第一章 仓储制度规范

一、分区管理

笔者所在的水西汽配仓库原来每个人负责3～4家门店的发货和2～3种品牌产品的管理。只要所辖的门店下达了采购订单，责任人就得发货；如果分管的品牌到货了，则要清点入库，并对库存差错率负责。但若其他人员到其管辖的品牌区域拣货[1]，致使出现库存差错[2]算谁的？由于责任不明确，库存差错率很难控制。

通常，仓库接到门店的订单（仓库一般会转为拣货单），由相关责任人把拣好的货汇集装箱。因为装箱人和复核人不能为同一人，所以大家两两交换角色核对。这就要求仓库管理者不仅要认识所有的货品，而且要熟习拣货、装箱、核对等环节。这种方式有利于培养多面手，但效率较低。

为改变现状，笔者采用分区管理方法，把仓库存货空间分为多个区域，每个区域固定分配2～3人。如此，区域内收发货负责人相对固定，其他人员不能随意进入该区域拣货，容易明确责任。如果某区域库存有差错，则由该区域相关负责人负责。同时，工作人员专注于一个区域，效率大幅提高。分区管理，核心是专业化分工、责任到人。

此外，装箱、复核岗位分离，相关人员不再负责拣货，只负责装箱和核对环节；如此，选派几位资深员工，把关出库环节，就能降低发错货概率。

具体实施中，还需要解决以下几个问题。

一是ERP[3]系统不支持订单拆分，单据不能按区域分割。原先拣货单一式两联，一联仓库留存，一联随货发给门店。仓库被分隔成多个区域后，两份单据不够用。

二是一张订单多个区域同时拣货，各区域的发货进度不好控制。需要协调各区拣货进度，确保步调一致。

针对这些问题，提出以下解决方案。

拣货单一式多联，每个区域一联，各区按固定联单拣货既不容易错乱，也不会重复。

岗位分开，各负其责。例如，库管组主要负责品牌产品的到货清点、入库、上架、按单拣货，对库存差错率、拣货及时性、拣货差错率[4]负责；装箱组则要对库管组拣完的货品进行装箱、核对、封箱并搬运至发货区，对发货差错率[5]负责；装箱组要记录复核装箱过程中发现的拣货错误，作为库管组的考核依据。

协调发货进度，对拣货单进行编号；序号越小，优先级别越高。根据订单的紧急程度，订单处理员打印单据并编号，并手工记录于拣货单上。对于每天上午要发的货物，或客户自行提货的，须提前备好货物，订单编号为1～30；对于需要送到货运市场发货的，编号为31～80；对于货运公司晚间上门提货的，编号为81～110。仓库各区域按订单编号由小到大的顺序拣货，协调好各区域拣货进度。对于需紧急发货的，配送人员可与订单处理员协调，修改单据编号，调整优先级。

分区管理，在不增加员工工作量的前提下，可提高工作进度。但是，分区管理也有不足：不能解决区域间的协作问题。因为订单所涉商品不同，且仓库各区域所管理的商品到货时间不同，经常会出现某些区域忙得不可开交，某些区域却无货可发的情况。

为解决这一问题，可使用经济激励手段，引导岗位间协作：当本库区工作量不饱和时，鼓励员工支援其他库区。协助内容包括装箱复核、商品上架、到货清点、分拣等。被支援库区负责记录协作事项、日期、时长（以半小时为单位）。可按月统计工作量。超过20小时的可以带薪休息1天，同时工作量清零；没有达到20小时的，于次月累计数据。