或称为意识得到的需求，通常可以通过访谈获得。
不管是“问题场景”还是“机会场景”，目标分析主要针对的是项目发起人、出资人、项目属主。
（1）项目发起人：项目的提出者，通常会对预期与现状有清晰的了解；同时也对问题的解决或机会的创造最为重视。
（2）出资人：为项目提供预算的人或部门，他们通常对项目的成本/效益更为关注。当项目发起人不具备预算审批权力时，就会寻找出资人的支持。
（3）项目属主：负责推动项目实施的责任人或部门。当项目发起人/出资人认为自己直接推动项目会有阻力时，就会寻求一个属主来推动。
简单来说，在目标分析之前需要寻找到项目发起人、出资人、项目属主（有时是同一个人扮演多个角色）心中预期和现状的差距；或者是有意识的问题，或者是无意识的机会。
3.2.3 目标的三种描述方式
案例分析
某大企业人力资源部提出要开发一个高管日程管理系统，实现公司高层领导日程共享，以全面提升沟通效率。
但因该公司的相关规定，提出项目需要进行效益分析。人力资源部觉得不好描述，就将这一任务交给研发团队来完成。研发团队也感到一筹莫展，不知如何入手。
我给了一个简单的建议，既然难以量化，就干脆从“问题场景”入手，了解一下之前有没有因为日程共享不及时产生会议邀约不及时，从而带来业务损失的事情，并分析一下这些事情带来的损失。
然后在目标描述时讲一个故事：①问题。列举出这些真实的会议邀约不及时的故事。②影响谁/后果。分析这些不及时的会议邀约带来的后果、业务损失。③解决方案要点。罗列出系统的开发要点。
最后用一句话概述系统的价值：通过高管日程共享，避免会议邀约不及时而产生的业务损失。
在这个小案例中，我们看到了三种典型的目标描述方法：定性描述、定量描述、场景化描述。
（1）定性描述：从总体属性、趋势、宏观的角度来说，如“全面提升客户服务质量”“全面提高沟通效率”。这种方法的描述只是指出了一个模糊的方向，无法有效地界定系统的范围。
（2）定量描述：从微观的角度来说，会使用具体的、精确的数据描述。最典型的就是SMART原则：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、有相关性的（Relevant）、有时限性的（Time-based）。
例如，“通过系统的业务受理时限自动提醒等功能（Attainable），在系统正式投入使用后的3个月内（Time-based），将客户因业务办理超时而引发的投诉（Specific）从每月100笔以上降低到5笔以内（Measurable），从而提升客户服务质量（Relevant）”。
（3）场景化描述：用故事场景来描述用户的期望。例如，“大幅减少甚至避免客户因业务办理超时而引发的投诉，以提升客户服务质量”。
注意
这里只是列出场景化描述的标题部分，其实还应该具体写出当前的现状、它所引发的影响，以及系统可以采用的策略。更详细的方法参见第3.4节“任务产物”。
定性描述通常是空洞无物、无法验证的，因此应该避免采用。定量描述最精确，易于验证，只要有可能，都应该做到这种程度，但有时会难以达到。而这时可以采用折中的方案，即场景化描述，它真实、易于理解、可以验证，同时感染力强，是一种值得推广的做法。
3.3 任务执行要点
目标分析这一关键任务，可以分成如图3-1所示的四个步骤执行。
（1）访谈“问题”：通过对关键干系人的访谈，识别预期与现状的差距。
（2）研讨“机会”：通过与领域专家、技术专家、用户代表的交流，寻找潜在机会。
（3）定义问题/机会：描述问题、机会，以及它影响谁、产生什么结果。
（4）分析问题并确定解决方案：深入分析问题，然后确定策略级的解决方案。
其中，访谈“问题”、研讨“机会”这两个步骤可以根据实际的项目需要选择只执行其中一个步骤，或者两个步骤都执行。下面我们就针对每个步骤的执行要点进行进一步的阐述。
3.3.1 访谈“问题”
通过与项目发起人、出资人、项目属主进行访谈，了解他们对项目的预期和现状之间的差距，就可以定义出系统要解决的“问题”。
在执行这一步骤时，通常会遇到两种情况：一种是外因触发的项目，通常问题不太清晰；另一种是内部提出的项目，通常已经有了基本的思路。
针对不同的情况，在目标分析时应该采用不同的策略来收集用户想要解决的“问题”，如图3-4所示。
图3-4 访谈“问题”的典型策略
1.外因触发
有些时候，项目发起人会因为受到外部因素触动而提出一个项目，这时通常只有一个宏观的方向，但具体要解决的问题不够清晰，从而给目标分析带来困难。
对于这种情况，我们应该先识别项目的触因，然后根据触因选择相应的对策。最常见的触因有三种：参观考察、竞争对手动向、热点及新技术趋势。
（1）触因：参观考察；策略：分享收获。
案例分析
我有一个朋友刚升任某企业CIO，有一次请我喝茶，说他们老板给了他一个任务：“明年我们计划投资一笔钱，打造一套为企业量身定做的、达到国内领先水平的信息系统，你做个计划吧！”
这位朋友追问老板：“那目标是什么呢？”
老板面带疑惑地回答：“我刚才不是和你说了吗？”
面对这个相对空洞的目标，他希望听听我的建议。我告诉他这种项目是典型的外因触发的项目，让他从参观考察、竞争对手动向、热点及新技术趋势方面试着选选触因。
“对！我们老板前一段时间带着公司的几个高管出去考察了几家公司，很可能就是这个因素触发的！”这位CIO朋友回答。我笑了笑，问他们老板是不是在国内考察了一圈。他问我是怎么知道的，我说：“你们老板不是说国内领先吗？”
然后我建议他和老板下次围绕这次考察的收获展开沟通。果然，当他问老板：“上次您带队出去考察，这么好的学习机会我们当时没能赶上，您能和我们分享收获吗？”老板就开始“倒豆子”了，而且用了“×××能够做到怎么怎么样，我们呢？”的经典句式。
“×××能够做到怎么怎么样”就是新的预期；“我们呢”就是现状。由于老板在参观考察时看到了新预期，因此需求被提出了。
后来我和这位CIO朋友交流时，我说老板的说法实际上是抽象的，是一种提炼。“量身定做”说的是要结合企业实际情况灵活变通；“达到国内领先水平”就是指在哪些方面做到。
从上面的案例中，我们可以发现参观考察创造了一种“离开现状”，看到“新预期”的情境。在这种情境下，我们经常会看到自己的不足，找到一些令自己心动的“机会点”。但是却很容易被高度抽象成定性的描述，从而出现沟通问题。因此，我们应该还原用户观察的内容，使问题场景化，以便理解其目标。这也就是“分享收获”的访谈策略。
（2）触因：竞争对手动向；策略：竞品分析。
案例分析
多年前，在我负责一个ERP项目实施时，和对方的老板做了一些沟通。当问到总体的预期和要求时，老板回答：“不是都说不做ERP是‘等死’，做ERP是‘找死’吗？我们来‘找死’了，你看看应该怎么做？”
对于这样的客户，直接展开访谈是很难获得有效的需求信息的。因此，我们基于客户所在的行业，根据不同规模、不同发展阶段、不同核心商业模式分类，再对每种类型的企业能够通过ERP改进的关键业务问题、业务机会进行场景化描述。
当时客户老板看到这样一个《竞品分析报告》，激动地说：“这简直就是一份可以改进的报告呀！”同时也很快明确了自己的企业可以从ERP中获益的要点。
如果说参观考察是主动走出去发现差距，那么竞争对手动向则是竞争带来的相对差距，通常是被动差距。当竞争对手动向带来一定威胁和挑战时，就会催生系统升级、建设的需求。但在这种情况下，用户通常更加没有清晰、完整的思路。
针对这种触因的目标分析，大家或许从上面的案例中找到了策略。是的，关键在于我们帮助客户完成“竞品分析”。这对需求分析人员的技能要求会更高一些，需要从宏观视角进行总结和抽象，才能更好地实施。
（3）触因：热点及新技术趋势；策略：分享理解。
案例分析
有一次，有位朋友问我大数据需求分析如何进行。考虑到他所在企业的特点，我感到十分疑惑，因此反问他为什么最近对这个话题感兴趣。结果他告诉我：“我们老板要求我们要充分利用大数据技术，全面提高企业管理水平。”我总觉得其中暗藏玄机。
我让他找机会问问老板对大数据技术的理解，后来这位朋友打电话给我，苦笑着说：“我们老板说应用大数据技术，连哪里会发生疫情都可以预测，而我们连销售数据都经常统计失真。”通过这样的答案，你猜到老板的真实需求了吗？
参观考察是看到的需求，竞争对手动向是威胁、挑战带来的需求，那么热点及新技术趋势则是趋势带来的需求。如何有效利用各种新技术提升竞争力，也是各类组织当前的重要课题。
但由于人们对新技术的价值、用途的理解参差不齐，因此会带来一些与该案例类似的、似是而非的需求。
因此当遇到热点及新技术趋势带来的项目时，在进行目标分析之前重点在于掌握“分享理解”策略。只有真正理解了项目发起人对新技术的看法、理解，才能够揭开后面的真实需求。
2.内部提出
如果项目源起于内部的发起人，那么通常发起人会有相对成熟的思考。换句话说，发起人已经认识到了预期与现状的差距。针对这种情况，可以通过有效的访谈来识别“问题场景”。
案例分析
在一次企业信息化开发项目中，客户的一位大领导来到了我们驻场开发的会议室里，强调：“在这次项目中，我们还需要全面提升客户服务质量。”现场的几个小伙子面对这个宏观、空洞的要求，没有做出任何反应，似乎当他没说过。
但我总觉得他话里有话，因此问道：“领导，您一般会通过什么方法来了解和评估客户服务质量呢？”
领导回答道：“这有很多可选的方法啊，第一，可以通过了解和分析客户的投诉；第二，可以走到客户身边倾听他们的声音；第三，管理层自己体验全流程去发现问题。当然，我们还可以通过身边其他人的反馈来了解。”
“那您最近是看到了令您担忧的投诉，还是走到客户身边倾听到了什么建议，还是有什么人向您反馈了这方面的信息呢？”我问道。
“哎，其实这方面的问题不少！就在昨天，我老婆还抱怨到我们公司办了个业务饱受挫折……”领导回答道。
“那您认为是什么原因导致的呢？”我继续问，领导详细地分享了他认为的原因。
“那您希望在这方面系统给予什么样的支持呢？”我希望能够在解决方案上进一步探讨……这位领导果然没能很具体地描述，因此我就给了一些相应的建议。
就像这个案例中的领导一样，客户即使看到了问题，通常仍然无法具体地阐述，造成了沟通的困难。而要提高访谈质量，获得有效的信息，重点在于提高自身的提问技巧。
在这个案例中，我们使用“表象原因决策提问法”挖掘出用户的真实需求信息。整个过程通过“还原表象、分享原因、共商决策”三个提问步骤来实现访谈的深度。
另外，如果我们需要问一些具有多元线索的大问题，则还需要使用“分而治之提问法”（可以按职能、产品服务、工作主题进行分解，如图3-4所示）来有效地引导用户梳理自己的需求。有关这些具体的提问技巧的详细介绍，请阅读本书的姊妹篇《有效需求获取》。
3.3.2 研讨“机会”
当用户的预期等于现状，甚至低于现状时，我们就需要发现“机会场景”。“机会场景”的发掘可以通过新业务、新技术和新人群三个角度进行，具体的策略如图3-5所示。
图3-5 研讨“机会”的典型策略
1.新业务
案例分析
美国的Apple公司在产品方面凭借iPhone、iPad等一系列“杀手级”硬件，iTunes、App Store等创新性内容服务平台迅速占领市场，在取得成功的同时，其在销售模式上创新地应用了“高端体验店+分销”的模式。
中国的小米在精准地推出了1999元、799元、699元、599元的高性价比的小米、红米手机的同时，也在营销模式上创造了新的模式。
而淘宝、京东成功地利用互联网、移动互联网开辟了新的商业时代。这一切都给苏宁、国美等传统卖场带来了新的挑战！
在这种历史背景下，传统产业面临“变则通，不变则不通”的巨大挑战，也必然会在业务模式上做出各种转型。这种转型同时也会带来很多创新产品、项目的机会。
例如，苏宁将门店逐渐转型为体验店，引导用户在店里通过网络下单，这必将带来系统的整体重构等。而淘宝、京东、微店等电商平台使众多商家改变了经营模式，他们需要好评管理、针对爆款优化的库存管理系统等。
从上面的点滴中，大家或许已经发现了“新业务”会带来创新产品、项目的机会。我们可以协同领域专家，一起发现当前、潜在的新业务，提出相应的“机会场景”。
具体来说，我们可以从三个角度来寻找新业务带来的机会，具体内容如下。
（1）追标杆：标杆企业不是给你最多生意、给你最多钱的客户，而是在某个特定领域商业模式领先的企业。它是很多成长中企业的“未来”，从这种差距中总能够找到新的“机会场景”。
（2）赛同行：就像跑步比赛一样，参赛者的整体水平将影响高手的发挥。同行经常是此起彼伏的领跑者，关注跑在前面的同行的所作所为，也可以发现很多有价值的“机会场景”。
（3）借他业：行业与行业之间是相互融合的，而且任何商业在本质上都有着极多的相似之处，有时观察其他行业也能够找到“机会场景”，正所谓“他山之石，可以攻玉”。
2.新技术
案例分析
● 曾经因为小区有便利店，生活用品随手可买，就感到十分欣喜；哪曾想现在足不出户便可购买任何商品。
● 过去出门坐趟飞机，排着队办理登机牌；哪曾想现在拿着手机就能够早早地选好自己心仪的座位。
● 过去在雨天里，打着雨伞焦急而又耐心地等着出租车；哪曾想现在只要在手机上说几句话，就能让出租车“闻声而来”。
● 过去在锻炼时，拿块表记录自己跑了多久，从而推算出自己跑了多远；哪曾想现在一个小小的手环就可以记录这一切。
● 过去想要一张漂亮的照片，需要到影楼中“客串”一下演员角色；哪曾想现在手机轻轻一拍，手指轻轻一点，就能自动“年轻10岁”。
科技的发展，总是让我们不断地开启美好的未来。很多需求分析人员都是技术出身，对技术发展总能如数家珍，但我们更需要贴近生活，思考技术能够解决什么问题，创造出什么样的新机会。
在从新技术角度挖掘“机会场景”时，思考的要点有两个方面：一方面是关注新技术的发展路线、应用趋势，从中收获灵感；另一方面是关注客户的业务问题、痛点，或者当前系统存在的遗憾与不便。
3.新人群
案例分析
有一次和一个85后的创业者聊天，谈到关于员工管理的话题。我问他们是否对员工进行考勤，他给予了肯定的回答。我饶有兴趣地问：“那你们通常会用什么样的方法来计算出勤率呢？打卡、指纹还是其他的方式？”
结果他的回答大大超出我的意料：“不用这些，有现成的东西可用。我们就用QQ考勤！”看我一脸的疑惑，他继续说：“我把员工放在一个组里，上班时看看头像都亮没，亮了就行！”
“当然你会认为他们在路上、在家里都可以让头像亮起来，但我认为只要处在可沟通、可交流、可传达任务的状态，其实就是在工作了。”看到疑惑仍然未消的我，他做了进一步的解释。
或许你看完这个案例仍然会感到不解，那只有一个原因：你没能理解他们的价值观。对于组织应用系统而言，新一代的管理层、员工都会因新的价值观带来新的思路，也就意味着带来新的机会。
新人群是我经常思考的一个维度，我曾经根据新中国历史中对全国人民产生深远影响的两个大事件，将人们分成了三代，如图3-6所示。
图3-6 新中国的三代人
（1）1966年前出生：他们生活在一个相信权威的年代，电视、报纸、专家都是他们坚定信念的来源，相对保守。“电视购物”则是为他们量身定做的“商业模式”。
（2）1966—1979年出生：他们成长于一个动荡的时代，童年时期经历变动。由于社会剧烈变化，赋予了他们更加激进、追求成功的本性，也形成了信自己的特点。
（3）1979年后出生：他们成长于一个和平的时代，改革开放给他们带来了良好的物质环境，因此更具有开放式信任。
案例分析
2003年堪称中国B2C电商的元年，有人将其归功于SARS，我认为实际上是“新人群”引发的。从上面的分析中我们可以发现，1966年前出生的人群对电子商务的认知相当保守，不容易主动拥抱。
而对于1966—1979年出生的人群而言，由于相对“信自己”，对新事物会有保护性地尝试，因此会偏向通过电子商务购买一些低价的、标准化程度高的商品，如图书、CD等，难以全面接受。
而1979年以后出生的人群，拥有开放式信任，是中国真正的互联网一代、电子商务一代。那么他们什么时候才能够“成长”为合格的消费者呢？他们通常都会读到大学，因此结合中国的教育制度，他们通常23岁左右大学毕业。
那么，他们成为电子商务消费大军的时间就是1979+23=2002年，他们6月份毕业后找工作、安顿下来，2003年点燃了B2C电子商务新时代……
3.3.3 定义问题/机会
当你根据不同的项目触因选择合适的策略调研出“问题场景”，或者与业务领域专家、技术专家、需求团队从新业务、新技术、新人群的角度研讨出“机会场景”之后，接下来要做的就是清晰地定义它们。
案例分析
我原来的一位下属离职后自己开了一家专注于视频监控系统开发的公司。有一次他请我吃饭，感慨地说：“当年我们的很多理念现在真是无比实用！上次弄了一个方案给客户的领导，领导一看就拍板使用我们的系统了。”
我对这一“神奇”的方案饶有兴趣，说：“什么时候有时间发一份给我看看！”结果这家伙直接说：“不用，我带着呢！”说着就拿起自己的小坤包（比钱包大一倍的那种小包）。我当时一愣，心想什么方案居然可以放到这么小的包里呢？没想到这家伙掏出了一本连环画（小人书）大小的东西。
我接过一看，这玩意儿真是完美地诠释了我们对“项目目标分析”的理念。整本“连环画”除了封面上写着“固定安保岗系统”几个大字及他们公司的相关信息，再也找不到其他字。
这个独特的方案内容共12幅画，一看就是专业画师的作品。前6幅画讲述了一个简单的场景：一个贼绕过保安，潜入库房，偷了一些东西。第6幅画中那贼的神态画得惟妙惟肖，只要被偷过东西的人都会被他那嚣张的表情深深刺激到。后6幅画则讲述了另一个场景：那个贼再次造访，又“有经验”地绕开了保安，但这次被固定安保岗系统（视频监控系统）看到了，及时通知看守的保安后将贼抓住。最后一幅画中贼求饶的样子一定让你感到无比解气。
领导只需要判断一件事就能够做出决策了，那就是之前被贼偷过吗？如果有过这样的经历，就会感觉到这个系统太有用了，购买决策也就不难做出了。
怎么样？这种“讲故事”的方法要比“讲道理”的方法更有效吧！因此，当我们无法量化时也千万别定性描述，可以讲讲故事。实际上，即使可以量化，我也建议先讲故事，再讲数字。
1.描述问题
成功描述一个问题的关键在于几个要点的把握：业务态、客观性、匹配性。如果收集到多个问题场景或机会场景，那么应该逐个进行问题/机会定义、问题分析与解决方案确定。
1）业务态
案例分析
很多年前我参加了一次ERP方案介绍会，当时客户方的高管齐聚，听我们产品经理介绍方案。
结果我们的产品经理全情投入地从一张系统架构图开始了自己的介绍：“我们的系统拥有一个强大的平台，各种当前、未来的业务模块可以很方便地根据需要插入或移除……”
与会的客户方领导都“全神贯注”地聆听，产品经理也“从容不迫”地讲解，看似成功、和谐的推介，哪曾想被对方董事长的一个问题打回原形。
听了10多分钟，董事长打断介绍并提问：“你们这个平台听起来相当强大，冒昧地问一下，这个平台占地面积大概有多大呢？”
我们的产品经理瞬间石化了……
我后来告诉他，有关高管关注点的八字真言：“问题、机会、成本、效益”。他讲了半天，问题、机会等只字未提，董事长关注的东西一点都没听到，而其问出的问题实际上是在关心“成本”。
负责推介的产品经理陷入了深深的思考……
正像这个案例故事所启示的那样，由于我们要讲给客户听，因此一定要从业务的角度阐述问题或机会，而不是从系统的角度来阐述。
例如，“原有的系统经常会出现数据不一致，给管理者带来了一些麻烦”，这是从系统的角度来阐述的。
而如果从业务的角度来阐述，就应该是“当前各种借助系统生成的业务报表，存在统计口径不一、业务相关数据不一致的现象”。
由于很多需求原来都有技术背景，因此经常容易陷入技术、实现细节中，建议大家在描述问题时，一定要有意识地提醒自己注意思维角度。
2）客观性
生活悟道场
有一个朋友骂自己的小孩：“你考试老不及格，爸爸的面子都让你丢光了！”结果他儿子小声回答说：“前两次虽然考得分数不高，可都及格了，哪有老不及格呀！”
我告诉他，你的“主观性说辞”是难以说服你儿子的，不妨用“客观性说辞”。例如，“在这个学期的考试中，你已经有3次不及格了，爸爸感觉十分失望。”他后来告诉我，他的小孩还真吃这一套！
在描述问题时，要想确保有说服力，就一定要保持客观性！也就是不加入主观判断，而只是真实地还原问题。
例如，“当前手工作业下，流程执行相当混乱，大幅降低了管理质量。”就是带有主观判断的问题描述，应该改为“当前手工作业下，不严格按照流程执行的现象时有发生，如未按规定时限完成、未等上游工作完成就直接执行等。”
3）匹配性
由于项目的目标或愿景针对的都是高层管理者，因此定义的问题要能够与高层管理者的关注视角相匹配。
首先，经营层面的问题通常是高层管理者最关注的；其次，涉及管理模式、业务模式的宏观管理问题也是他们关心的内容。千万别把操作层遇到的非共性困难当作问题列入目标分析。
2.分析影响
描述问题只是第一步，紧接着应该说明这些问题影响了谁，给他们带来了什么样的影响，使得故事更加完整。在这部分的描述中，也要注意把握三个要点。
1）指代清晰，具体到人
要说明该问题影响了谁，并且清晰、具体地列出；不宜使用“客户”“公司管理层”等指代不够清晰的描述。
如果你想说这个问题影响了客户，那么更合适的方法是说明影响了哪一类客户；如果你想说该问题影响了公司管理层，那么就应该将具体的部门或职位列出。
如果问题直接影响到总经理之类的最高管理层，那么为了写出来更加文雅，可以使用“公司”来代替，毕竟影响了公司，也就是直接影响了总经理这样的最高管理层。
2）视角匹配，影响明确
明确受问题影响的人群之后，接下来要做的就是分析带来了什么影响，产生了什么样的后果，也就是完成目标场景（包括问题场景、机会场景）的描述。
而目标场景的描述主要针对的是项目相关的高层管理者，因此要从他们关注的层次来说明影响。例如，下面这个描述就不够匹配。
A.问题：物流脱节现象时有发生。
B.影响：体检科室人员。
C.后果：没有耗材使体检出报告的时间变长。
这个问题描述相对偏向具体事务、异常的管控，属于中层管理者的视角。而相对于整个体检医院的高管而言层次还是不够，没有达到其视野，因此需要进一步提炼。
对于高层管理者而言，他们更加重视经营层面的一些影响，因此我们需要合理推理，得出他们更加关注的信息，也就是第三个要点。
3）推理合理，层次清晰
在我看过的一些实践中，常常会看到一些缺乏推理过程的描述，这种描述往往说服力不足。例如：
没有耗材使体检出报告的时间变长，从而给公司造成经济损失。
这会让人感到唐突，为什么出报告时间变长就会导致公司损失呢？因此，应该将整个推理过程呈现出来。
缺少耗材使体检出报告的时间变长，甚至造成体检中断，从而影响客户体验、出现客户流失，最终给公司造成经济损失。
3.3.4 分析问题并确定解决方案
当我们清晰地定义了问题后，就可以对其产生的原因进行分析，然后制订相应的解决方案。在这个环节中，一定要谨记“我们才是解决方案专家，客户只是问题专家”。
1.分析问题
要想提出有效的解决方案，有时我们需要对问题进行深入分析，以便找出问题产生的“根本原因”，以确保方案的有效性。分析问题最常用的典型方法有三种，具体如下。
（1）鱼骨图法：这种方法认为问题是由一系列子问题构成的，当你认为要分析的问题与这样的假设一致时，就可以使用它来分析问题。
（2）问题现状树法：这种方法认为问题是由于一系列因果关系产生的，当你认为要分析的问题与这样的假设一致时，就可以使用它通过问题表象找到根本原因。具体做法可以参考《高德拉特问题解决法》一书。
（3）系统思考法：认为问题是由于一系列因果关系产生的，而且包括促进因和阻碍因两种。具体做法可以参考《系统思考》《第五项修炼》等书籍。
2.明确解决方案策略
深入分析完问题之后，就应该提出有效的解决方案；有时用户自己也会提出一些解决方案，但通常未必是最优的。
在描述解决方案时，应该从宏观视角说明，并且强调具体的策略，以便客户高层能够理解。在我看到的很多实践中，往往发现策略化不足，方案写得比较空洞。
建设一套物资管理系统，对物资进行有效的控制与管理。
这种描述实际上没有传达任何有效信息，应该把具体的方法、策略提炼出来。例如：
以安全库存机制为主，并辅以实时物资使用情况监控、预警等机制，有效避免物资脱节。
但也不宜直接在功能层面上描述，因为这种灰盒甚至白盒化的描述会将非技术背景的客户高层拒之门外，或者因为过于注重细节而失去重点。例如，下面这种描述也是不合适的：
通过系统实现库存管理、采购管理、领用管理、计划管理、供应端管理等模块，提升物资管理水平。
3.提炼“一句话目标”
客户高层往往没有太多的时间和充足的耐心去看大篇幅的东西，因此我们需要提炼出一句话，对这个目标场景进行概述。其要点在于业务态、价值态，以“措施+效果”的结构描述。下面这个例子就不太符合要求：
构建物资管理系统，避免物资脱节。
以上描述虽然是“措施+效果”的结构，但“措施”不够业务态，“效果”没有体现价值态。更合适的描述如下：
基于安全库避免物资脱节，为门店扩张奠定后勤基础。
3.4 任务产物
当我们定义问题/机会、分析问题并确定解决方案之后，可以按“问题卡片”的格式将其整理成文字，放入需求规格说明书中关于“目标描述”的小节中。
3.4.1 问题卡片模板
我推荐使用如表3-1所示的问题卡片模板来写目标场景，要注意的是，每张问题卡片只写一个问题场景，有多个问题场景就写多张问题卡片。
表3-1 问题卡片模板
在这个模板中主要包括四部分内容：问题描述与评估（包括频率、厌恶度、可替代性三个方面）、方案说明、预期结果、价值主张。
（1）问题描述与评估：问题描述是必填的，应该从业务事实及产生的业务后果两个方面客观地描述问题；频率、厌恶度和可替代性是选填的，描述该问题发生的频率、产生后果的影响度及当前是否有替代的解决方案，从而评估该问题的价值。
（2）方案说明：本部分是必填的，应该从黑盒子或灰盒子视角阐述解决方案，帮助业务方构建解决方案的宏观认知。
（3）预期结果：本部分是必填的，说明当该解决方案投产后能够达成的结果。
（4）价值主张：本部分是选填的，也就是“一句话目标”，通常可以作为需求规格说明书的小节标题，以“措施+效果”的格式编写。
3.4.2 问题卡片示例
下面给出了几个使用问题卡片描述的示例，以便大家在实践中参考，如表3-2和表3-3所示。其中，针对表3-3，我们还演示了如何使用鱼骨图进一步分析问题，如图3-7所示。
表3-2 固化体检业务流程，为门店扩张奠定基础
表3-3 避免物资供应脱节，为门店扩张提供后勤保障
图3-7 鱼骨图示例
3.5 剪裁说明
在实践中，你也可能遇到目标十分清晰、明确的项目，这时可以考虑跳过这一任务。最为典型的场景如下。
（1）因相关法规的改变，需要改造系统以适应新法规需求；这时监管部门、上级部门的验收标准就是目标。
（2）企业因开拓一项新的业务，需要改造系统以便提供支持；这时新业务上线就是目标。
（3）为业务服务提供一种新的渠道，如原来需要现场办理，现在增加了电话或网站办理渠道，这种情况也可以弱化目标分析工作。
由于目标分析是整个需求分析工作的灵魂和方向，因此在剪裁该任务时一定要谨慎。