2 理论基础与文献综述

2.1 理论基础

2.1.1 相关概念界定

（1）高管从军经历

从军经历来源于兵役制度的执行。兵役制度是国家关于公民参加军队和其他武装组织，承担军事任务或在军队外接受军事训练的一项重要的军事制度。就其性质而言，兵役制度基本上分为两种：一种是义务兵役制度。这种制度是指国家利用法律形式规定公民在一定的年龄内必须服一定期限的兵役，带有强制性，如韩国、新加坡、瑞士等。另一种是志愿兵役制度。这种制度是指公民凭自愿应招到军队服兵役，并与军方签订服役合同，如美国、英国、加拿大、澳大利亚等。我国的兵役制度经历了志愿兵役制度、义务兵役制度、义务兵役制度与志愿兵役制度相结合三个阶段。《中华人民共和国兵役法》规定，每年12月31日以前年满18周岁的男性公民，都应在当年6月30日以前进行兵役登记。进行兵役登记后，个人可根据意愿选择是否应征入伍，必要时国家可强制征集。虽然《中华人民共和国兵役法》规定每个符合条件的公民都有履行兵役的义务，但由于我国符合基本条件人口基数大，每年自愿入伍的人数已经满足了我国军队征兵所需，因此我国公民参军入伍没有体现出强制性，这使得从军经历不是每个个体都拥有的经历，它是一项特殊的人生经历。另外，本书研究的高管主要出生于20世纪五六十年代，结合当时的时代背景，无论是出于对军营生活的向往或个人就业的考虑，还是出于当时社会对军人职业的认同，参军都不失为一个很好的选择，对社会各阶层都具有强大的号召力，这意味着当时选择参军的个体具有一定的随机性。因此，本书研究高管从军经历具有可行性。

本书定义的从军经历是指曾在中国人民解放军和中国人民武装警察部队服现役的经历。本书将满足下列条件之一的高管视为有从军经历：第一，拥有军队服役、任职经历；第二，军事院校毕业或任职。

（2）企业战略定位

企业战略是指企业为了开发核心竞争力、获取竞争优势所采取的一系列约定和行动（Hitt et al.，2007），其关键是建立企业的竞争优势，通过低成本、差异化、集中化等战略组合提高经营的有效性（Porter，2001）。企业的战略定位是战略管理过程中的关键环节，目的在于创造一个独特的、有价值的竞争地位。换言之，战略定位就是选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动等（Porter，1996）。在同一产业中，相对于竞争对手的战略和结构上的差异定位，往往是企业持续竞争优势和超额利润回报的重要来源（Oliver，1997）。战略定位本身可以从多个角度进行理解，有学者将战略定位理解为企业的战略风格，如将企业战略定位界定为进攻型战略和防御型战略（Miles & Snow，1978；Bentley et al.，2013；孙健等，2016；王化成等，2016；刘刚和于晓东，2015），有学者将战略定位理解为企业的竞争战略，如将战略定位界定为成本领先战略和差异化战略（周兵等，2016），还有学者将战略定位理解为企业战略的行业定位，如战略差异度（赵晶等，2015；叶康涛等，2014，2015；Tang et al.，2011）。根据波特（Porter，1996）的定义，战略定位就是选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动等。因此，本书以战略差异度来衡量企业战略定位，刻画企业战略偏离行业常规战略的程度，反映了企业在行业层面中的战略定位。

（3）战略性投资

投资是为了获得未来的经济利益和竞争优势而把企业现有的经济资源投入经营活动或其他相关活动的行为。按照投资目的划分，企业投资可以分为财务性投资与战略性投资。战略性投资（strategic investment）是近年来在战略管理和财务会计领域中备受关注的一个概念，是企业战略决策中的一个重要方面（Maritan，2001；Sanders & Carpenter，2003），对企业的稳定发展与股东财富创造具有重要的作用。相较于财务性投资，战略性投资往往与企业战略发展紧密相关，以实现企业的长期战略目标。狭义的战略性投资是指对企业未来发展产生长期影响的资本支出，主要包括新产品的开发、新的生产技术或生产线的引进、新领域的进入、兼并收购、资产重组、生产与营销能力的扩大等。广义的战略性投资不仅仅从企业内部的视角关注其生产经营能力建设，还从企业外部的视角关注有助于企业获取与维持竞争优势的其他能力建设。本书的战略性投资就是广义的战略性投资，是指与企业战略发展密切相关的，有助于获取和维持企业竞争优势与战略地位，以实现企业长期战略目标的经济资源投入。考虑到市场化战略与非市场化战略对企业获取和维持竞争优势都产生了重要影响，且两者在企业资源投入方向上存在较大的差异，本书区分市场化战略投资与非市场化战略投资对企业的战略性投资进行了考察。

（4）市场化战略投资

根据资源基础理论的观点，市场化战略将企业的内部异质性资源视作企业获得和维持竞争优势的关键来源（Barney，1991），强调企业边界内的资源属性与能力（Peng & Luo，2000），因此市场化战略投资着重在企业内部生产经营能力建设等方面进行资源投入，主要包括新产品的开发、新的生产技术或生产线的引进、新领域的进入、兼并收购、资产重组、生产与营销能力的扩大等。其中，并购尤其是战略性并购作为企业实现外延式、跨越式成长和扩张的有效方式，是企业实现资源优化配置和产业结构升级的重要途径（韦斯顿等，2006）。无论是并购双方在人才、技术、财务等方面的资源整合，以提高企业的研发能力和管理效率，还是快速扩大生产经营规模，以提高规模经济效益，战略性并购都有助于企业获取和维持在行业中的竞争优势与战略地位。战略性并购关注的是企业的长期发展，作为企业战略调整的有效手段（方军雄，2008），在获取战略资源、税收优惠、产业转移、市场拓展等方面具有关键的战略意义。因此，本书从战略性并购的视角对企业市场化战略投资进行了考察。

（5）非市场化战略投资

非市场化战略是指企业与利益相关者（包括政府、社会公众、媒体等）建立关系的策略（Baron，1995；田志龙等，2005），强调利用存在于高管外部社会网络中的声誉资本、关系等资源（张书军和苏晓华，2008）。波特和克雷默（Porter & Kramer，2002，2006）指出，企业可以通过非市场化战略（如公益行为、政治行为、环保行为等）来获取持续性竞争优势。因此，非市场化战略投资着重在“关系建设”等方面进行资源投入，以提升企业的竞争地位。慈善捐赠作为企业获取声誉资本等战略资源的重要手段，是与政府、社会公众、媒体等建立关系的常用方式（Wang & Qian，2011；Su & He，2010；Li et al.，2015），有助于建立企业良好的信誉，改善企业的形象和声誉，使企业从社会公众、媒体中获得积极的反馈。这也在一定程度上缓解了政府的财政压力、分担了社会责任，使得政府在政策资源等方面给予企业一定的支持，不仅有助于企业提升其战略地位，又体现在企业绩效上（Godfrey，2005；Porter & Kramer，2002）。因此，慈善捐赠在企业非市场化战略投资中具有重要的地位。基于此，本书从慈善捐赠的视角对企业非市场化战略投资进行了考察。