1.3 岗位价值评估关键点与实战演练

同样是公司部门经理，为什么A岗位经理的定薪就比B岗位的高？在制造企业里，是应该给予技术部门人员高薪还是应该给予销售部门人员高薪？在资金有限的前提下，是优先给管理岗位加工资还是优先给基层岗位加工资？

这些问题都是岗位价值评估所直面的和应解决的问题，选择科学的评估模型和有效的评估工具，能够有效提升评估的质效。

1.3.1 岗位价值评估的流程

岗位价值评估是合理薪酬体系设计的重要依据，事关员工切身利益。企业应对岗位价值评估全过程进行公开，并让员工积极参与，从而提高岗位价值评估的公信力，发挥岗位价值评估在薪酬体系设计中的核心作用。

一般来说，岗位价值评估包括从准备到公示的六大步骤。

（1）选定评估方法。岗位价值评估，是希望通过严格、科学的程序对企业不同岗位的相对价值进行评估，从而为企业薪酬体系等制度设计提供依据。所以，选择适合企业实际情况的评估方法就显得尤为重要。目前，使用比较广泛的有海氏岗位评估法与美世国际职位评估法。

（2）开展准备工作。这是岗位价值评估的关键一步。首先，企业应更新、梳理和汇总岗位说明书。岗位价值评估并非评估岗位上的人，而是对“岗位”本身进行评估，因此岗位说明书很重要，应包含岗位职责、岗位权限、任职资格等内容。

其次，企业应选择标杆岗位。将一部分标志性岗位选出，作为标杆，对其进行评估，再将其得分作为剩余岗位评估的重要参考标准。

（3）成立评估委员会（或评估小组）。按一定权重，选取评估委员会的成员（即评委）。为公平、科学起见，评委不得评估同级别岗位，必要时也可通过培训，使评委对评估内容和方法形成一致意见。

（4）开展标杆岗位评估。首先由标杆岗位的负责人对岗位任职资格和工作职责等进行说明，方便评委快速了解要评估的岗位。此后，评委按选定的评估方法对标杆岗位进行匿名评估，在汇总分数之后，对评估得分进行修正，直到所有评委对得分达成一致意见并制定出标准。

（5）开展剩余岗位评估。评委参照评估标杆岗位之后制定的标准，适当把握和调整打分尺度，对剩余岗位按部门的顺序进行评估。在评估结束后，对所有得分进行汇总，采用去除极值等方法保障评估结果的合理性。

对评估数据逐个进行核查确认，一旦发现数据存在异常现象，应立即通知评估委员会成员进行再次确认。确有必要的情况下，可以组织评估委员会对个别岗位重新进行评估。

（6）结果公示。企业不应忽略结果公示的重要性，结果公示能使员工了解岗位的相对价值和晋升渠道，激发其工作热情，有助于建立和谐的劳资关系。

图1.3-1所示为岗位价值评估的流程。

岗位价值评估的六大步骤环环相扣，缺一不可，共同组成岗位价值评估的工作内容。

1.3.2 岗位价值评估委员会

进行岗位价值评估时，企业应从各个部门抽调管理人员，成立评估委员会（或评估小组）。

评估委员会进行岗位价值评估的依据是岗位说明书，由于评估委员会成员来自不同部门和岗位，评估过程中常常会出现结果偏差较大的问题。针对这些问题，企业需提前设计解决策略，否则评估工作的结果会偏离实际情况。

1.评估委员会评估过程中的常见问题

评估委员会评估过程中的问题来源，主要是其成员的主观思维，具体表现为以下几个方面。

（1）评估委员会主管对各岗位的偏好差异。评估委员会主管的打分所占比重相对较高，如果评估委员会主管对某个部门、岗位存在偏好，则很容易导致该岗位评估价值高于实际的情况。

（2）工作内容不明确导致评分基础可靠性差。评估委员会成员一般来自不同部门，可能对其他部门的工作内容了解较少，容易出现误打分的情况。

（3）评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。这主要是因为评估委员会成立后没有对其成员进行统一的培训，对于同样的评估因素，每个人可能会有不同的理解。

（4）评估委员会人员变动。评估工作是一项系统性工作，如果因特殊原因评估委员会成员变动，则容易出现各项评估因素得分差异较大的情况，导致评估结果失去参考性。

2.解决策略

解决评估委员会评估过程中的常见问题的关键，在于降低成员主观性，确保他们熟悉了解每一个岗位的工作内容。

具体的解决策略如下。

（1）合理选取评估委员会成员。评估结果的准确性，很大程度上取决于评估人员是否客观。因此，在评估委员会成员的选择上，企业应选取对公司部门、岗位情况有充分了解，且具有一定影响力的人员。此外，评估委员会的成员构成也应覆盖企业不同层面。

例如，某企业在进行岗位价值评估时，成员包括总经理1人、副总经理1人、各部门总监各1人、中层管理者3人、员工代表2人。这样的评估委员会成员构成基本覆盖了企业的不同层面，具有一定的代表性。

（2）做好评估方法培训。评估方法能直接决定评估意见，通过培训，确保每位成员充分掌握正确的评估方法，可以有效减小结果的误差。

（3）增加高层打分权重。企业高层往往是最了解企业运作全貌的人，其看待和分析岗位的角度往往更符合企业发展需求，给予高层如总经理、副总经理较高的打分权重，能提高评估结果的全局性。

（4）保证评估委员会成员充分理解岗位说明书。评估委员会成员评估岗位的依据是岗位说明书，每一个成员应充分理解岗位说明书的内容，从而有效避免打分结果偏差。

1.3.3 岗位价值评估模型

现实工作中，要准确衡量岗位之间的相对价值并非易事，通过构建岗位价值评估模型，企业可以更精准地量化各岗位的相对价值，从而科学分析各岗位的重要程度。

常用的岗位价值评估模型，将岗位价值系统要素分为7类，并在此基础上细分为17项子要素，最后再赋予这些子要素不同权重和分值。评估委员会只需根据这些子要素进行打分，再按分数进行分级，即可得出评估结果。

岗位价值评估模型如表1.3-1所示。

（1）对企业的影响。这是整个模型里占比最大的要素，占40%。其子要素为基本影响和成长促进。其中，基本影响主要评估岗位对企业收入、成本、产品质量的影响，成长促进则用于衡量员工的贡献程度。

（2）解决问题。解决问题要素占21%，主要评估岗位的复杂性与创造性。设置该要素的目的在于衡量岗位的工作难度以及员工的工作创新程度。

（3）责任范围。责任范围要素占10%，其子要素为工作独立性、工作内容的广度和知识的广度。

其中，工作独立性是指员工工作时的独立程度，例如工人需要全程参与本岗位工作，质检只需间歇性控制，而总监是以效果控制的。

工作内容的广度，主要衡量工作内容的复杂程度。例如工人可能只需进行重复的体力劳动，而总监则需要领导整个业务领域的工作。

知识的广度，主要衡量岗位工作中使用到的知识数量。

（4）监督。监督要素占9%，一般用来衡量管理层的岗位价值。监督要素的子要素为人数、层次和下属素质。一般来说，下属素质越高，管理的人数越多，其层次也越高。

（5）知识经验。知识经验要素占9%，其中经验占60%，知识占40%。具备相关知识是从事某一岗位的门槛，所以知识水平越高，评分越高。但对于很多企业来说，一般会更看重岗位工作的工作经验，所以经验的占比相对较高。

（6）沟通。沟通要素占6%，包括的子要素为沟通频率、沟通技巧和内外因素。沟通要素衡量的是员工的沟通水平。在企业中，沟通水平高的员工往往能更好地达成目标。

（7）环境风险。环境风险要素占5%，衡量的是员工工作环境的条件与风险，目的是给予具有不同程度危险性的岗位相应的补贴或工资。

1.3.4 岗位价值评估实战演练

深圳某食用油制造公司A（以下简称“A公司”），除销售部以外，一直以来使用的都是“底薪+年终奖”的薪酬结构。A公司近两年不断发展壮大，公司员工人数达到了180人，但由于薪酬结构缺乏激励性，大部分员工认为做多做少都拿一样的工资，因此工作积极性普遍不高。负责人王总意识到这个问题，于是组织高层商讨，一致决定对公司的薪酬结构进行调整，并尽快进行岗位价值评估，以评估结果来定级定薪。

A公司内部有行政部、财务部、销售部、技术部、生产部等多个部门，由于人员众多，A公司决定使用7类要素17项子要素的评估模型进行评估。

以销售部华南地区销售总监李先生为例，对其岗位价值进行评估。表1.3-2所示为李先生的岗位价值评估表。

李先生负责的市场业绩，直接关系到公司在华南地区项目的收入，整个地区每年贡献的业绩占公司整体销售业绩的30%，公司也逐年加大在华南地区的投入。此外，根据公司规定，李先生还需对销往华南地区的产品质量问题负责。

因此，根据岗位价值评估模型，李先生在“对企业的影响”这个要素上，其基本影响得分为220分，成长促进得分为120分，合计340分。

在“解决问题”要素上，李先生应随时根据市场行情对销售计划进行调整，由于客户关系良好，整体业绩趋于稳定，因此其复杂性得分为84分，创造性得分为63分，合计147分。

在“责任范围”要素上，李先生对销售效果负责，只负责开拓市场和管理销售人员的工作，因此其工作独立性得分为28分，工作内容的广度得分为28分，知识的广度得分为16分，合计72分。

在“监督”要素上，李先生管理25名销售人员，因此其层级得分为26分，人数得分为16分，下属素质得分为13分，合计55分。

在“知识经验”要素上，李先生拥有本科学历，有四年以上工作经验且一直从事食用油行业，因此其知识得分为20分，经验得分为54分，合计74分。

在“沟通”要素上，李先生需要频繁与下属和客户进行沟通，需要较强的沟通能力，因此其沟通频率得分、沟通技巧得分、内外因素得分皆为18分，合计54分。

在“环境风险”要素上，李先生工作风险低，但需要经常出差，因此其环境条件得分为16分，工作风险得分为8分，合计24分。

根据得分情况，李先生总分为766分。根据该公司的相关制度和规则，李先生得分所对应的薪酬等级为24级。按照公司薪酬分配标准，李先生的底薪为3万元，业绩提成为8%，年终奖为销售额的5%。

通过岗位价值评估模型，企业可以计算出每个岗位的相对价值，再通过建立价值等级，即可为员工薪酬的确定提供依据，方便企业科学地进行薪酬分配。